Принцип, по которому мы живем и умираем, состоит в том, что, научившись что-то делать хорошо, мы хотим выяснить, как это можно сделать еще лучше.
Дональд Петерсон, бывший президент компании Ford Motor
Компаниям давно известно, насколько важно для их процветания управление двумя ключевыми ресурсами: капиталом и рабочей силой. Сегодня к этому списку добавился третий, не менее существенный фактор — время. Десятилетние исследования нескольких сотен компаний определили организацию времени как основной элемент корпоративного успеха.
· Выявлено, что организация времени более важна, чем затраты.
· Более важна, чем уровни продаж.
· Более важна, чем производительность или повышение качества продукции.
· Она затрагивает почти все аспекты бизнеса: от доставки до исследования и разработки, от конкурентной борьбы до изучения нужд потребителя.
Изменение распределения времени в вашей компании
До сих пор я сосредоточивал внимание на путях достижения большего контроля над своим временем отдельных лиц. Эта же глава специально обращена к тем из вас, кто обладает властью изменить порядок распределения времени в вашей компании или организации. Я объясню, почему организация времени всегда должна быть одной из самых насущных ваших забот, и предложу практические пути более эффективного использования этого ограниченного и скоротечного ресурса, чтобы дать вашей компании выигрышное преимущество.
|
|
Например компания Federal Express всего за один год более чем на треть увеличила объем продаж, предложив услуги, гарантирующие срочную доставку.
Время является также важным способом передачи внешнему миру представлений о достоинствах компании. Как долго звонит телефон в вашем офисе, прежде чем снимается трубка? Сколько времени нужно для ответа на письмо? Как быстро решаются проблемы или принимаются решения?
Пятнадцать способов организации времени в компании
1. Ставьте перед служащими четкие цели. Проанализировав 100 исследований по производительности труда, психолог Нью-Йоркского университета Ричард Гейтс и его коллеги обнаружили, что постановка целей увеличивает количество и качество выполненной работы в большей мере, чем какой-либо иной управленческий прием, включая повышение заработной платы и предложение гибкого графика работы.
«Если вы хотите чего-то достичь, вы должны ставить точные и требовательные цели, — говорит психолог Университета штата Мэриленд Эдвин Лок. — Постановка легких или неопределенных целей мало влияет на производительность. Прежде чем люди смогут отдать себя достижению каких-то целей, их необходимо убедить в том, что эти цели важны и стоят затраченного времени».
|
|
2. Разбивайте долгосрочные сложные задачи на краткосрочные, четко очерченные еженедельные и каждодневные цели. Краткосрочные цели делают долгосрочные задачи более «реальными» в психологическом смысле.
3. Цель должна направлять вас, а не управлять вами. В связи с тем, что первоначально намеченный вами путь к достижению цели не всегда оказывается самым удачным, слепое преследование какой-либо одной-единственной цели может снизить общий уровень или качество ваших достижений. Например, журналист, попавший под влияние цели, упрямо придерживающийся заготовленных вопросов во время интервью, может проигнорировать сенсационное откровение, не вошедшее в его список. А журналист, который руководствуется целью, слушает и размышляет и лишь записывает ответы, а не следует перечню вопросов.
Как говорит Мартин Тейлор, вице-президент Hanson Trust, «я не большой сторонник строгих правил, так как с возникновением новых вопросов наши обязанности постоянно меняются. Вы должны быть гибким».
4. Формулируйте проект в терминах ощутимых основных результатов, а не общих целей. Например, будет лучше попытаться увеличить производство продукции на Y процентов или уменьшить затраты времени на возвращение к уже сделанному на Z часов посредством более эффективной организации времени, чем стремиться к неопределенной и расплывчатой цели «повышения производительности».
5. Пресекайте попытки подчиненных, работающих неохотно, отделаться видимостью «занятости» вместо выполнения работы, ставя перед ними строго очерченные цели и требуя отчета об их достижении.
6. Представляйте рабочие планы, подробные графики работ и точные спецификации в письменном виде.
7. Продвигаясь вперед, расширяйте и активизируйте использование новых приемов организации времени. Беритесь одновременно за большее число проблем и охватывайте большую часть всей работы, используя обдуманные рабочие планы.
8. Там, где это уместно, ежедневно рассчитывайте среднее время ответа (СВО) и используйте его в качестве исходного показателя производительности. Вывешивайте СВО в доступном для всех месте.
9. Не удовлетворяйтесь текущими уровнями эффективности использования времени. Размышляйте и говорите об отдаче затраченного времени точно так же, как думаете и говорите о прибыли на акцию без фиксированного дивиденда. Требуйте от своей команды скорости. Но обеспечивайте своих подчиненных инструментами для достижения такого прироста без риска возникновения стресса, вызывающего сгорание и падение морального духа.
10. Исключите шаги, не прибавляющие стоимости, то есть все то, за что ваши клиенты отказались бы платить, будь у них выбор. Подсчитано, что примерно до 90% времени, затрачиваемого в ходе большинства процессов, не дает никакой прибавки стоимости. У инженеров по технологическим процессам есть поговорка: «Исключай, а не чередуй», — что означает: избавляйтесь от всего несущественного. Питер Друкер говорит, что менеджеры должны задавать себе вопрос: «Не обрушится ли крыша, если мы вообще перестанем выполнять эту работу?» Если ответ будет: «Нет», — исключите это задание.
Когда компания American Airlines, возглавляемая Робертом Крендаллом, перестала класть в свои салаты маслины, ни один пассажир не обратил на это внимания. И, конечно же, ни один не пожаловался. Тем не менее это экономит компании $100 000 в год. Небольшие перемены могут складываться в большую экономию. Применяйте философию "маслин" в своей деловой практике.
11. Рационализируйте все, что возможно. Ищите лишнее. Впервые получив информацию о чем-либо, используйте технические средства, чтобы полностью овладеть ею.
12. Там, где возможно, стандартизируйте процедуры. Зачем тратить время на то, чтобы заново изобретать колесо?
|
|
13. Избегайте накопления просроченных заданий, отнимающих значительную часть времени. Отказывайтесь принимать скопившиеся дела за неизбежный факт деловой жизни. Выделите необходимое для их устранения время и в дальнейшем не допускайте повторения подобного.
14. Переключитесь на отчетность в исключительных случаях, а не настаивайте на том, чтобы ваших менеджеров постоянно информировали о состоянии дел в каждой конкретной области.
При такой постановке дел менеджеры будут привлекаться только в тех случаях, когда выполнение задания отклоняется от оговоренного стандарта больше допустимого уровня. Отчетность в исключительных случаях для менеджера по продажам, например, может ограничиваться сообщениями коммерсантов, продавших менее 90% или более 110% своей квоты. Отчетность в исключительных случаях позволяет менеджерам проникнуть непосредственно в суть проблемы или открывшейся возможности. Им не приходится больше тратить время на рассмотрение дел, идущих в основном так, как и ожидалось.
Основная трудность с отчетностью в исключительных случаях заключается в определении исходных параметров. В некоторых областях, например планировании производства, торговле или бюджетном финансировании, стандарты всегда твердо установлены. Но этот вопрос становится более проблематичным в таких областях, как жалобы клиентов, возврат товара или колебания цен.
Сложности возникают и в тех случаях, когда большая часть дела идет не так, как планировалось, и отчетность в исключительных случаях из кратких документов превращается в многостраничные доклады.
Анализ Парето. Эти проблемы можно преодолеть, прибегнув к менее распространенному приему — анализу Парето, названному в честь Вильфредо Парето, об открытиях которого я упоминал ранее (см. главу 3).
Опыт говорит о том, что первые 20% любого отчета содержат более 80% всей его информации. Поэтому вместо объемистого отчета, для внимательного прочтения которого многие менеджеры могут просто не найти времени, сосредоточьтесь на 20%, вмещающих самые существенные факты и цифры. Такой отчет никогда не должен превышать трех страниц. В нем в порядке снижения приоритетов перечисляются моменты, отличающиеся от установленной нормы более, чем на ранее определенную величину.
|
|
Отчет о закупках, например, может включать все изменения цен, когда они находятся выше или ниже нормы, по крайней мере, на 40%.
Анализ Парето не только экономит время при подготовке и чтении отчета, но и повышает вероятность того, что будут замечены его детали и ясно осознан смысл.