2014-02-02
5338
ССУ организации представляет собой множество элементов и связей между ними. Элементы структуры управления разные по своей физической природе.
В соответствие с принципом многоуровневого описания структуры используются следующие уровни иерархии:
1. Уровень абстрагирования.
2. Уровень управления (слои).
3. Уровень расположения подчинения (эшелон).
Для их различия между собой вводится термин страта, слой, эшелон. В качестве основных страт выбираются следующие:
1. Информационная.
2. Функциональная.
3. Техническая.
4. Технологическая.
5. Организационная.
Каждая из этих страт характеризует определенный аспект функционирования системы управления.
| Наименование страты. | Эл-ты страты. | Характеристика страты. |
| 1. Информационная. | Показатели работы предприятия. | Показатели работы предприятия и связи между ними. |
| 2. Функциональная. | Функциональные задачи управления. | Функциональные задачи управления и связи между ними. |
| 3. Техническая. | Технические средства обработки, хранения и передачи информации. | Технические средства обработки инф-ии и коммуникационные связи между ними. |
| 4. Технологическая. | В качестве эл-ов страты выступают эл-ты информационной, технической, организационной и функциональной страты. | Эл-ты страты и связей между ними, которые определяют технологию обработки и принятия решений инф-ии, кроме связей между однородными. Также присутствуют связи между разнородными эл-ми. |
| 5. Организационная. | Сотрудники аппарата управления. | Сотрудники аппарата управления и связи между ними (связи подчинения, передачи полномочий и ответственности). |
В качестве слоев выбираются 3 основные уровня управления.
|
|
|
1. Стратегический.
2. Тактический.
3. Оперативный.
В качестве эшелонов или уровней управления выбраны уровни расположения (вхождение, подчинение эл-ов в каждой страте).
Существует несколько определений организационной структуры.
1. Организационная структура представляет собой внутренне устройство, которое описывается совокупностью структурных подразделений и взаимоотношением между собой и объектом управления.
2. ОС – это определенная схема взаимосвязи между звеньями управления и отдельными работниками, занятыми решениями управленческих задач.
3. ОС – это структура подчинения между сотрудниками аппарата управления при решении управленческих задач.
4. ОС представляет собой множество сотрудников аппарата управления и связей между ними, характеризующие подчиненность друг другу при решении задач.
1. Линейная.
2. Функциональная.
3. Линейно-функциональная.
4. Линейно-штабная.
5. Дивизиональная.
|
|
|
a. Дивизионально-потребительская.
b. Дивизионально-продуктовая.
c. Дивизионально-региональная.
6. Адаптивная.
a. Проектная.
b. Матричная.
c. Командная (бригадная).
|
Лекция 10.
06/11/2012
Преимущества функциональной системы:
1. Высокая компетентность специалистов, ответственность за выполнение конкретных функций управления.
2. Быстрые решения проблем находятся в компетенции одной функциональной службы.
3. Обеспечение экономии на управление расходами за счет исключения дублирования функций в различные подразделения предприятия.
4. Освобождение линейного менеджера от решения некоторых вопросов по специальным функциям управления.
5. Стандартизация формализации процессов принятия решений по опред ф-ям управл (программирование – выполнение по инструкции).
6. Снижение потр спец-ов мир профиля.
Недостатки:
1. Реализ ф-ии управл предполаг разн сроки, цели и принципы, что затрудняет корд действ в разл функц подразделениях.
2. Св с реш станд задач по опред ф-ям управл.
3. Не подходит организац (предпр) с широкой номенклатурой продукции, действ в среде с быстромен потребит предпочтениями и технолог усл.
4. Плохо адаптир к продуктовой диверсификации.
5. Характериз выс степень централизации.
6. Возник конфл между функц подразд
7. Чрезмерно заинт в реализ целей и задач своих функцион подразд
8. Обычно превышена норма контр, особ на высш уровне управл.
9. Наруш принцип единоначалия.
Линейная структура управления.
 | |||||
 |  | ||||
ЛС построена на основе верт иерархии и базир на строгом подчинении низшего звена управл высшему (предыдущему).
Строго собл скалярная цель команд.
Лин рук-ль – это рук-ль, отв за рез-ты деят-ни орг в целом (директор, ген директор), или отд произв подразд (может быть подразд, оказыв услугу).
Пример лин рул-ля: нач цеха (мастер, бригадир).
ЛС примен при продукт и произв диверсификацмии при высок территор департаментализации.
Преимущ ЛС:
1. Единство и честкость распорядительства
2. Простота управления
3. Личн ответств лин рук-ля за рез-ты работы орг-ции или подразд
4. Наиб эф-но в стаб среде и обесп в этих усл экономию управл расходов
Недостатки:
1. Высок треб к лин рук-лю и больш концентр власти у него
2. Дублирован работ по разл ф-ям управл
3. Расчит на исп действ технологий в усл сложившегося рынка. Эта структура малопригодна при быстромен рын условиях
4. Обычно эф-на в усл бюрократ типа управл (при опред зад алгоритмах реш типичн задач и вып ф-ий управления)
5. В осн исп вершин связи для перед инф-ии о сост произ-ва (снизу вверх) и команд инф (сверху вниз)
 | |||
 |
6. превыш норм контроля
7. высок ст центализации
ЛС в чистом виде встреч редко.
ЛИНЕЙНО-ФУНКЦ структур
От ФР 1 и ФР 2 пунктирн стрелки к исполнителям.
Сущее много модификац ЛФС.
В ЛФС по сравн с ЛС и ФС были развиты горизонт связи.
Преимущества:
1. Раздел задач между лин и функц рук-ми
2. Большая оператив, четкость, управл решений по сравн с ФС И ЛС.
3. Более глубок, качеств перераб инф-ии и подг реш по сравн с ЛС и ФС. Управл реш приним более легко.
4. Возможность привлич консультантов и экспертов.
Недостатки:
1. Слабая вопроиим к измен научно-техн и технолог хар-ра как в проивз., так и в управл
2. Закостенелость сист отнош между отд службами и работниками.
3. Медл передача и перераб инф-ии из-за множества согласов по верт и горизонт
4. Концентрац власти в верх зв управления и достаточно высокая ст централизации (срав с ЛС и ФС ЛФС лучше).
5. Недост четкая ответст сотр, тк сотд готов реш, как правило, не участв в его продвижении
6. Набл превыш нормы контроля
7. Плохо адаптир к быс тро измене рын усл.
|
|
|
Линейно-штабная структура.
 |
|
 | |||
| |||
ВР – высш рук-ль
У ЛР имеется штаб (аналит группа), сост из высококвалиф специалистов (экспертов) по разл ф-ям управл. В него входит и лин???. Аналит группа проводит анализ штабн сост орг-ции в целом (штаб ВР).
Лекция 11
13/11/2012
Преимущества:
1. Высокая степень профессиональных специализаций сотрудников, классификация сотрудников.
2. Точно определяются необходимые виды ресурсов для решения возникающих проблем.
3. Возможность получения системного решения возникающих проблем (т.е. с учетом всех факторов и всех взаимосвязей между задачами) с привлечением высококвалифицированных экспертов по определенным функциям управления.
Недостатки:
1. Передача потоков информации (команды «сверху вниз») и осведомляющей информации («снизу вверх») происходит в основном через местное руководство.
2. Затруднено горизонтальное согласование проблем, т.е. горизонтальные связи слабые.
3. Наблюдается дублирование работ в аналитических группах подчиненных различным линейным руководителям.
4. Подготовка, обработка и анализ информации, используемой для принятия решений, производится достаточно долго, если не используется совр информационная технология и экспортные системы.
Дивизиональная орг структура.
Необходимость применения этой структуры была вызвана резким увеличением размера предприятия, усложнением технологических процессов, диверсификацией производства.
Дивизион – это отельное подразделение.
Эта структура применяется в крупных компаниях.
За центральном офисе остаются следующие вопросы:
1. Стратегия развития предприятия.
2. Планирование крупных научно-исследовательских разработок и НИОКР и их проведение.
3. Планирование и контроль крупных финансовых операций.
Преимущества:
1. Относительно большая самостоятельность руководителей дивизионов.
2. Быстрая реакция на изменение рыночных условий.
3. Освобождение высших руководителей от оперативных и рутинных решений.
|
|
|
4. Решение всех оперативных вопросов возлагается на руководителей дивизионов.
5. Снижение конфликтности и конфликтных ситуаций в следствии согласованности действий дивизионов.
Недостатки:
1. Относительно высокие затраты на координацию деятельности дивизионов.
2. Высокая потребность квалифицированных руководящий кадров.
Выделяют 3 вида дивизиональных структур:
1. Дивизионально-продуктовая.
2. Дивизионально-региональная.
3. Дивизионально-потребительская.
1. Эта структура применяется в тех случаях, когда предприятию важно сконцентрировать различные виды деятельности, связанные с производством какого либо продукта или группы продуктов.
При использовании такого вида структуры:
a. Создаются лучшие условия для использования специализированных средств по производству готовой продукции.
b. Облегчается координация по различным видам деятельности данного продукта или группы продуктов.
c. Максимально широко используются индивид способности и специализированные знания персонала.
В этой структуре ответственность за получение прибыли возлагается на рук-ей отделения. Они управляют производством, сбытом, инженерно-вспомогательной деятельностью, а также контролируют связанные с ними затраты. За счет этого резко возрастают возможности достижения поставленной цели.
Преимущества:
a. Каждому продукту уделяется максимально одинаковое кол-во внимания.
b. Четкое разграничение ответственности и полномочий по каждому виду продукции.
c. Высокие возможности контроля и управления затратами.
d. Гибкость управления и быстрая реакция.
e. В дивизионе по выпуску продукта или группы продуктов уделяется внимание, как на отдельном предприятии, выпускающем данную продукцию.
Недостатки:
a. Возможное дублирование функций разных дивизионов.
b. Чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач руководителей отделений, касающихся своих дивизионов.
| ||||||||||||||
|
|
|
|
| ||||||||||
 |
2. Применяется в тех случаях, когда у организации есть филиалы в различных региональных зонах. Выбор региона для размещения может быть обусловлен следующими соображениями:
a. Снижение транспортных расходов.
b. Использование дешевой рабочей силы.
c. Создать новые рабочие места.
d. Снизить издержки за счет локализации коммерческих операций в пределах регионов.
e. Достичь высокого уровня эффективности работников.
Будучи ближе к покупательному региону отделение получает возможность изучить их потребности и рыночные предпочтения, выяснить, какая стратегия будет иметь больше шансов на успех.
Региональное отделение рассматривается в качестве наилучшего места для приобретения опыта для начинающих руководителей, тк им приходится принимать ответственные решения самостоятельно.
Преимущества:
a. Самостоятельность региональных подразделений.
b. Решение оперативных вопросов.
c. Освобождение высших руководителей от оперативных и рутинных решений.
d. Быстрая реакция на изменение локального рынка.
e. Уменьшение кол-ва конфликтных ситуаций в следствие единства целей в региональном отделении.
Недостатки:
a. Сложность координации деятельности региональных отделений.
b. При наличии филиалов за границей возникают трудности с передачей технической информации.
27.11.2012
Работники функциональных и линейных подразделений непосредственно подчинены руководителям этих подразделений(когда подразделения небольшие). И одновременно они подчиняются руководителю проектной группы на время выполнения проекта. В матричной структуре управления значительную роль играют горизонтальные связи, т.е. управление по проекту. Для формирования горизонтальных связей необходимо:
1. осуществить подбор и назначение главного руковолителя проекта и его заместителя. При небольшом количестве проектов заместители отсутствуют, и руководитель лента подчиняется главному руководителю(как представлено на рисунке). При большом количестве руководителей проектов у главного руководителя имеются заместители, которые курируют несколько проектов.
2. организовать специальную службу управления и координации проекта(ЦУП), которая помогает ГРП координировать деятельномть проектных групп.
3. определение и назначение ответственных исполнителей по каждому проекту в соответствующих функциональных и линейных подразделениях(если привлекается группа сотрудников из подразделения для работы в определенном проекте)
Назначение ГРП и создание ЦУП позволяет ликвидировать недостатки, присущие проектных группам.
Преимущества:
1. Обеспечивается гибкость и оперативность мониврирования ресурсами при выполнении нескольких проектов в рамках одной фирмы.
2. Руководители проектов и руководители линейных и функциональных подразделений совместно контролируют работы по составлению производственных планов и их выполнению. По существу осуществляется двойной контроль: по вертикали и горизонтали. Такой контроль обеспечивает бесперебойную работу организации и качественное выполнение намеченных целей. Й
3. Матричная структура способствует проведению качественной перестройки производственных технологий и технологий управления, связанных с внедрением инноваций.
4. Позволяет избавиться от такого недостатка..., когда один из работников проекта может "выбить" ресурсов гораздо больше, чем необходимо на выполнение проекта, за счет других проектов.
5. Ликвидируется промежуточные структурные звенья, при оперативном управлении проекта.
6. Позволяет применять современные методы управления.
7. Влекшейся руководители всех уровней в сферу активной творческой деятельности по совершенствованию управления предприятием и производством.
8. Разделение функций управления между руководителям проектных групп и руководителями линейных и функциональных подразделений. Руководители проектных групп отвечают за обеспечение высоких конечных результатов по проекту, а руководители линейных и функциональных служу за наиболее полное использование потенциала исполнителей по данному проекту из данного подразделения и их квалификацию.
9. Матричная структура позволяет быстро и гибко реагировать при изменении рыночных условий.
Недостатки:
1. Сложность матричной структуры для практической реализации. Для ее внедрения необходима длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура.
2. Всвязи с системой двойного подчинения нарушается принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам. Для устранения конфликтов необходимо найти консенсус между интересом руководителей проектных групп и руководителей подразделения (Обычно проектных группа получает премию за выполнение проекта. Необходимо заинтересовать их руководителя).
Матричная структура получила более широкое распространения в аэрокосмической промышленности, банковской схеме, научно - исследовательских организациях.
Командная организационная структура управления.
Примеры командой структуры:
1. Производственная бригада, формируется и специалистов разных профессий: специалист по управлению, специалист по снабжению, специалист по производству, технолог, бухгалтер, исполнитель и рабочие. (сел промышленный проект, то фрезеровщик, токарь, слесарь и тд, в строительном камемщик, тот, кто бетонирует).
Рассмотрим на примере производственной бригады.
Команда обладает независимостью и полностью отвечает за рез-ты своей деятельности.
Принцип построения команды и ее деятельности:
1. Автономность работы бригады. Контроль работы бригады осуществляется только на конечных этапах выполнения заданий. На промежуточных тарах осуществляется самоконтроль.
2. Самостоятельное принятие решений и координация деятельности членов бригады с использованием горизонталях связей.
3. Замена жестких связей управления (авторитарных) гибкими связями (демократическими).
4. Привлечение для разработки и решения поставленых задач сотрудников з разных подразделений (Набирается бригада из специалистов различных профилей)
5. Сочетание коллективной и индивидуальной ответственности за качество работы и конечный рез-т. В рез-те резко снижается необходимость в жестком контроле работы бригады извне.
6. Предпочтение отдается сотрудникам с универсальными навыками и знаниями, тк только они могут обеспечить взаимозаменяемость при отставании некоторытых видов работ и гибкость при смене выаолняемых бригадой заданий.
7. Взаимопомощь и взаимоподдержка членов бригады.
8. В бригаду вводятся гибкие системы оплаты труда, предусматривающие тесную взаимосвязь между вкладом каждого члена бригады и общим результатом.
Преимущества:
1. Сокращение управленческого аппарата и повышение эффективности управления
2. Гибкое использование кадров (сотрудников и рабочих, их знаний, умений и компетентности)
3. Возможность применения эффективных методов управления и планирования
4. Сокращается потребность в специалистах узкого профиля
5. Высокий уровень коммуникационых связей, высокая степень коммуникабельности членов бригады
6. Быстро реагирует на изменение рыночных условий
Недостатки:
1.Сложность координации, когда много бригад и они связаны в одном технологическом цикле
Высший уровень командой структуры - консилиум врачей.
Формирование горизонтальных связей
Сушествует несколько форм:
1. Прямые контакты по решению общей проблемы стоящей перед организацией
2. Взаимодействия между 2 подразделениями, имеющими прочные контакты по основным вопросам их деятельности
3.Создание временных целевых групп, застрагивающих несколько подразделений
4.Создание постоянно действующих групп для решения периодически возникающи меж функциональных проблем.
5.Создание новых интегрирующих органов управления горизонтальными процессами
6.Горизонтальные связи в проектной, матричной и командной структуре
4.12.2012
Целевые группы.
Целевые группы это форма горизонтальных контактов для решения общих проблем подразделений разного профиля. Целевые группы набираются из специалистов всех подразделений, принимающих участий в данной работе. Она в основном носит временный характер. Она существует до тех пор, пока не решена проблема. В целевой группе одни сотрудники заняты полное время, а другие могут быть заняты лишь частично. После решения проблемы все участники целевой группы возвращаются к прежним должностным обязанностям. В некоторых случаях можно создавать целевую группу на постоянной основе, для решения наиболее часто возникающих проблем. Такая целевая группа представляет собой команду.
Эффективность горизонтальных связей.
На эффективность горизонтальных связей влияют многие факторы:
1. Система мотивации работников. Эффективность работы группы определяется тем, на сколько мотивируется работа группы, насколько ее участники представляют важность задач и как будет оценена и учтена их работа.
2. Назначение линейных руководителей в целевую группу. Определенная часть целевой группы должна состоять из работников, которые несут ответственность за выполнение совместных решений. Такими работниками чаще всего являются линейные руководители.
3. Участники целевой группы должны обладать информацией, необходимой для принятия решений. Это требование довольно часто нарушается.
4. Все подразделения, на которые окажет влияние решение целевой группы, должны принимать участие в подготовке этого решения и его принятия. (Выделяется представитель подразделения)
5. Участники группы должны иметь полномочия, чтобы привлечь к участию в работе свои подразделения, т е целевая группа должна иметь конкретные полномочия по воздействию на все подразделения, связанные с решением этой проблемы. Если группа в определенных случаях не имеет таких полномочий, то ее деятельность должна быть полезна в виде рекомендаций, выработки советов, накопления информацией и тд.
6. При использовании горизонтальных связей происходит разгрузка(уменьшение информационного потока, направленного на высшие звенья управления)
7. Горизонтальный процесс управления должен сочетаться с вертикальным процессом (горизонтальные связи сочетаются с вертикальными)
8. Успех достигается когда линейные руководители, принимающие участие в целевой группе, обладают соответствующей информацией и полномочиями привлекать необходимые ресурсы.
9. Влияние основано на знаниях и информации. Для достижения эффективности в работе группы, различия в статусе участников целевой группы должны быть подобраны таким образом, чтобы не задерживать процесс принятия решений. Принятое решение должно быть основано на знаниях и информации, а не на положении управленческой иерархии участников группы. В целевой группе должно быть уважение к принципу "важно, что сказали, а не кто сказал".
10. Практика решения конфликтных ситуаций. Для успешного решения проблем возникающих в группе существенное значение имеет:
1. Компетенция ее участников
2. Создание в ней здорового рабочего климата
3. Постоянной согласованности решений
11. Руководство. Важным является вопрос, кто должен стоять во главе группы. Выбор руководителя становится предметом особого внимания. При этом учитываются личные качества и опыт руководителя.
Организационная коммуникация.
Коммуникации - это взаимодействия между людьми, процесс обмена информацией и передачей сведений между отдельными сотрудниками или группами сотрудников. Каналы связи могут быть: 1. Воздушное пространство
Передача звуков, изображения и тд
2. Интернет
3. Водное пространство и тд.
На предприятии коммуникации очень важны для руководителей по следующим причинам:
1. Руководители тратят от 75 до 95% своего рабочего времени на коммуникации.
2. Коммуникации необходимы для эффективного управления.
3. Коммуникации необходимы для утверждения и повышения авторитета руководителя.
Существует разомкнутая и замкнутая модель процесса коммуникаций.
Разомкнутая модель коммуникаций.
Можно выделить 4 основных элемента коммуникации оного процесса:
1. Отправитель информации(лицо, генерирующее идею 1 или собирающее идеи группы и передающий эту идею по каналу связи)
2. Сообщение. Сообщение 1 после кодирования и сообщение 2 после канала связи.
3. Канал связи.
4. Получатель информации(лицо, формирующее идею 2).
Кроме 4 основных элементов при передачи информации по каналам связи(каналы связи могут быть воздушные, электронные, оптико - волоконные, водные и тд). Могут быть кодирующие и не кодирующие устройства различной сложности.
Замкнутая модель(модель с обратной связью)
11.12.2012
Информационные аспекты управления
1. Информация и ее измерение.
Имеется множество определений понятия информация в различных областях знаний.
1. Философия. Информация - есть отражение реального мира.
2. В теории управления. Информация - это мера раскрытой определенности.
3. Информация - представляет собой сведения, являющиеся объектом хранения, передачи и преобразования.
В общем под информацией нужно понимать не сами физические объекты и процессы, а их представительные характеристики:
- отражение или отображение в виде чисел, формул, описаний, чертежей, символов, образов и других абстрактных характеристик.
1.1 Виды информации:
По областях знаний:
- биологическая
- техническая
- экономическая
- политическая
- и тд
По физической природе восприятия:
- зрительная
- слуховая
- вкусовая
По структурно - метрическим свойствам
Важнейшм вопросом теории информации является установление меры количества и качества информации. Структурная мера(аддитивная). Измеряет объем информации. Пример: количество информации, хранимой в библиотеке НИУ МЭИ. Количество информации, хранимой в библиотеке =
Ii - количество информации в этой книге
N - количество книг в библиотеке
Статистическая мера информации.
Мера информации связана с понятием энтропии(неопределенности),
H - энтропия
Pi - вероятность i события
K - количество событий.
Одно из событий обязательно завершится.
I - количество информации
H1 - начальная энтропия(неопределенность)
H2 - конечная энтропия
Если H2 будет равно 0, то полностью раскрывается неопределенность.
Семантическая мера информации.
Под семантикой понимается смысл содержания информации.
Прагматическая мера.
Измеряет полезность информации. Полезность оценивается по тому эффекту, который она оказывает на результат управления. Если вероятность достижения целей при получении информации не изменяется, то эта информация является пустой, ее полезность равна 0.
Если информация может уменьшить вероятность достижения целей, то полезность информации в этом случае является отрицательной. Когда полученная информация увеличивает вероятность достижения целей, то полезность информации является положительной величиной.
Информация бывает вертикальной и горизонтальной.
Вертикальная информация подразделяется на отчетную информацию(информацию о состоянии объекта управления) и командную(управляющая). Управляющая передается сверху вниз, а отчетная снизу вверх.
Требования к отчетной информации:
1. Информация должна быть достаточно детализирована, чтобы по ней можно было правильно оценивать состоянии объекта и отдельных его частей. Детализированность информации на каждом уровне управления - своя. На низших уровнях управления информация более детализирована, чем на высших уровнях управления. На высших уровнях упровления информация носит интегрированный характер.
Пример: при подаче деталей в цех должен быть указан номер цеха, участка, бригады.
2. Информация должна быть достаточно полной. Полнота информации характеризуется количеством параметров, значение которых необходимо для управления объекта. При получении значений меньшего количества параметров, информация о состоянии объекта будет недостаточно полной и состояние объекта определяется недостаточно точно. Иногда неполная информация может оказаться недостаточной для определения состояния объекта и принятие решений для управления им. Пример: если для определения состояния объекта необходимо значение 10 параметров, а известно только значение 5, то информация будет неполная.
3. Отчетная информация должна быть уместной во времени и пространстве.
4. Информация должна быть достаточно достоверной. Информация должна быть минимально искажена.
5. Информация должна быть своевременна, т е информация, предостовляемая с большим запаздыванием теряет свою ценность. Для обеспечение своевременности предоставления отчетной информации, на основе которой принимаются управленческие решения, могут быть применены современные информационные технологии.
6. Подача отчетной информации должна производиться с определенной частотой.
Требования к управляющей информации.
1. Управляющая информация должна быть четкой и недвусмысленной (желательно, чтобы ваш подчиненный сказал вам как он понял данную управляющей информацию). Очень часто бывает сенсорная ошибка - неправильно понят смысл управляющей информации, в этом случае выполнение команды будет выполняться так, как понял подчиненный, а выполнение оказывает неправильным.
2. Интервал времени между предыдущими и последующими сигнала должен быть больше интервала времени, требуемым???(последующую команду нельзя подавать раньше, пока объект не обработал предыдущую команду). В противном случае нарушаются управляемость объекта
3. Управляющая информация должна быть:
- детализированной
- полной
- уместной
- своевременной
- достоверной
Управление знаниями.
Знание представляет собой ценный ресурс, который многие организации создают, продают и приобретают. Незримое достояние предприятий составляет интеллектуальные активы, способные приносить и привносящиеся компании реальные дивиденды.
Это:
- Патенты и авторские права
- Знаниями персональных качества сотрудников
- Торговые марки
- Клиентская база
- Сеть надежных поставщиков и партнеров
- Культура внедрения нововведений
- Корпоративная память и база данных
- Качество рабочих процессов
Интеллектуальные активы с каждый годом имеют больший удельный вес в активах компании, например, в США только 25% приходится на материальные активы, а остальные 75 на интеллектуальные. Организуя работу со знаниями необходимо проводить их дифференциацию:
- знания, устанавливающие цель и отвечающие на вопрос "Зачем?". Эти зания используются для формирования целей деятельности и развития организации.
- сисетематические знания представляют собой ответ на вопрос "Что?". Они применяются для анализа причин и синтеза новых методов и альтернатив
- прогрматиеские знания отвечают на вопрос "Как?". Являются фактическими знаниями.
- автоматичекие знания. Применяются при выполнении задания автоматически, без осознанного обоснования.
Управление знаниями становится важным инструментом повышения эффективности деятельности организации. Именно знание и компетентности персонала лежат в основе развития организации и позволяют находить решение технических, экономических и управленческих проблем.
Основные задачи управления знаниями.
Управление знаниями имеет 2 основные задачи:
1. Повышение эффективности, использование знаний для роста производительности труда и снижение затрат.
2. Выдвижение инноваци, создание новых продуктов и услуг.
3. создание новых предприятий и бизнес-процессов.
1 задача получила название "Сделай как надо" или "Знание для применения".
2 задача получила название "Придумай сам"
3 задача получила название "Знание для исследований.
Задача "сделай как надо" делает акцнет на том, чтобы знание систематизировалось и передалось. Эта задача подразумевает создание технологической инфраструктуры для передачи определенных знаний. Пр решение этой задачи осуществляется следующий процесс:
1. Разработка методов, получение и группированные знаний.
2. Предоставление возможности обмена знаний.
3. Работа с другими культурными и организационными факторами, которые могут влиять на обмен и использование знаний.
Задача "придумай сам" поощряет создание новых знаний и эта задача предполагает другой подход. Нельзя гарантировать, что внедрение нововведения будет иметь высокую ценность, если вы заранее знаете, что будет обнаружено.
В разомкнутой системе идея 2 может отличаться от идеи 1 в силу следующих причин:
1. В силу плохого кодирования
2. В результате искажения сообщений при передачи через канал связи. (Из за низкого уровня образования, незнания предметной области). В результате идея 2 не совпадает с идеей один, т е идея 2 искажена. Идея 2 может иметь совершенно другой смысл.
В реальных условиях управления искажение идеи 2 может привести к очень печальным последствиям(предприятия, различные специальные службы, МВД).
Шумы влияют на передачу информации иногда так, что воспроизвести идею 1 становится невозможным!
Характеристика замкнутой системы:
Также как и в разомкнутой системе идея 2 может отличаться от идеи 1. И для того, чтобы отправитель информации был уверен что получателем информации идея 1 воспринята правильно нужно передать идею 2 по каналу обратной связи. Идея 2 кодируется, передается по каналу обратной связи, после этого декодируется и превращается в идею 3. Идея 3. Сравнивается с идеей 2. Если она отличается, то отправителю информации передается дополнительная информация, позволяющая более детально раскрыть идею 1. Если идея 3 совпадает с идеей 1, процесс прекращается.
Замкнутая модель коммуникации оного процесса позволяет качественно передать идею 1 получателю, но требует гораздо больше ресурсво(материальных трудовых финансовых информационных и др), чем при разомкнутой системе управления.
