Проектирование сервисных организаций

При проектировании сервисных организаций необходимо помнить об одной отличительной особенности услуг: запас услуг создать невозможно. В отличие от производственной сферы, в которой можно в период спада спроса накапливать запасы продукции для сбыта ее в периоды максимального спроса и таким образом сохранять относительно стабильный уровень занятости и загрузки производственных мощностей, в сфере услуг, за редким исключением, необходимо удовлетворять спрос в момент его возникновения. В связи с этим критерий пропускной способности в обслуживании становится вопросом первостепенной важности. Представьте себя во многих обычных ситуациях, когда вы становитесь клиентом сервисного предприятия, например идете в кино или в ресторан. Как правило, если ресторан или кинотеатр переполнен, вы отправляетесь в какое-либо другое место. Таким образом, одним из важнейших вопросов при проектировании сервисного предприятия будет следующий: “Какова должна быть наша пропускная способность (мощность)?” Избыточная мощность ведет к излишним затратам, а недостаточно высокая — к потере клиентов. В такой ситуации используют возможности маркетинга. С этой целью идут на такие ухищрения, как скидки на стоимость авиабилетов в периоды малого спроса, особое меню в выходные дни в рес­торанах и т.д. Эти примеры показывают, почему в сфере услуг так сложно отделить функции операционного менеджмента от функций маркетинга.

Процесс проектирования сервисной организации включает четыре основ­ных элемента, названных Джеймсом Хескетом стратегическим видением сервиса. Первый элемент — это определение целевого рынка (кто будет потребителем данных услуг); второй — концепция сервиса (каким образом мы выделим свои услуги на рынке подобных услуг); третий — сервисная стратегия (каков будет наш пакет услуг и на что сфокусируем обслуживание); четвертый — система предоставления услуг (с использованием каких процессов, персонала и производственных мощностей будут создаваться услуги).

Выбор целевого рынка и разработка пакета услуг входят в компетенцию руководителей высшего уровня. В результате создается платформа для принятия не­посредственных операционных решений сервисной стратегии и проектирования системы предоставления услуг.

Существует много очень важных факторов, отличающих процесс проектирования и разработки услуг от разработки продукции. Во-первых, в данном случае процесс и продукт должны разрабатываться одновременно, поскольку в сферах обслуживания процесс является продуктом. (Обращаем внимание на общепри­знанный факт, что многие производители товаров тоже используют подобную концепцию, чтобы как можно теснее объединить проектирование продукта и тех­нологического процесса.)

Во-вторых, хотя оборудование и программное обеспечение, создаваемые при проектировании для поддержки сервисной системы, можно защитить патентами и авторскими правами, в самом процессе обслуживания отсутствует юридическая за­щита, традиционно доступная в сфере производства товаров. В-третьих, пакет услуг в отличие от пакета товаров, поддающегося точному определению, содержит только основной результат разработки процесса. В-четвертых, многие элементы пакета услуг зачастую определяются уровнем подготовки, которую служащие проходят пepeд тем, как они фактически становятся частью сервисной организации. Особенно это относится к так называемым “профессиональным сервисным организациям”, та­ким как юридические компании и больницы, для открытия которых необходимо пройти сертификацию. В-пятых, многие сервисные предприятия способны радикально изменить предложение своих услуг практически за один день. Такой сте­пенью гибкости обладают, например, так называемые “традиционные сервисное организации”: парикмахерские, магазины розничной торговли и рестораны.

Сервисная стратегия: фокусирование и необходимость

Сервисная стратегия начинается с фокусирования операций, т.е. с определения достигаемых приоритетов, на основе которых фирма, работающая в сфере обслуживания, будет конкурировать на рынке. Эти приоритеты включают следующее.

Внимательное и вежливое обращение с клиентами.

1. Высокая скорость и удобство предоставления услуг.

2. Цена услуги.

3. Разнообразие услуг (как у многоцелевого предприятия).

4. Качество вещественных атрибутов услуг. Для примера можно вспомнить приготовление на глазах клиента сэндвичей с осетриной, исключительно “первой свежести”, изготовление очков в присутствии клиента или составление четкого и понятного страхового полиса.

5. Уникальный профессионализм, позволяющий предлагать такие услуги как разработка стилей причесок, проведение операции на головном мозге или уроки игры на пианино.

Интеграция маркетинговых и операционных функций для достижения конкурентного преимущества. Для достижения конкурентного преимущества в сервисной сфере необходима интеграция маркетинга услуг с процессом предоставления услуг, что позволяет фирмам обеспечивать обслуживания, соответствующий ожиданиям клиентов либо даже первых. Это утверждение справедливо независимо от того, какие критерии движения конкурентного преимущества выдвигаются компанией на первый план. Фирмы, достигшие невероятного успеха в этом процессе (либо потер­нах), становятся легендарными или “кошмарными” (рис. 6.2).

Рисунок 6.2 – Уровни удовлетворенности клиентов обслуживанием

На рис. 6.3 представлена схема взаимосвязей всех элементов, которые ведут либо к обеспечению конкурентного преимущества фирмы, либо к полному ее за­меняю клиентами. Из схемы следует, что функция маркетинга заключается в информировании клиентов о том, что обещает выполнить сервисная фирма, а следовательно, и отвечает за формирование ожиданий клиента относительно результатов обслуживания. Операции направлены на выполнение данного обещания и отвечают за оценку услуги клиентом. Петля обратной связи показывает, что, если результаты неудовлетворительны или не приводят к обеспечению конкурентного преимущества, управленческий персонал сервисной фирмы может изменить либо маркетинговую стратегию, либо саму систему предоставления услуг. Кроме того, схема отражает необходимость отслеживания процесса предоставления услуги и управления им, а также его корректировки для смягчения и устранения негативной реакции прежде, чем клиент покинет систему.

Рисунок 6.3 – Процесс оказания, оценки и корректировки услуги

Отслеживание хода процесса предоставления услуг и управление им основано на обычных управленческих операциях: перераспределении обязанностей служащих с тем, чтобы они могли реагировать на кратковременные изменения спроса (например, в сети супермаркетов Lucky Supermarketsпри увеличении очереди до четырех человек открывается дополнительный расчетный узел) и обеспечения постоянной связи служащих и клиентов для своевременного реагирования на оценки обслуживания клиентами. Во многих сервисных фирмах идут на то, что делают более доступным общение с высшими руководителями (клиентам нравит­ся поговорить с руководителем, но вместе с тем мало кто из них желает разговари­вать с его заместителем).

Корректировка процесса предоставления услуг предполагает специальную подготовку служащих, работающих на “передовой” к эффективной и оператив­ной реакции на такие возможные проблемы, как продажа билетов, превышаю­щих наличие посадочных мест, потеря багажа или некачественное приготовление блюд.

Одним из методов определения степени удовлетворенности клиентов при об­служивании является их опрос. В ходе опроса клиенты должны оценить каждую услугу в предложенном списке и определить их качество по двум шкалам — значи­мость и степень удовлетворенности. Цель такого опроса заключается в том, чтобы направить внимание сервисной организации на те факторы, которые важнее всего для потребителей ее услуг, и особенно на те, степень удовлетворенности к пя­терыми низкая и не соответствует их значимости.

5.5 Структуризация сервисных контактов: сервис-системная матрица

Контакты в обслуживании могут отображаться различными способами.

Шесть из них, встречающихся чаще других, приведены в сервис-системной матрице, изображенной на рис. 6.4.

Рисунок 6.4 – Сервис-системная матрица

Вверху матрицы показана степень контакта клиент—канал обслуживания: защищенное ядро, т.е. система, предполагающая физическое отделение процесса обслуживания от клиента; проницаемая система, в которую клиент может проникнуть, позвонив по телефону или лично присутствуя; реагирующая система, которая характеризуется непосредственным участием клиента и незамедлительной реакцией на его потребности. В левой части матрицы находится шкала, отображающая влияние на сбыт услуг, причем сбыт тем выше, чем теснее контакт с клиентом. В правой части приведена шкала производственной эффективности — чем больше клиент участвует в операции оказания услуги, тем ниже эффективность.

Внутри матрицы перечислены основные способы контактирования клиента с сервисной системой. В нижнем левом углу показаны почтовые контакты, при которых степень взаимодействия клиента с системой невелика; в противоположном – непосредственное участие клиента в обслуживании, при котором клиент имеет возможность настаивать “все делать по-своему”. Остальные четыре элемента матрицы представляют собой разные степени контакта клиента с каналом обслуживания.

Как уже отмечалось, по мере повышения степени контакта клиента и системы следовательно, и его влияния производственная эффективность обслуживания понижается. Однако этот недостаток компенсируется тем, что непосредственное участие усиливает влияние на сбыт услуг, благодаря чему компания имеет допол­нительные продажи. И наоборот, при низкой степени контакта, например, при почтовой связи системы с клиентом, система работает более эффективно, пос­кольку клиент не способен оказать ощутимое влияние на систему (тем более рушить ее). Однако при этом способе контактирования возможности для расши­рения продажи услуг относительно невелики.

В позиционировании каждого элемента матрицы могут наблюдаться определенные сдвиги. В качестве первого примера рассмотрим элемент матрицы под назва­нием “Интернет и явка в сервисную среду”. Интернет, конечно же, выполняет роль посредника между компанией и клиентами, однако Интернет заключает в себе ши­рокие возможности в части предоставления клиентам определенной информации и дополнительных услуг. Поскольку программа, управляющая работой Web-сайта составлена таким образом, чтобы через сайт можно было достаточно гибко реагировать на запросы клиентов, возникают новые возможности в увеличении продаж. Кроме того, эта программа может предусматривать подключение к ее работе соответствующих сотрудников компании в случаях, когда потребности клиента выходя за рамки предусмотренных возможностей. Интернет — это действительно револю­ционная технология в применении к услугам, предоставляемым компанией.

Другой пример сдвига в позиционировании элемента матрицы можно продемонстрировать с помощью элемента “Частичное присутствие”, показанного на рис. 6.4. Этот элемент относится к ситуациям, в которых процесс обслуживания варьируется лишь весьма незначительно, т.е. когда ни клиент, ни обслуживающий персонал не обладают в процессе обслуживания большой свободой действий. В качестве примера можно привести рестораны быстрого питания и парки раз влечений типа Диснейленда. Элемент “Личное присутствие” относится к контактам, при которых процесс обслуживания в общих чертах определен, но при этом существуют разные варианты либо его осуществления, либо предложения това­ров, которые будут составной частью данной услуги. Примером служит обычный ресторан или агентство по продаже автомобилей. “Непосредственное участие в обслуживании” представляет собой сервисные контакты, требования к которым определяются в ходе непосредственного взаимодействия клиента и обслуживаю­щего персонала. К данному типу контактов относится процесс предоставления медицинских и юридических услуг. При этом система может быть реагирующей или просто проницаемой в зависимости от степени мобилизации ресурсов систе­мы для предоставления услуги. В качестве примера можно привести мобилизацию ресурсов рекламной фирмы при подготовке к визиту выгодного клиента или хи­рургическая группа, готовящаяся к срочной операции.

На рис. 6.5 детализируется сервис-системная матрица. На нем отображено, как связаны требования к персоналу, фокусирование операций и использование тех­нологических инноваций со степенью контакта “клиент—канал обслуживания’ Если говорить о требованиях к персоналу, то взаимосвязь технологии почтовых контактов с канцелярскими навыками, знаний Интернета и сервисной среды со способностью помочь клиенту, умений контактировать с клиентом по телефону с навыками общения совершенно очевидна. Частичное присутствие клиента в первую очередь требует освоения процедурных навыков, поскольку в этом случае ра­ботник выполняет в общем стандартизированный набор операций и должен при- держиваться строгого порядка их выполнения. Личное присутствие клиента часто требует от работника специальных знаний и профессиональных навыков (чертежника, метрдотеля, стоматолога-гигиениста), благодаря которым процесс обслуживания приобретает законченную форму. При непосредственном участии клиента в процессе обслуживания персонал, как правило, должен обладать навыками профессиональной диагностики, необходимыми для точного описания потребностей либо пожеланий клиента.

Изображенная на рис. 6.4 матрица и ее детализированный вариант, представленный на рис. 6.5, имеют как оперативное, так и стратегическое назначение.

Оперативное применение сводится к определению требований к персоналу, фокусированию операций и необходимому техническому оснащению процесса обслуживания в зависимости от степени контакта с клиентом. Стратегическое использование подразумевает следующее.

1. Осуществление систематической интеграции операционной и маркетинго­вой стратегии. При использовании этой матрицы отчетливее проявляются альтернативные варианты и, что еще более важно, выкристаллизовываются некоторые очень существенные для проектирования факторы, которые могут повлиять на принимаемые решения. Так, например, матрица ясно показывает, что, если сервисная фирма планирует пре­доставлять свои услуги на основе частичного присутствия клиента, ей не стоит вкладывать средства в высокооплачиваемых профессионалов.

2. Точное определение фирмы с точки зрения разнообразия предоставляемых услуг. Если компания использует все варианты обслуживания, перечислен­ные в матрице, то такой процесс предоставления услуг в ней становится ди­версифицированным.

3. Возможность сравнения способов предоставления подобных услуг в других сервисных фирмах. Это позволяет выявить конкурентное преимущество вашей компании.

4. Возможность выявления эволюционных или циклических (в соответствии с жизненным циклом) изменений, проявляющихся по мере дальнейшего роста и развития фирмы. Однако, в отличие от продуктово-процессной мат­рицы для производственного процесса, в соответствии с которой развитие по мере роста объемов производства обычно идет в одном направлении выпуска продукции по заказу клиента к сборочным процессам), эволюция в обслуживании может идти в любом направлении по диагонали матриц отражая компромисс между сбытом и эффективностью обслуживания.