четкой должностной ориентации, поскольку полезны всем категориям сотрудников (к примеру, тренинги по самоорганизации).
Методика и технология тренинга
Перед принятием решения об использовании тре- нинговых программ следует ответить на целый ряд вопросов:
1) каковы цели тренинга и как их можно определить?
2) каковы потребности организации и / или ее со- трудников в тренинговой программе и, как след- ствие, какого типа тренинг (в развитии професси- ональных навыков или в области межличностных коммуникаций) требуется?
3) какие сотрудники должны участвовать в тренинге?
4) какие методы и техники следует использовать?
5) как можно будет оценить эффективность тренинга?
Без четких ответов на эти и некоторые другие во- просы эффективность тренинговых программ может резко снизиться. Для ее повышения необходимо учи- тывать следующие составляющие научного обоснова- ния тренинговой программы 42 1 :
• анализ потребностей в тренинге (систематичес- кая диагностика дефицита важных для организа- ции способов и образцов поведения, потребностей в специфических видах тренинговых программ, проведение которых необходимо для достижения организационных целей);
|
|
• подбор методов и техник, соответствующих це- лям тренинга;
т оценка тренинговой программы, т.е. измерение ее результатов.
Итак, первый компонент обеспечения тренинговой программы — анализ потребностей в тренинге, который необходимо осуществлять на трех основных уровнях:
• всей организации (organizational analysis) — заклю- чается прежде всего в выяснении слабых мест орга- низации, к которым относятся, например, большие потери рабочего времени, частые прогулы, жалобы клиентов, высокий процент брака, чрезмерная те- кучесть кадров, нездоровый климат в коллективе.
Кроме того, анализ общеорганизационных потреб- ностей в тренинге учитывает влияние на персонал планируемого развития организации, изменений внутренней ситуации и требований внешней сре- ды. В зависимости от выявленных организационных потребностей разрабатываются и осуществляются тренинговые программы, ставящие целью удовлет- ворение организационных потребностей посред- ством тренингов квалификационных, повышающих профессиональное мастерство, и мотивационных, увеличивающих трудовое усердие;
• рабочего места (functional-unit, departmental ana- lysis) -- выясняет, какие знания, навыки и уста- новки необходимы для выполнения заданий, пре- дусмотренных должностью или рабочим местом. Если характер выполняемых работ, отраженный в профессиограмме или профиле требований ра- бочего места, выходит за рамки стандартных для организации профессий и квалификаций, то ей необходимы тренинги, восполняющие существу- ющие пробелы в профессиональной подготовке работников;
|
|
• отдельного сотрудника (individual employee ana- lysis) -- призван выяснить, насколько способнос- ти, знания, навыки и установки реальных работ- ников соответствуют их должному состоянию, профессиограмме. Если между должным и фак- тическим состоянием обнаруживается несоответ- ствие (второе не удовлетворяет требованиям пер- вого), то устранить его можно, в том числе и с помощью тренингов.
Излюбленным методом анализа потребностей в тренинге является периодическое заполнение т.н. оце- ночного вопросника (опросного листа), который в боль- шинстве случаев представляет собой анкету, содер- жащую перечень навыков, способностей и умений, необходимых для успешного выполнения конкретной работы. Как правило, сотрудников организации про- сят внимательно прочитать анкету и отметить те пун- кты, которые, по их мнению, следует усовершенство- вать путем тренинга во имя лучшего выполнения текущих заданий или продвижения по служебной ле- стнице. В качестве примера приведем отрывок из по-
982 Добйого вопросника.
Глава 1. Тренинги н центры оценки персонала
1. Умение эффективно распоряжаться рабочим временем | Да | Нет |
2. Умение справляться со стрессовыми ситуациями | Да | Нет |
3. Навыки письменного общения | Да | Нет |
4. Навыки устного общения | Да | Нет |
5. Умение слушать окружающих | Да | Нет |
6. Производительность моего труда | Да | Нет |
Рис. 7.1. Необходимо ли мне совершенствовать...
Анализ потребностей в тренинге, проводимый на разных уровнях организации трудовой деятельности — необходимое условие высокой эффективности тренин- говых программ. Однако практика показывает, что такого рода анализ проводится организациями далеко не всегда, так как руководители зачастую исходят из банального предположения, согласно которому «тре- нинги полезны всегда». В действительности неясное представление о потребностях организации не позво- ляет определить четкие и конкретные цели тренинго- вых программ, что, в свою очередь, затрудняет выбор оптимальных технид и методов и снижает эффектив- ность тренинга в целом.
Определив потребности в проведении тренинга, необходимо установить цели, достижение которых способствовало бы удовлетворению этих потребностей. Грамотно поставленные цели тренинговой программы показывают, какими организация, подразделение или конкретный индивид должны стать после ее заверше- ния. Цели, преследуемые тренинговыми программами, могут быть разделены на три категории:
• учебно-образовательны,е цели (какие правила, фак- ты и понятия должны быть усвоены в процессе про- хождения тренинга; кого и когда следует обучать?);
• общеорганизационные цели и цели отдельных де- партаментов, отделов и подразделений (какое влияние тренинговая программа окажет на резуль- таты деятельности отдельных подразделений и организации в целом?);
• цели, связанные с деятельностью конкретных индивидов, и цели роста (каково будет воздействие тренинга на поведение и установки людей, уча- ствующих в нем, а также на их карьеру и профес- сиональный рост?).
Определив цели тренинга, мы переходим ко вто- рому компоненту обеспечения тренинговой програм-
II, Практический раздел
мы — подбору методов и техник, соответствующих це- лям конкретного тренинга. Тренинговые методы — это методы или способы обучения, к которым относятся, например, ролевые и плановые игры, метод конкрет- ной ситуации, семинар, мозговая атака, групповая дискуссия и т.п. Некоторые авторы трактуют тренин- говые методы достаточно широко и относят к ним внут- риорганизационную ротацию, спецкурсы, наставниче- ство, кружки качества и т.п. в тех случаях, когда эти формы работы используются в целях производствен- ного обучения.
|
|
Тренинговое обучение проводят специально под- готовленные люди, именуемые тренерами. Как прави- ло, они имеют базовое или дополнительное психологи- ческое образование
Подчеркнем, что тренинги -- очень интенсивное обучение; некоторые из них разделяются на части, на проведение каждой из которых отводится по два-четы- ре дня. Продолжительность одного учебного дня состав- ляет обычно 8—10 часов, а оптимальное количество участников группы - 10 — 12 человек. Как правило, тре- нинги проходят в просторных, специально оснащенных аудиториях компаний-организаторов. На территории заказчика их проводят в подготовленных для этого поме- щениях — актовых залах или комнатах переговоров. Иногда, если содержание тренинга требует от его уча- стников полного отключения от повседневной работы, им предлагается провести занятия в загородном доме отдыха.
Перед началом занятий тренер определяет пред- ставления, цели и ожидания участников предстоящего тренинга: в идеале все эти факторы должны учитывать- ся при его проведений. Затем он дает упражнения на
«разогрев», призванные помочь участникам тренинга отвлечься от повседневных забот, настроиться на за- нятия и активно включиться в работу.
Основная часть тренинга представляет собой раз- бор теоретического материала, который закрепляется ролевыми играми или индивидуальными упражнени- ями. Использование в тренинге принципа активности объясняется тем, что человек усваивает 10% из того, что слышит, 50% — из того, что видит, 70% — из того, что проговаривает, и 90% -- из того, что делает сам. В ходе тренинга участники имеют возможность отра- ботать новые способы поведения, поэкспериментиро- вать с ними. В группе создается творческая обстановка
Глава 1. Тренинги и центры оценки персонала
|
|
и доверительная атмосфера, способствующая раскры- тию каждого участника и более эффективному усвое- нию знаний, выработке умений и навыков. Иногда для усиления результативности того или иного упражне- ния его снимают на видеокамеру; позднее участники просматривают материал, обсуждают его, определяя плюсы и минусы своей подготовки. В конце следуют комплексные задания, позволяющие проверить, на- сколько хорошолюди усвоили информацию.
Оценка эффективности тренинга
Мы уже упоминали, что третьим компонентом обес- печения тренинговой программы является оценка ее эффективности и определение достигнутых результа- тов. Суть данной процедуры заключается в сопостав- лении по заданным параметрам (объективным показа- телям) состояния обучаемых до и после тренинга. В зависимости от задач обучения объективным резуль- татом может являться уменьшение конфликтных ситу- аций, увеличение количества удовлетворенных клиен- тов, улучшение имиджа компании, увеличение уровня продаж и т.п.
Несмотря на кажущуюся простоту процедуры оценки, ее практическое осуществление порождает немало трудностей, связанных прежде всего с тем, что за время, прошедшее между начальной и итоговой оценками обучаемых на них могли оказать влияние различные факторы: стихийное, естественное расши- рение практического опыта, адаптация к работе, осо- бое внимание со стороны экспертов и руководства и т.п. Возьмем самый простой случай. Компания прово- дит ряд тренингов по навыкам продаж и развитию системы управления продажами для своих «сейлзов». По итогам следующего квартала имеет место прирост продаж. Весьма соблазнительно приписать операцион- ные успехи эффекту от проведенного мероприятия и оценить экономическую эффективность тренинга че- рез сопоставление прироста выручки от реализации со стоимостью тренинга. Подобная методика оценки под- купает простотой и наглядностью и широко распрос- транена во многих компаниях, однако на ее достовер- ность нельзя полагаться полностью. В приведенном примере прирост продаж может быть связан как с тренингом, так и с маркетинговыми мероприятиями,
изменением потребительских предпочтении, развити- ем конъюнктуры рынка, динамикой цен и т.д. Простая связка «тренинг — прирост продаж» приписывает ус- пех лишь одному из возможных факторов. При коррект- ной же оценке эффективности тренинга следует исклю- чить или, по меньшей мере, учесть их влияние.
В качестве критериев оценки результативности тренинга целесообразно использовать те показатели, которые в свое время применялись для определения потребностей в его проведении. Критерии оценки под- разделяются на: внутренние (оценка полезности тренин- га самими обучаемыми; учебный успех или достижения обучаемых, демонстрируемые ими в тренинговых упраж- нениях и играх) и внешние, характеризующие влияние тренинга на реальньш трудовой процесс (изменение эффективности труда на рабочем месте, влияние цс\ работу подразделения и т.п.).
В целом оценку эффективности проведенного тре- нинга следует проводить по четырем основным на- правлениям:
I) реакция —Как отнеслись к тренингу его участни- ки? Понравился ли он (содержанием, структурой, организацией, учебными методиками, способнос- тями и стилем ведущих, характером окружения, степенью достижения поставленных задач) им и насколько? Каковы рекомендации по его улучше- нию?
2)знания — Какую информацию (теоретического и практического толка) удалось получить участникам тренинга? Насколько хорошо они ее усвоили?
3) поведение — Изменилось ли трудовое и профес- сиональное поведение людей, принявших участие в программе 42 2 ?
4) результаты — Каковы результаты, достигнутые и ходе тренинга? (Полученные результаты оценива- ются с точки зрения таких факторов, как уменьше- ние текучести кадров, снижение себестоимости выпускаемой продукции при улучшении ее каче- ства, повышение эффективности и производитель- ности труда и т.п.).
Оценки эффективности тренинговых программ делятся на послетренинговые и долгосрочные. Первые измеряют эффект тренинговой программы непосред- ственно после ее завершения, вторые — по истечении определенного промежутка времени. Получение все- сторонней картины эффективности тренинговой про-
Глава 7. Тренинги и центры оценки персонала
граммы предполагает использование обеих оценок. В любом случае эффективность тренинга определяется последующим применением полученных знаний и при- обретенных умений на практике. В реальной действи- тельности — мало просто научить чему-то сотрудников, необходимо, чтобы они имели возможность использовать новые умения, и сами были заинтересованы работать лучше.
Бизнес-тренинг
Под бизнес-тренингами понимают очень короткие (1—4 дня) курсы повышения квалификации. Речь идет, например, об однодневных тренингах, таких, как «Ис- кусство проведения эффективных презентаций», пред- назначенных для менеджеров, которым по роду заня- тий приходится часто «показывать товар лицом»; или двухдневных — «Как правильно планировать время», где каждый из хронических «опоздалыциков» учится распределять свои дела по четырем группам: А — важные и срочные, Б — важные, но не срочные, В — срочные, но не важные, Г — не важные и не срочные. Как видно из этих примеров, на тренингах обычно учат тем навыкам, которые могут применяться во многих областях деятельности. В основе большинства тренин- гов лежат западные курсы, написанные профессиона- лами и для профессионалов. Сегодня все они специ- ально адаптируются к российским реалиям, что выгодно отличает их от переводных книг, в которых до сих пор можно найти не вполне адекватные нашей действитель- . ности советы.
По форме организации бизнес-тренинги могут быть корпоративными и открытыми. Первые органи- зуются по запросу сотрудников конкретной компании. Соответственно во время проведения корпоративного тренинга ведущие стараются использовать примеры из жизни этой компании, моделировать ситуации, сход- ные с уже имевшими место. Это, несомненно, усили-
вает эффект от тренингов. Кроме того, персонал ком- пании, прошедший корпоративный учебный курс, может общаться на одном языке, что способствует за- креплению и распространению новых знаний. На от- крытые тренинги могут записаться все желающие. Они проводятся по той или иной тематике в заранее огово- ренное время. Этот тип тренингов подходит тем ком-
паниям, которые хотят обучить всего нескольких сво- их сотрудников.
Основной целью бизнес-тренингов является стрем- ление овладеть практическими навыками профессио- нального ведения бизнеса, помочь команде единомыш- ленников преодолеть трудности, научиться быстро реагировать на изменения, диктуемые рынком, приспо- собиться к жестким правилам деловой игры и достичь совершенства и командной сплоченности, столь необ- ходимых для выживания и сохранения конкуренто- способности организации. Вот лишь некоторые преиму- щества бизнес-тренингов:
• повышение квалификации, обходящееся организа- ции дешевле подготовки специалистов;
• значительно меньшая по сравнению с проведени- ем специализированных программ подготовки про- должительность тренинга персонала;
• высокая эффективность тренинг-программ, дости- гаемая за счет целевой концентрации на конкрет- ном круге задач.
.Если организация настроена на процветание и выживание, то ее руководству необходимо осознать, что постоянное совершенствование профессионализма со- трудников (в том числе и посредством проведения раз- нообразных тренингов) есть основной (а зачастую и единственный) путь к лаврам победителя. В подтверж- дение этого приведем результаты исследований, прове- денных среди западных компаний и отражающих вза- имосвязь между уровнем выживаемости организаций и количеством проведенных тренингов. Согласно обоб- щенным данным, в течение первых 10 лет своего при- сутствия на рынке выживают всего 10—12% пред- приятий; при этом три, четыре и более обучающих семинаров для руководителей компаний увеличивают их шансы на выживание до 90%.
Тренинговые методики позволяют получить конкрет- ный ответ на вопрос: «Как сделать бизнес успешным?» А именно с помощью каких методов и алгоритмов управ- лять людьми и процессами, строить взаимодействия внутри компании, работать с клиентами, успешно осу- ществлять продажи своей продукции или услуг, повы- шать эффективность работы отдельных сотрудников и организации в целом. Неудивительно, что бизнес-тренин- ги столь популярны в наши дни.
В целом метод преподавания, используемый в про- цессе бизнес-тренингов, близок к методу «погруже-
Глава Тренинги и центры оценки персонала
ния», который применяется на интенсивных языковых курсах. Как правило, весь тренинг сопровождают ро- левые игры, сценки и даже розыгрыши. Ведь для того чтобы опыт и полученные знания преобразовались в новые умения и навыки, необходим позитивный на- строй.
Как обстоят дела с бизнес-тренингами в России? Сегодня с полной ответственностью можно утверж- дать, что российский рынок бизнес-тренингов состо- ялся: есть широкий круг компаний, которые активно пользуются этой услугой, есть определенное число фирм и «свободных» тренеров, заявляющих или реаль- но предоставляющих ее, сформировалась и некая рыночная цена последней. Вместе с тем нельзя не от- метить, что рынок этот весьма ограничен, ведь бизнес- тренинги делать трудно.
Становление тренингового бизнеса в России оп- ределяется потребностями компаний и происходит под воздействием следующих факторов:
• развитие и усложнение рыночной ситуации, в ко- торой оперирует практический бизнес;
• рост масштабов и сложности задач, решаемых пер- соналом компаний;
• нарастание конкуренции в каждом сегменте рынка;
• усложнение требований, предъявляемых компани- ям их целевыми клиентами.
Анализируя историю развития российского тре- нингового бизнеса, можно выделить три основных эта- па этого процесса.
Этап 1: 1990—1995 гг. —• период первоначального формирования кадрового состава коммерческих пред- приятий — как российских, так и международных, опе- рирующих в России. Основные черты этого этапа — ориентация на набор кадров, не имеющих практичес- кого опыта в бизнесе: в эти годы люди в компании набирались, как правило, по самым широким и некон- кретным признакам и характеристикам. Объяснение этому самое простое — отсутствие четких критериев, которым должен отвечать персонал, а также ясных и реальных задач, которые нужно решать. В междуна- родных компаниях критериями отбора были возраст (предпочтение отдавалось молодежи) и знание ино- странного языка. Международные компании имели то преимущество, что могли сразу же перенести на рос- сийскую почву систему подготовки кадров, разработан-
ную на мировых рынках, и тем самым начать «воспи- тание» персонала путем простого ознакомления его со стандартами бизнеса.
На этом этапе тренинг был призван решат задачи первоначального ознакомления с бизнесом и давать российским гражданам возможность освоиться в но- вой для них обстановке. Отсюда — широкий спрос на базовые тренинговые услуги в области основ бизнеса, техники и приемов продаж, «интеграционные» курсы, знакомившие вновь набранный персонал со стандар- тами и нормами работы, общения и взаимодействия.
Этап 2: гг. — характеризуется форми- рованием базового костяка персонала, работающего в иностранных компаниях, становлением критериев эффективной работы, отбором специалистов, способ- ных решать более сложные задачи, и постепенным выдвижением российских работников на руководящие должности низшего и среднего уровней. Этап положил начало процессам переманивания компаниями наибо- лее эффективных специалистов, а также функциони- рования формальных систем продвижения и карьер- ного роста.
Тренинговые услуги должны были решать задачи формирования эффективных команд специалистов, работающих в многонациональной среде. Много уси- лий было посвящено интеграции российских подраз- делений иностранных компаний в глобальные програм- мы международного бизнеса. Ряд компаний проводил сам или заказывал на стороне тренинги, нацеленные на мобилизацию персонала на выполнение конкретных На этом этапе появились и целевые тре- нинги, направленные на повышение производительно- сти и эффективности персонала. Характерная черта данного этапа — начало специализации тренинговых программ, которые все чаще формировались под кон- кретные бизнес, задачи, уровень ответственности и специализации работников. Одним из главных крите- риев оценки тренинга стало не только предметно-ме- тодическое соответствие его поставленной задаче, но и знание конкретной ситуации в бизнесе, способность обобщать реальный опыт и передавать его участникам занятий.
Начало третьего этапа, который продолжается и поныне, можно датировать августом 1998 г. Травмиру-
990 ющий опыт внезапного краха всей экономической
Глава Тренинги и центры оценки персонала
системы, массовые увольнения квалифицированных специалистов, сокращение операций на российском рынке стали переломным моментом в истории разви- тия тренингового бизнеса в России. Прежде всего, в распоряжении бизнеса оказался огромный пул высо- кокомпетентных работников, прошедших многолетнюю подготовку и готовых работать за значительно мень- плату и компенсационный пакет. Тренинг для таких специалистов казался излишним по определе- нию. С другой стороны, массовый исход с рынка ино- странных менеджеров, не выдержавших психологичес- кого потрясения, вызванного кризисом, буквально оголил многие участки управленческой, руководящей
работы. Риск ведения бизнеса в России казался мно- иностранцам слишком высоким, поэтому россий- ские специалисты получили перед своими иностран-
ными коллегами конкурентное преимущество.
Характерная черта этого этапа — широкое выдви- жение на руководящие посты российских специалис- тов, обладающих богатым опытом практической опера- тивной работы и явно недостаточным опытом принятия серьезных управленческих решений. Компании столк- нулись с проблемой адекватной замены персонала, принимающего решения, российскими специалистами, с необходимостью радикального пересмотра всех сте- реотипов ведения бизнеса и освоения персоналом но- вых навыков работы на рынке в условиях сокращения спроса, ужесточения конкуренции, переноса важней- ших решений на оперативный уровень.
Резко возросшие требования к эффективности менеджерского и исполнительского персонала поста- вили перед руководством компаний новые задачи в области развития Само понятие «развитие персонала», имевшее на предыдущих этапах по боль- шей части формальный характер, стало теперь жиз- ненно важной задачей. Рынок требовал наличия в ком- паниях не только хороших работников, в совершенстве знающих свою специальность, но и людей, способных
. к нестандартному решению проблем, быстрой выра- ботке решений, эффективной организации их опера- тивного исполнения в условиях быстро меняющейся рыночной ситуации.
Тренинг-сообщество не сразу отреагировало на изменение характера и интенсивности спроса. В эти годы участились случаи прямых конфликтов между
участниками тренингов и тренерами, неспособными разбираться в сложных реалиях бизнеса, действовав- шими по старинке, в надежде на то, что наработанные навыки и знания, которые так хорошо продавались в прежние времена, будут работать и впредь. На пер- вый план вышли вопросы — способен ли данный тре- нинг помочь в решении конкретных бизнес-проблем? Может ли он быть полезен для конкретных подчинен- ных, на которых легла большая ответственность? Та- ким образом, тренинг начал превращаться в консуль- тационные сессии для специалистов, на которых не столько отрабатывались новые навыки и знания, сколь- ко анализировался и обобщался реальный опыт, выра- батывались новые решения и подходы. В этот период получили второе рождение, казалось бы, давно прой- денные тренинги по мастерству презентаций, навыкам делового общения, организации продаж. Рынок изме- нился, сложность бизнеса многократно возросла, и уже опытные работники начали ощущать необходимость переосмысления старых стереотипов и приспособле- ния традиционных методов работы к новым реалиям.
Получила развитие и мотивационная составляющая тренингов, ибо в новых условиях эффективная мотива- ция работников на решение сложных задач преврати- лась, в буквальном смысле слова, в условие выживания бизнеса. В эти же годы на рынке появились высокоспе- циализированные курсы, нацеленные на формирование общих подходов в финансах, менеджменте, продажах. Оборотной стороной подобной специализации явилась необходимость в комплексной, всесторонней подготов- ке персонала компаний на всех уровнях — от генераль- ного директора до секретаря.
Компании вышли на новый уровень требований к компетенции своих работников, начали формиро- вать новые критерии оценки эффективности специ- алистов и стали остро нуждаться в адекватном тре- нинговом воплощении собственных потребностей. Компании, как иностранные, так и российские, на- чали вкладывать в программы развития персонала большие деньги, что вынудило их менеджмент тща- тельнее оценивать экономическую эффективность подобных мероприятий.
Постепенно пришло понимание того факта, что хороший тренинг требует больших затрат, а серьезная программа развития персонала сопоставима по сто- имости с крупной инвестиционной программой. В наши
Глава 7. Тренинги и центры оценки персонала
дки спрос на качественные бизнес-тренинги и сто- имость их проведения определяют рыночную этой техники, подтверждая известную истину: «Дешево хо- рошо не бывает».