Командный подход

Одним из наиболее распространенных подходов к разделению организационной структуры на отделы является создание рабочих и управленческих команд. Верти­кальная управленческая цепочка — один из наиболее действенных инструментов контроля, но положение, когда все значимые решения принимаются на высших уровнях иерархии, приводит к существенному замедлению процесса осуществления выбора и концентрации ответственности на вершине управленческой пирамиды. Сегодня многие компании делают ставку на делегирование властных полномо­чий, передачу ответственности на более низкие уровни иерархии и формирова­ние участвующих в управлении рабочих команд, вовлеченность членов которых в процесс труда значительно возрастает. Данный подход позволяет добиться воз­растания гибкости и адаптивности организации к происходящим в глобальной внешней среде изменениям (подробнее см. в гл. 19).

Принцип организации. Существуют две разновидности командного подхода в организациях. Многофункциональные команды включают сотрудников раз­личных функциональных отделов, которые берут на себя ответственность за деятельность группы и совместно работающих над решением поставленных задач. Как правило, члены команды подотчетны «своим» функциональным от­делам, но в то же время они отчитываются и перед группой. Один из них, как правило, выполняет функции непосредственного руководителя, лидера команды.

В компании — производителе поздравительных открыток Hallmark команды состоят из художников, авторов текстов, литографов, дизайнеров и фотографов. Каждая команда вправе принимать решения о том, как должны выглядеть открыт­ки к тому или иному празднику или сезону. В результате внедрения командного подхода время создания новой открытки, от концепции до вывода на рынок, сокра­тилось вдвое.В целом многофункциональные команды создаются в целях обеспе­чения горизонтальной координации в дополнение к уже имеющейся дивизиональ-ной или функциональной структурам.

Второй вид команд — постоянные команды, т. е. рабочие группы, действующие как формальные отделы. Каждая такая команда состоит из представителей всех функциональных областей организации и концентрируется на выполнении опреде­ленной задачи или проекта. Например, на автомобильном заводе такой задачей мо­жет быть поставка комплектующих деталей и логистика. Так как над задачей или проектом работают представители всех функций организации, наибольшее внима­ние уделяется коммуникациям и обмену информации в горизонтальной плоскости. Полномочия делегируются на нижние уровни, причем правом принимать решения и действовать по своему усмотрению наделяются даже работники первой линии. Лидером команды могут поочередно становиться все ее члены или же выражен­ного лидера может не быть вовсе. Командная структура предполагает, что вся организация состоит из команд, координирующих свои действия и работающих непосредственно с покупателями. Общее направление усилий задают цели органи­зации. Например, крупнейшая в Великобритании дизайнерская фирма Imagination Ltd. целиком состоит из команд. Перед началом каждого нового проекта, будь то разработка системы освещения для круизных лайнеров «Disney» или упаковки для сотовых телефонов «Ericsson», в Imagination создается новая команда необхо­димых специалистов, члены которой тесно сотрудничают с клиентом в ходе раз­работки и реализации проекта. «Командный подход труднее обычного, — говорит Ральф Ардилл, директор по маркетингу и стратегическому планированию. — Но результат того стоит».

Преимущества и недостатки. Формирование командных взаимоотношений по­зволяет как преодолеть недостатки функциональных структур (в первую очередь, организованный сверху вниз процесс принятия решений), так и использовать не­которые их преимущества (масштабность организации, углубленное обучение), добиться разрушения «функциональных стен» между отделами. Члены команды, в сравнении с преследующим собственные цели сотрудниками функциональных от­делов, хорошо осведомлены о проблемах коллег, значительно быстрее находят компромиссные решения. Командная структура позволяет организации ускорить процессы адаптации к изменениям потребностей потребителей и условий внеш­ней среды, принятия решений (отсутствие необходимости утверждать их на «вер­шине» иерархии). Кроме того, происходит оздоровление морального климата организации. Вырвавшиеся из «мирков» отделов на организационные просторы сотрудники ощущают непосредственную причастность к крупным проектам, существенно обогащается содержание труда. Появление команд создает благо­приятные условия для делегирования ответственности и властных полномочий на нижние уровни иерархии, что позволяет сократить число исполняющих контроль­ные функции менеджеров.

Но активно участвующих в командной работе сотрудников подстерегают ло­вушки конфликта опыта и двойной лояльности. Как правило, многофункциональ­ная команда предъявляет к своим членам требования отличные от тех, которым они должны были соответствовать в отделах. Такого рода конфликты должны разрешать сотрудники, принимающие участие более чем в одной команде. Возрас­тает время, которое приходится тратить на заседания и совещания, а значит, замедляются координационные процессы. Следовательно, для согласования слож­ных проектов и адаптации к изменениям внешней среды организация нуждается в командах, но ее менеджменту следует подготовиться к возможному снижению эффективности процесса производства. Наконец, командный подход нередко приводит к чрезмерной децентрализации. Нередко традиционно принимавшие решения руководители отделов негативно воспринимают командное самоуправ­ление, относясь к нему скорее как к самоуправству. Поскольку члены команд не имеют возможности оценить свою деятельность «с высоты» корпоративного уровня, принимаемые с точки зрения интересов группы решения нередко вступа­ют в противоречие с интересами организации в целом. Уточнение «маршрута» команды, ознакомление ее с корпоративными целями — задача высшего менедж­мента. В обобщенном виде преимущества и недостатки командной структуры представлены в табл.

Преимущества и недостатки командной структуры