Конкуренты

Смежные организации

Потребители

Как было сказано ранее, производитель заинтересован не только в наиболее полном удовлетворении нужд и запросов потребителей, но и в использовании их огромного потенциала в качестве источника инновационных идей.

Последнее время многие компании активно используют практику привлечения потенциального потребителя к процессу создания и тестирования нового продукта. Потребитель, участвуя в данном процессе в роли независимого консультанта или эксперта и чувствуя свою компетенцию, становится психологически зависим от товара, и вероятность его последующего приобретения значительно возрастает. Особенно это касается товаров, потребление которых требует предварительного обучения пользователя.

Фирма-производитель должна установить долгосрочные связи с такими научными организациями, как университеты, лаборатории, и другими инкубаторами научно-технических знаний. Возможно заключение договоров о сотрудничестве и кооперации, предоставление производствен­ного и лабораторного оборудования для проведения университетами необходимых исследований, предоставление рабочих мест для мо­лодых специалистов.

Новатор имеет сверхприбыль только до тех пор, пока конкуренты не оценят потенциал нового товара или технологии и не начнут копировать инновации. В зависимости от воз­можностей фирмы, ее инновационной стратегии, типа товара или услуги и этапа жизненного цикла новинки компания может придер­живаться следующих инновационных конкурентных стратегий: бло­кирования, опережения и кооперации (рис. 1.3.4).

Стратегия «блокирования». Ограничить доступ конкурентам можно двумя способами. Первый - это исполь­зование на каждой стадии создания нового товара уникальной технологии и ноу-хау, которых нет у конкурентов, и закрытие доступа к данной информации. В ситуации, когда другие фирмы также обладают новой технологией и имеют аналогичные возможности, компания-новатор может сигнализировать о будущем снижении цен на свою продукцию в случае появления товаров-аналогов.

Рис. 1.3.4. Конкурентные стратегии максимизации доходности инноваций

Эффективность блокирования доступа конкурентов на любой стадии ЖЦ новинки зависит от того, насколько уникальными и комплексными знаниями обладает компания на каждой из стадий. Например, на стадии разработки меры по защите интеллектуальной собственности становятся серьезным препятствием для имитаторов. Достаточно ил­люстративным является инновационный проект компании Apple но выпуску нового товара «Macintosh». Apple удалось максимально эффек­тивно использовать свое ноу-хау я области внутреннего и внешнего дизайна нового товара. А права на интеллектуальную собственность были оформлены таким образом, что другие фирмы не имели возможности копирования даже отдельных компонентов.

На стадии исследований методом ограничения конкуренции мо­гут стать теплые взаимоотношения университетами и научными лабораториями, которые открывают фирме доступ к самым последним результатам фундаментальных и прикладных исследований.

На производственной стадии у фирмы также есть ряд возможностей блокирования действий конкурентов. Новатор может заключать с поставщиками эксклюзивные договоры на поставку тех или иных компонентов и оборудования, необходимых для производства нового товара. Производитель может ограничивать доступ к технологиям, по­зволяющим производить новую продукцию с более низкой себестои­мостью и/или более высоким качеством по сравнению с возможно­стями потенциальных конкурентов.

Стратегия «опережения». Компания должна быть настолько инновативна, чтобы иметь возмож­ность разрабатывать и выводить на рынок новую продукцию быстрее конкурентов. Однако при всей привлекательности данной стратегии существует серьезная проблема ее реализации — проблема «канниба­лизма» в рамках товарного ассортимента. Под «каннибализмом» в маркетинге понимается вытеснение с рынка старой продукции компа­нии при появлении в ее ассортименте нового товара.

Стратегия «кооперации» представляет собой полную противопо­ложность стратегии блокирования. Вместо того чтобы предотвратить проникновение конкурентов на рынок, компания стимулирует их выход на новый рынок. Существует несколько рациональных причин выбора компанией-новатором подобной стратегии. Рассмотрим их подробнее.

Первая причина, по которой новатор позитивно относится к ко­пированию своей продукции, состоит в его желании установить опре­деленный технологический стандарт. Распространяя лицензии на ис­пользование новой технологии, новатор активизирует инновационную активность других фирм. Чем больше аналогов новой продукции по­является, тем масштабнее используется технология, тем больше сопут­ствующих новых продуктов выводится на рынок, тем вероятнее рост интереса потребителей к новой продукции. Таким образом, превращая свою инновацию в рыночный стандарт, новатор получает серьезные преимущества.

Вторая причина избрания стратегии кооперации кроется в намере­нии новатора увеличить так называемый встречный спрос, который является стимулом к повышению спроса на новую продукцию. Напри­мер, для ускорения процесса потребления своих новых микропроцес­соров компания Intel делает доступными для других компаний свои разработки в области производства компьютерного обеспечения. Как результат большее число компаний увеличивает закупки персональ­ных компьютеров (ставших более доступными благодаря использо­ванию новых технологий), что, в свою очередь, ведет к росту спроса на микропроцессоры Intel.

Достаточно часто фирмы-новаторы вынуждены лицензировать свои изобретения для получения доступа к рынкам и сферам бизнеса, где они не обладают достаточной компетенцией. К примеру, в фармацевтической отрасли существует сложнейшая многоступенчатая проце­дура получения прав на производство нового препарата, причем чем менее известна фирма, тем более длителен и сложен данный процесс.