Делиться надо: не прибылями, так скидками

Концепция бизнеса "Пятерочки" отражена в ее названии. Речь идет о пяти "базовых выгодах", которые магазины сети намерены предоставить покупателю. Формулировки не бле­щут оригинальностью: поддержание низких цеп, удобное расположение универсамов, оптимальный ассортимент това­ров, гарантии качества продукции, качественное и профес­сиональное обслуживание покупателей.

Выбор "базовых выгод" не случаен и прямо следует из стратегических ориентиров бизнеса. По словам Сергея Лепковича, директора питерской сети магазинов, "Пятерочка" изначально задумывалась в формате, пригодном для боль­шей части населения страны. Речь шла о прямой альтернати­ве оптовым рынкам. Поэтому принцип экономичности для ком­пании принципиален, она не собирается отказываться от него долгое время. Дело в том, что в среднем по стране непос­редственно в целевую аудиторию экономичных универсамов попадает 60% населения. Еще около 20% — это закорене­лые клиенты оптовых рынков — можно рассматривать как потенциальный объект конкуренции. Только 10—15% росси­ян могут позволить себе делать покупки в супермаркетах и гипермаркетах, где цены на 20—30% выше, чем в "Пятероч­ке". По расчетам специалистов компании, быстрее и дешев­ле открыть в любом городе три-пять магазинов формата "Пя­терочки", чем один гипермаркет, а контролируемые доли рынков при этом оказываются сопоставимыми.

По разнообразию ассортимента "Пятерочка" продолжает уступать супермаркетам "для среднего класса". Но это тоже следствие приверженности принципу работать для большин­ства в этой стране. "Уверяю вас, в повседневной жизни люди пользуются довольно ограниченным набором продуктов. По­этому нам нет никакого смысла держать на полках пятнадцать тысяч наименований", — утверждает г-н Лепкович.

Основным ориентиром в ценообразовании для компании остается мелкооптовый рынок. Избранная стратегическая ори­ентация накладывает на выбор средств извлечения прибыли существенные ограничения. Понятно, что "Пятерочка" пы­тается выжать максимально возможный доход с каждого квад­ратного метра торговой площади. За счет оптимального рас­положения товаров, включения в ассортимент не залеживающихся на полках продуктов повседневного спроса, сдачи в аренду свободных торговых площадей, размещения платной рекламы на каждом удобном месте: на стенах, потолке, при­лавках, на кассовой ленте, на одежде торгового персонала. Единственное, что недопустимо для "Пятерочки" ради боль­шей выручки, — увеличить наценку: она в среднем составля­ет 10—12% (в обычных супермаркетах около 40%).

Остается одно — снижать издержки обслуживания про­дуктов: доставки, предпродажной подготовки и т. д. Ведь льви­ную долю розничной цены, до 85%, составляют именно они. Экономят в "Пятерочке" серьезно и последовательно. Собствен­но говоря, даже на ограниченности ассортиментного ряда — логистика для меньшего количества наименований обходится дешевле.

В свою веру стараются обратить всех, от кого зависит розничная цена. "Мы же не можем снижать свои наценки до бесконечности. Нельзя худеть постоянно, можно умереть от истощения, — говорит Сергей Лепкович. — Мы начинаем пе­реговоры с поставщиками о том, как они смогут снизить свою цену. Ведь сейчас соревнуются не магазины и не поставщи­ки, а соревнуются цепочки товародвижения. И мы хотим в этих цепочках выступить технологическим лидером: взять на себя задачу доставить клиенту товар по той цене, которую тот стоит. Вот вы знаете, какая доля себестоимости молока приходится на упаковку? Около 60%! Покупатель думает, что он платит за молоко, а он платит за пакет и за то, что на нем нарисовано. Вот мы и говорим молочникам: требуйте от своих поставщиков снижения цены. И давайте делиться: часть снижения пойдет на увеличение вашей прибыльности, часть — на нашу скидку. А мы ее подарим покупателю".

Компания-микросхема

Основной резерв извлечения прибыли и экономии в "Пятерочке" — жестко прописанные правила внутреннего рас­порядка. Расписано буквально все, вплоть до количества слов, необходимых и достаточных в деловом общении. В фирме разработан глоссарий для сотрудников, состоящий из двух­сот терминов. Из него сознательно исключены сложные и "умные" понятия современного языка бизнеса. Считается, что работники не должны тратить время на прояснение смысла высказываний собеседников. А то, неровен час, можно и убыт­ки понести из-за элементарного непонимания между колле­гами.

Документами с описанием бизнес-процессов "Пятерочки", напротив, можно наполнить два объемистых чемодана. Эти "чемоданы" руководство компании рассматривает как ее ос­новной капитал.

Описание бизнес-процессов предельно детализировано. До секунд разработаны нормативы погрузочно-разгрузочных работ автотранспорта в магазинах. Это позволяет всегда точ­но знать, где находится машина, и в случае необходимости скорректировать ее маршрут. В правилах для грузчика ука­зан кратчайший путь через зал в подсобку даже на тот слу­чай, если грузовик с товаром подошел не к черному, как обычно, а к основному входу: мимо каких полок проходить, где сворачивать влево, где вправо. Четкое планирование мар­шрутов и установление нормативов на время перевозки, раз­грузки и погрузки позволило поднять производительность труда на этих операциях на 35%.

В рекомендациях по расстановке продуктов в торговом зале учтены мельчайшие детали поведения потребителей: ка­ким маршрутом он идет по залу, идет он в одиночку или с девушкой (мужчиной), с ребенком; под каким углом падает взгляд покупателя на продукт и захочет ли он за ним тянуться.

"Один из наших сотрудников гениально пишет инструк­ции, — рассказывает г-н Лепкович. — Я его однажды спра­шиваю: зачем ты начинаешь инструкцию со слов "взять в руки документ №6"? Зачем же так тупо? Он отвечает: "Я все изучил. Здесь кроется источник ошибок. Человек, работа­ющий с документом, думает, что на память помнит цифры из него. Поэтому бумагу в руки не берет, хотя она лежит рядом с ним". В особо сложных случаях мы не ограничиваемся письменными инструкциями или алгоритмическими схе­мами с линиями, треугольничками или квадратиками. Мы рисуем для сотрудников комиксы, чтобы человек не растерялся, столкнувшись с трудной задачей. Прописанность каж­дого шага сотрудника позволяет убрать все лишнее. Разра­ботка алгоритмов — очень интересная работа в целом и очень научная".

После того как все работы в магазинах были детально описаны, "Пятерочке" для их выполнения нужно на 15—25 сотрудников меньше, чем другим сетям. Уровень издержек в магазинах "компании-микросхемы", как утверждают менед­жеры, в пять раз ниже, чем в типичном универсаме. При этом отдача на вложенный капитал выше, чем у многих гран­дов мировой торговли.

Кроме того, "компанию-микросхему" легко тиражиро­вать. Поэтому в "Пятерочке" задумались о франшизе. Ведь в этом случае скорость продвижения к тем самым 60% покупа­телей в стране возрастает многократно.

Нельзя войти в одну и ту же "Пятерочку" дважды

Регламентация не мешает "Пятерочке" меняться, более того, в компании существует особая система управления из­менениями. "Пятерочники" понимают, что нужно проявлять _: гибкость, если это необходимо для сохранения динамичного развития, а потому, например, спокойно и по-деловому, как к некоей объективной данности, относятся к бюрократиче­ским барьерам на своем пути. Участники розничного рынка обычно не могут скрыть своего раздражения по поводу этих барьеров, пытаются их устранить или обойти, что в резуль­тате замедляет решение многих вопросов. Например, в Мос­кве притчей во языцех стало требование районных и город­ских властей посадить на стройплощадке взамен вырубленных деревьев новые. Многие считают это пустыми придирка­ми. А в "Пятерочке" к пожеланиям властей относятся даже с пониманием. "Администрация имеет право заботиться об озе­ленении. В масштабах магазина десять деревьев посадить — недорого. Саженец стоит пятьсот рублей. Вывести кран для полива — тоже каких-то сто долларов. Дворник все равно будет территорию убирать и польет заодно", — говорит Вла­димир Посаженников, управляющий московской сетью.

Или взять экономию. Экономить, конечно же, нужно, но не до потери здравого смысла. Так, для строящегося в Пите­ре распределительного центра покупается самое дорогое обо­рудование, нанимаются для инжиниринговых работ самые дорогие западные компании. Только первая очередь этого объекта обойдется "Пятерочке" в 7 млн. долл. Для чего такие затраты? А для того, в частности, чтобы грузчик у них стал высокооплачиваемым специалистом! "Это вопрос эффектив­ности и культуры компании. Сейчас грузчик — низкооплачи­ваемый рабочий, необразованный, пьющий, мотивировать его на хорошую работу крайне сложно. Может сорвать разгруз­ку, может и бутылку водки с поставщиков потребовать, за разгрузку вне очереди. Но это — следствие, причина же в том, что у нас пока нет современного логистического комп­лекса. Вот построим комплекс и осуществим свою мечту об идеальном грузчике: отставной непьющий майор российской армии сорока лет. Только он будет уже называться операто­ром склада, управлять логистикой с помощью компьютера, а получать будет полторы тысячи долларов. Нужна ему будет эта бутылка водки?" — говорит г-н Лепкович.

Так что регламентация не только никого не связывает по рукам и ногам, а наоборот, дает простор инициативе. И, правда, как только какой-либо бизнес-процесс в "Пятероч­ке" тщательнейшим образом опишут, тут же приступают к его оптимизации. Ведь алгоритм еще не гарантирует, что процесс выстроен разумно. Вот и проверяет на постоянной основе специальная команда всю логистику по четырем кри­териям: стоимость процесса, его скорость, качество (хорошая связь с другими процессами, между подчиненными и руководителем и т. д.), риск, сопряженный с данным процес­сом.

Результаты работы спецгруппы не заставляют себя ждать. «При этом оказывается, что бизнес-процессы подлежат опти­мизации даже в тех сферах деятельности, где это, казалось бы, невозможно. Например, в компании существует процеду­ра поиска места под застройку. Сначала выделили основные параметры процедуры: сколько должен стоить участок, чис­ленность поисковой команды, ее оснащенность сотовыми те­лефонами, компьютерами и базами данных, маршруты пере­движения по городу к выбранным из базы участкам, реклам­ные возможности. Тем не менее, после оптимизации оказа­лось, что срок поиска места под магазин может быть сокра­щен с десяти дней до шести, над проектом могут работать не три поисковика, а полтора (в поиско-часах, естественно). А в результате изменения последовательности шагов, по срав­нению с первоначальным описанием, загрузка юристов умень­шилась в пять раз.

Сокращение персонала в магазинах стало возможным благодаря тому, что описание всех бизнес-процессов позво­лило определить, когда и какой персонал оказывается неза­действованным. И теперь после разгрузки грузчики переква­лифицируются: выкладывают в зале товар или становятся в помощь фасовщикам.

Бизнес-процессы меняются и в ответ на изменение внеш­ней среды. Например, выяснилось, что в Москве нельзя пользоваться той системой мобильной связи, к которой "Пя­терочка" привыкла в Питере. Ведь столица, как известно, город холмистый. Связь постоянно нарушалась, из-за чего график развития сети находился под угрозой срыва. Пришлось поменять оператора. И теперь в техническом задании и в гра­фике работ открытия магазинов в регионах указывается: если у вас такой-то рельеф и такая-то удаленность объектов, вам рекомендуется использовать такой-то тип телекоммуникаци­онной связи и обращаться к таким-то операторам.

Особая категория изменений — процедуры появления и исчезновения продуктов из ассортимента. Дело в том, что отдела маркетинга в "Пятерочке" нет как такового. Более того, само слово "маркетинг" запрещено правилами внутреннего распорядка. Вот как это странное (в контексте современных представлений о бизнесе) положение комментирует Сергей Лепкович: "Маркетинг денег стоит. Как только выделяется функция маркетинга, тут же возникает соответствующий отдел, у отдела появляется куча оборудования, они строят кучу графиков, несут к управляющим, те должны осмысли­вать графики и предложения, обсуждать на совещаниях, де­лать какие-то выводы. А пока все занимаются обсуждением, что-то на рынке меняется, и все уже надо делать наоборот. У нас все проще: маркетингом занимаются все. Работники магазинов и все чины вплоть до вице-президента обязаны беседовать с клиентами. Они проводят по три собеседования в неделю, причем опрашивают и клиентуру конкурентов. Нуж­но же понять, почему они не ходят в "Пятерочку". А по­скольку мы хотим достичь преимущества по пяти парамет­рам, то вопросы крутятся вокруг них: на что цены завыше­ны, на что удачные, что надо включать в ассортимент. Каж­дую неделю специальная комиссия, куда входят представи­тели всех служб, отвечающих за товародвижение и учет, обобщает результаты исследования и принимает решение по ассортименту. Если большинство наших покупателей захочет покупать более дорогие продукты, мы тут же поставим их на полки. Как только они перестанут их покупать — мы эти продукты уберем".

По большому счету, в жизни "Пятерочки" нет ничего неизменного. Перемены случаются даже в пяти "базовых вы­годах" для покупателя. Когда "Пятерочка" только появилась на рынке, ее целевая аудитория превыше всего ставила низ­кие цены. И список выгод возглавило "поддержание низких цен". Сейчас ситуация иная: доходы людей подросли, покупа­тели вспомнили, что у продуктов кроме цены есть и качество. "Пятерочка" моментально среагировала: на первое мес­то переместилась "гарантия качества товаров". В поддержа­ние этого была проведена рекламная компания, где говори­лось, что покупатель может вернуть любой не понравивший­ся ему товар даже без чека.