Природа противоречия

Эффективность компании и построение корпоративной системы

Если речь заходит о построении корпоративных систем управления, то обязательно упоминают информационные технологии (ИТ). Однако при общем ощущении необходимости ИТ в работе компании редко можно встретить четкое понимание места, роли и функции ИТ в корпорации (как в анекдоте: «Чувствую, что 0,5 + 1/2 равно литру, но доказать не могу»). А о том, что ИТ может быть движущей силой при построении эффективной организации, компании вспоминают только как о каком-то теоретическом «извращении».

При построении корпоративной системы необходимо помнить, что существует только одно желание, общее и для руководителей, и для менеджеров, и для функционеров любой компании. Все добросовестные сотрудники хотят работать в хорошо организованной компании, или, используя профессиональный язык — в компании с эффективной организацией.

Зачем компании эффективная организация? Теоретически все понятно. В настоящее время правильно организованная работа компании обеспечивает ей устойчивое положение на рынке. Это аксиома, которую знают все. А вот на вопрос: «Какой вы видите идеальную организацию вашей компании?» — получим массу ответов. Это легко объяснить: каждый из сотрудников видит свою компанию, а также ее цели «со своей колокольни». Или как еще говорят: «Место сидения определяет точку зрения». И совершенно неважно, какое место в иерархии занимает тот или иной сотрудник — его взгляд будет ограничен личным участием в работе компании. Удивительно то, что чем выше профессионализм исполнителя, тем «плотнее шоры на его глазах» — из погреба не всегда виднее.

Таким образом, имеем с одной стороны компанию, которая укомплектована профессионалами своего дела. С другой стороны, эти же профессионалы являются основным препятствием на пути построения эффективной организации компании — в силу своего особого индивидуального понимания миссии, цели и задач компании.

О том, как можно разрешить это противоречие и построить корпоративную систему, рассказывается в этой статье. Конечно, путь будет очерчен схематически, и каждый из элементов схемы заслуживает более детального рассмотрения.

Сразу же следует сказать, что наличие противоречий в работе предприятия в некотором смысле есть благо для самого предприятия, поскольку является источником развития. Но игнорирование его является гибельным если не для самого предприятия, то для денег его «спонсоров».

Вернемся к природе обсуждаемого противоречия.

Любая компания является очень сложным механизмом, внутри которого имеются разные направления деятельности. Часто эти направления соединяются, пересекаются, в общем, составляют единый механизм. Сам этот факт закреплен в стандартах ИСО серии 9000 и подтвержден методологией SADT.

Согласно ИСО деятельность компании правильно рассматривать как процесс, в котором выделяются следующие составные части:

операционная деятельность;

обеспечение операционной деятельности;

измерение и анализ результатов операционной деятельности;

руководство процессом, которое называют «владельцем процесса».

Каждая составная часть может рассматриваться как самостоятельный процесс, имеющий ту же структуру, каждая из составных частей которой так же может рассматриваться как процесс… И так далее, все глубже и глубже в детали процесса.

Как глубока кроличья нора — предмет отдельного разговора. Но уже этого достаточно для того, чтобы понять, сколь сложной может быть организация компании.

Метод описания процессов IDEF0 — как основной механизм моделирования для технологии SADT — учитывает эту специфику и позволяет описывать иерархию процесса любой глубины и сложности.

Согласно этой методологии каждый из процессов имеет:

ресурсы — в первую очередь человеческие;

вход — продукт на входе, который подле жит преобразованию;

выход — результат процесса;

условия выполнения — по сути, ограничения на выполнение.

Владелец процесса как профессионал стремится качественно выполнять именно свой процесс. Это его сфера ответственности. Для этого он всеми правдами и неправдами стремится перевести свой процесс в такое «состояние», когда:

продукт на входе высокого качества и в неограниченном количестве поступает в момент появления необходимости в нем;

ресурсы — не ограничены и зарезервированы;

условия выполнения отсутствуют;

результат процесса максимально похож на вход.

Конечно, такое «идеальное состояние» невозможно. Ведь экономика предприятия есть жизнедеятельность предприятия в условиях ограниченных ресурсов. Поэтому желаемое состояние в действительности невозможно.

Но это не значит, что участники не должны стремиться к нему (это их профессиональная обязанность). Для этого необходимо выполнить три шага.

На первом шаге необходимо преувеличить важность именно своего процесса (профессионализм этому не помеха). Это позволит требовать увеличения ресурса и помощи в повышении технологичности операций процесса.

На втором шаге, при построении технологии процесса, следует вывести все трудоемкие операции за пределы процесса (сохранив, однако, все ресурсы). Кто будет выполнять трудоемкие операции и откуда ему брать ресурсы — это для владельца процесса не интересно.

Ссылаясь на требования технологии, требовать качество продукта на входе. За три шага владелец процесса приближается к идеалу настолько, насколько может.

Из вышеизложенного, надеюсь, понятна природа противоречия и роль субъекта в его эскалации. Все «гребут» к себе. И не стоит ожидать иного от профессионала.

В этом случае очень часто руководство компании принимает решение: «Нанять специалиста, платить ему серьезные деньги». Запомним этот подход, он существенен для дальнейшего изложения.

Теория добавляет: «Сбалансируйте все звенья компании, организуйте компанию так, чтобы она работала эффективно. Используйте для этого существующие методы».