Три типа культур

- моноактивные - культуры, в которых принято планировать свою жизнь, составлять расписания, организовывать деятельность в определенной последовательности, заниматься только одним делом в данный момент. К этой группе принадлежат немцы и швейцарцы.

- полиактивные - подвижняе, общительные народы, привыкшие делать много дел сразу, планирующие очередность дел не по расписанию, а по степени относительной привлекательности, значимости того или иного мероприятия в данный момент - итальянцы, латиноамериканцы, арабы.

- реактивные - культуры, придающие наибольшее значение вежливости и уважению, предпочитающие молча и спокойно слушать собеседника, осторожно реагируя на предложения другой стороны - китайцы, японцы и финны.

Деловые соглашения и нравственные нормы.

По мере того, как глобализация бизнеса все чаще заставляет менеджеров разных культур садиться за один стол, анализируя представления и ценности, укрепляется убеждение, что почти ничего нельзя понимать буквально. Так, слово " контракт " легко переводится с одного языка на другой, но его смысл имеет множество толкований. Для жителей Швейцарии, Германии, Скандинавских стран, США или Великобритании это некий документ, который подписан сторонами для того, чтобы затем соблюдать условия. Подписи сторон придают ему смысл окончательного и бесповоротного решения. Но японец смотрит на контракт как на предварительной документ, который может быть изменен или написан заново в зависимости от изменившихся обстоятельств. Южноамериканец убежден, что договор - это непостижимый идеал, который принимается сторонами, чтобы избежать лишних споров.

Представители большинства культур считают себя высоконравственными людьми, но их этические представления могут оказаться прямо противоположными. Американцы называют японцев бесчестными партнерами, если те разрывают контракт. Японцы обвиняют в нечестности американскую сторону, настаивающую на соблюдении договора в изменившихся условиях. У итальянцев очень гибкий подход к тому, что считать этичным и что неэтичным; это заставляет североевропейцев сомневаться в их честности. Когда итальянцы гнут правила под себя или обходят какие-либо законы и постановления, они считают себя меньшими идеалистами, чем, скажем, швейцарцы, и в настоящий момент исходят из реального положения вещей. Они не признают себя коррумпированными или аморальными и не считают, что допускают беззаконие. существует немало "серых зон", в которых действие напрямик в глазах итальянца является маловразумительным поведением. В стране, где избыточный бюрократический аппарат может остановить бизнес на несколько месяцев, заискивание перед чиновником есть проявление здравого смысла.

Кросскультурный менеджмент – менеджмент на стыке культур, охватывающий как макро-, так и микроуровень. Кросскультурным менеджментом рассматриваются и сравниваются особенности национального поведения в различных странах и регионах мира, изучаются причины межкультурных конфликтов и способы их нейтрализации, выясняются поведенческие закономерности, присущие деловой культуре. Отдельные материалы по проблематике кросскультурного менеджмента появляются в печати в 50-60 гг. 20 века, но настоящий интерес возникает в конце 80-90 гг. 20 века в США, Европе. Основополагающими считаются исследования голландцев Герта Хофстеде и Фонса Тромпенаарса, американцев Эдварда и Майлдред Холл.

Культурная близорукость - неспособность фирмы учитывать особенности культуры страны-хозяина, которые требуют других подходов к маркетингу и управления

Исследователи выделяют до 30 параметров, связанных с поведением представителей различных национальных культур и их отношением с другими людьми. Эти параметры относительны, а не абсолютны, то есть изменяются в пределах от 0 до 100 % для каждой страны. Наиболее известная модель культуры создана на основании обработки результатов анкетирования 115 тыс. работников компании IBM в 75 странах. Это четырехфакторная модель деловой культуры Г. Хофстеде, которая учитывает такие параметры:

а) соотношение индивидуализма и коллективизма. При коллективизме развивается такая система ценностей, в которой человек воспринимает себя как часть группы, а затем уже как отдельную личность (Испания, Португалия, Греция, Австрия, Япония и другие восточные страны). При индивидуализме личность занимает приоритетное место (США, страны Северной Европы);

б) дистанция власти. Отражает степень неравенства в распределении власти в обществе или организации, которая воспринимается членами общества как нормальная и естественная. Низкая дистанция власти характерна для Северной Европы, Англии, США. Противоположными характеристиками обладают Украина, Россия и другие страны СНГ, восточные страны.

в) соотношение мужественности и женственности. Склонность к компромиссу, равные отношения, ориентация на средние показатели свидетельствуют о преобладании в компании ценностей женской культуры (Скандинавские страны, Дания, Голландия и др. страны). Приоритетами мужественности являются рекорды, героизм, упорство в достижении целей, материальный успех и т.д. (США, Германия, Швейцария, Англия и др. страны);

г) отношение к неопределенности. Избежание неопределенности – это такая степень неопределенности, нестабильности, двусмысленности, которую в данной культуре воспринимают как нормальную и при которой члены общества чувствуют себя комфортно. Не следует путать избежание неопределенности с избежанием риска. Высокое регулирование общественной и экономической жизни – один из показателей высокой степени избежания неопределенности. Неисполнение многочисленных законов не только осуждается общественной моралью, но и пользуется поддержкой большинства населения. К другим характеристикам высокой степени избежания неопределенности можно отнести негативное отношение к структурам власти, проявления национализма, недоверие к молодежи, приоритет мнений специалистов над здравым смыслом и опытом, смена работы или переезд на новое место жительства – событие, требующее огромной концентрации психологических сил. К странам, в которых степень избежания неопределенности считается высокой, относят Германия, Бельгию, Австрию, Швейцарию, страны Южной и Западной Европы. Деловая культура стран СНГ имеет уровень избежания неопределенности выше среднего. Низкий уровень избежания неопределенности характерен Англии, Скандинавским странам, Дании, США.

После исследований, проведенных в восточных странах, данная модель была дополнена еще одним фактором, объясняющим присущие им поведенческие особенности – фактором конфуцианского динамизма. Этот пятый фактор отражает соотношение долгосрочной и краткосрочной ориентации в деловой культуре разных стран. Высокая степень конфуцианского динамизма в национальной культуре означает работу и жизнь, ориентированные на будущее, бережливость и склонность к долгосрочным инвестициям, а также стремление к стабильности, предсказуемости, гармонии в обществе.

Однако, выработка детального законодательства, принятие многочисленных инструкций и положений не всегда сопровождается стремлением им следовать. Ф. Тромпенаарс исследовал различные деловые культуры по степени готовности следовать законам или находить основания для их нарушения. В связи с этим национальные культуры были разделены на:

- преимущественно универсальных истин (высокая законопослушность: "Закон есть закон"). Канада, США, Англия, Скандинавские страны;

- преимущественно конкретных истин (поиск конкретных причин и моральных оправданий для нарушения правил: "Закон как дышло") страны Азии, Латинской Америки, Южной Европы, СНГ.

В любом обществе существует различия в статусе людей. Статус определяется личными достижениями и известным положением предков, возрастом, полом, образовательным цензом, профессией. В связи с этим американский ученый Эдвард Холл все страны мира условно подразделяет на две группы:

а) группа, где статус определяется в первую очередь на основании личных качеств и поступков, то есть судьба находится в руках самого человека (США, Скандинавские страны, Голландия)

б) группа, где статус зависит прежде всего от многочисленных внешних факторов (социального контекста), часто не связанных с поступками и поведением человека (происхождение, принадлежность, элитное образование, наследство, религия, раса и др.). Индия, страны Южной и Юго-Западной Европы, страны Востока, Латинская Америка, СНГ.

Организационная культура – это совокупность ценностей, норм и принципов, которая разделяется всеми сотрудниками организации, позволяет идентифицировать организацию во внешней среде и добиться ее внутренней интеграции. Функции организационной культуры:

- позволяет работникам идентифицировать себя как целостное образование, отличное от других;

- организационная культура образует взаимопонимание на основе единства взглядов и интересов;

- определяет ценности и правила поведения в организации;

- определяет отношение к окружающей среде и способность к изменениям;

- показывает пути и средства реализации личностного потенциала работников (особенности продвижения);

- определяет лидеров, формирующих базовые ценности (легенды);

- вырабатывает неформальные обряды и ритуалы для повседневной жизни и праздников;

- способствует эффективным и интенсивным коммуникациям.

Среди существующих классификаций кросскультурных моделей следует выделить классификацию моделей организационных культур Ф. Троменаарса и Ч. Хемпдена-Тернера. В основу моделирования было положено отношение различных деловых культур к таким параметрам (характеристикам) организации:

- степень централизации управления и дистанция власти (предпочтения при решаении дилеммы: иерархичность – эгалитаризм);

- степень формализации управленческих функций (дилемма: высокая степень избежания неопределенности – низкая степень неопределенности);

- целевая направленность деятельности (дилемма: ориентация на личность и межличностные отношения – на решение задач, достижение целей.

В зависимости от предпочтений при решении названых дилемм выделяются следующие четыре основные модели (тип) организационной (управленческой) культуры по Ф. Троменаарсу - Ч. Хемпдену-Тернеру: "семья", "инкубатор", "управляемая ракета", "Эйфелева башня".

Эгалитарная культура
"ИНКУБАТОР" личность	"УПРАВЛЯЕМАЯ РАКЕТА" задачи
неформализованная "СЕМЬЯ"	формализованная "ЭЙФЕЛЕВА БАШНЯ"
Иерархическая культура

Характерные черты народов разных культур

МОНОАКТИВНЫЕ	ПОЛИАКТИВНЫЕ	РЕАКТИВНЫЕ
Интроверт Терпеливый Ровный Занят своими делами Любит уединение Систематически планирует будущее В данное время делает только одно дело Работает в фиксированное время Пунктуальный Подчиняется графикам и расписаниям Разбивает проекты на этапы Строго придерживается плана Строго придерживается фактов Черпает информацию из статистики, справочников, баз данных Ориентирован на работу Бесстрастен Работает внутри отдела Следует установленной процедуре Неохотно принимает покровительство Поручает компетентным коллегам Завершает цепь действий Любит твердо установившуюся повестку дня Говорит коротко по телефону Делает записи на память Уважает официальность Не любит терять лицо В споре опирается на логику Сдержанная жестикуляция и мимика Редко перебивает Разграничивает социальное и профессиональное	Экстраверт Нетерпеливый Словоохотливый Любопытный Общительный Планирует только в общих чертах Делает одновременно несколько дел Работает в любое время Непунктуальный График непредсказуем Дает проектам "накладываться" друг на друга Меняет планы Подгоняет факты Получает информацию из первых рук (устно) Ориентирован на людей Эмоционален Занимается делами всех отделов Использует связи Ищет протекцию Поручает родственникам Завершает межличностное взаимодействие Связывает все со всем Разговаривает часами Делает пометки редко Выискивает ключевую фигуру Всегда готов извиниться В споре эмоционален Несдерживаемая жестикуляция и мимика Часто перебивает Смешивает социальное и профессиональное	Интроверт Терпеливый Молчаливый Почтительный Хороший слушатель Сверяет с общими принципами Реагирует по ситуации Гибкий график Пунктуальный Подстраивается под график партнера Рассматривает картину в целом Вносит легкие коррективы Утверждения носят характер обещаний Пользуется и тем и другим Ориентирован на людей Ненавязчиво заботлив Занимается всеми вопросами Непроницаемый, невозмутимый Бережет репутацию другого Поручает надежным людям Реагирует на действия партнера Внимателен к происходящему Умело обобщает Планирует медленно Сверхчестный Не может потерять лицо Избегает конфронтации Едва уловимая жестикуляция и мимика Не перебивает Соединяет социальное и профессиональное

2. Страновые стили менеджмента

1. Западный стиль менеджмента.

К западному стилю менеджмента относится большая индивидуальная ответственность и самоутверждение руководителей отдельных направлений бизнеса на фирме. Наиболее характерными и типичными представителями западного стиля менеджмента выступают американские менеджеры. В частности, общеизвестно, что американские бизнесмены действуют прямолинейно и используют натиск в процессе согласования общего решения на переговорах. Они стараются быстро подойти к сути дела, прагматически классифицируют вопросы, согласовывая их один за другим, и стремятся завершить переговоры взаимной договоренностью, ставя основным условием заключения сделки соблюдение законов, а не достижение убежденности во взаимной выгоде и согласии между партнерами. В состав представителей американской корпорации на переговорах обязательно входит руководитель, у уполномоченный на принятие решений. Поэтому представители американских корпораций теряют апломб и уверенность, проявляют даже некоторую растерянность, если их малоорганизованные партнеры по переговорам обязаны прерывать дискуссии и перед принятием решения удаляться для согласования своих действий с отсутствующим на переговорах руководством.

Для американского менеджмента характерны следующие особенности:

- сотрудники фирмы не отличаются чувством преданности своей компании и готовы покинуть ее немедленно в случае наличия другой, боле выгодной работы;

- решения принимает один руководитель, а его подчиненные помогают ему найти пути к решению на основе анализа издержек производства, сбыла, возможной прибыли;

- производственные отношения никогда не совмещаются с личными, неформальными.

Американский специалист по вопросам управления Джеймс Харрингтон длительное время изучал деятельность боле 50 американских компаний, среди которых были такие как ІВМ, "Хьюлетт - Паккард", "Дженерал моторс". Все они достигли значительного успеха благодаря внедрению системного процесса улучшения качества.

В США считается, что потребитель - первоисточник жизненной силы людей, занимающихся предпринимательской деятельностью. 90-е гг. ХХ ст. прошли в США под знаком борьбы фирм за достижение конкурентоспособности продукции. Всем компаниям рекомендуется для возвращения славы о качественной продукции США внедрять 10 основных направлений:

- заинтересованность руководства высшего звена. В США считают, что процесс улучшения работы начинается с руководства высшего звена и прогрессирует в зависимости от выявления заинтересованности. Какое высшее руководство, такая и фирма;

- руководящий совет по улучшению работы представляет собой группу из руководителей высшего звена, их представителей и работников, совет изучает опыт управления качеством в американских компаниях и приспосабливает его к условиям своей фирмы;

- весь руководящий состав несет ответственность за реализацию процесса улучшения работы и требует активного практического участия каждого руководителя среднего звена в границах организационной структуры - от президента фирмы до финансиста-контролера;

- привлечение работников и служащих осуществляют начальники подразделений, которые формируют "группу по усовершенствованию работы" в составе подразделения. Начальник отвечает за обучение членов группы, использует при обучении те методы, которыми владеет сам; Группа должна работать с потребителями, чтобы обеспечить понимание их потребностей относительно работы, выполняемой подразделением, и определить критерии успешной работы и повышения эффективности деятельности подразделения;

- должна быть разработана система, которая будет способствовать личному участию, оценке и признанию результатов вклада каждого работника в повышение эффективности работы и качества продукции;

- группа по усовершенствованию системы работает по межфункциональному принципу и обеспечивает внедрение наиболее эффективной системы взаимодействия подразделений фирмы;

- улучшение работы системы требует тесного сотрудничества с поставщиками;

- обеспечение качества функционирования системы управления предусматривает проведение профилактических мероприятий по регулированию производственной деятельности фирмы с целью предотвращения возникновения проблем;

- каждая фирма должна разрабатывать долгосрочную стратегию улучшения качества продукции и краткосрочные планы деятельности предприятия (от 1 до 3 лет) соответствующие долгосрочной стратегии. Каждую группу работников проверяют с точки зрения исполнения требований этих планов. Улучшение качества продукции или услуг касается всех аспектов бизнеса. Конкретные задания и методы достижения высших критериев в этом направлении должны быть включены в план деятельности каждого подразделения;

- достижение успеха - это признание заслуг работника, стимулирование его заинтересованности в еще более высоких результатах. Это задание решает система поощрений.

Процесс усовершенствования работы рассматривается сегодня в США как путь к недопущению ошибок среди служащих и рабочих. Известная американская корпорация "Дженерал дайнс микс" разработала и успешно реализует такую систему мероприятий улучшения качества работы:

- создание доверительных отношений с потребителями;

- принятие руководством долгосрочных обязательств по внедрению процесса улучшения работы как составной части системы управления фирмой;

- убежденность в том, что нет границ совершенству;

- убежденность в том, что лучше предотвращать возникновение проблем, чем реагировать на них, когда они возникают;

- заинтересованность, ведущая роль и непосредственное участие руководителей;

- стандарт работы, усовершенствованный формулой "ноль ошибок";

- участие всех работников фирмы - как коллективное, так и индивидуальное;

- основное внимание следует уделять усовершенствованию процессов, а не людей;

- поставщики станут вашими партнерами только тогда, когда поймут ваши задания;

- признание заслуг каждого работника фирмы.

В США считают, что основная черта предпринимателя - умение правильно избрать сферу деятельности. Это проблема, которая должна быть решена в первую очередь. Избежать неудачи и ошибок можно только тогда, когда владеешь достижениями развитых стран в сфере организации производства, управления, маркетинга.

2. Германия.

(107) Немцы верят в то, что миром правит порядок, где у любой вещи и любого человека есть свое место в великом плане, рассчитанном на то, чтобы достичь максимальной эффективности.

Немцы, поскольку они верят в простую научную истину, уверены в том, что настоящего порядка можно достичь, если достаточные для этого правила, постановления и процедуры будут строго соблюдаться. В деловом мире установленные, испытанные процедуры возникли из продолжительного опыта немецких старых компаний и конгломератов, ведомых опытными, проверенными управляющими. В Германии больше чем где бы то ни было считают, что опыт ничем не заменить. Старшие передают знания сотрудникам, находящимся на иерархической лестнице ниже их. В каждом отделе существует четкая цепьиерархии: и информация, и инструкции передаются сверху вниз. Статус менеджера частично основан на достижениях, однако эти последние рассматриваются в тесной связи с продолжительностью службы и с приписываемой человеку мудростью, так же как и с формальными подтверждениями квалификации и уровнем образования.

Иерархия и консенсус (108)

Тем не менее немецкий менеджмент не является исключительно автократическим. Несмотря на четкость вертикальной структуры в каждом отделе, большое значение придается консенсусу. Немецкое стремление к совершенству системы предполагает, что менеджер, который решительно насаждает и контролирует эти процессы, верит в базовую структуру системы, у спешность которой доказана для всех. Мало кто из младших служащих оспаривает правила. Хотя в немецком законодательстве есть соответствующая защита персонала, не согласного с руководством, большинство немцев комфортно чувствуют себя в жестких рамках, раздражающих американцев и англичан. У немцев присутствует четкая инструкция: они знают, какой положение занимают и чего от них ждут, и бывают рады, если одно и то же говорится по два, три или четыре раза.

Немецкие менеджеры, отдавая приказы, могут стимулировать их выполнение, демонстрируя солидарность со всем персоналом в соблюдении процедур. Они работают помногу часов, сами подчиняются правилам и, хотя обычно ожидают беспрекословного подчинения, исповедуют необходимость честной игры.

При ориентации на цель стратегии действия подчинены немецким базовым ценностям. Отношение ко времени сходно с американским: встречи начинаются минута в минуту, договоренности о встречах неукоснительно соблюдаются, об опозданиях следует предупреждать по телефону заранее, время линейно и не должно растрачиваться попусту. Деловая этика считается чем-то самим собой разумеющимся, и, хотя рабочее время персонала не слишком продолжительно и часто предоставляются отпуска, немецкая одержимость завершением цепи действий означает, что проекты обычно выполняются в установленные сроки. Каждый отдел отвечает за свои задачи, и между равным по рангу сотрудниками разных подразделений немецкой компании гораздо меньше горизонтальных связей, чем в американских и британских фирмах. Конфиденциальность соблюдается в Германии как в бизнесе, так и в частной жизни. Не многие немецкие компании публикуют свои количественные данные, делая их открытыми для всего общества или даже для своих служащих.

Работая вместе с немцами (109)

Представители романских и некоторых англосаксонских народов часто испытываю определенные затруднения при работе или заключении сделки с немцами в связи с относительно жесткими рамками правил, в которых действуют немецкие компании.

Успешное сотрудничество с немцами предполагает уважительное отношение к их основным ценностям. С татус должностного лица должен устанавливаться сообразно с их стандартами. Эффективность и результаты в конечном счете будут признаны, но иностранец обязан иметь соответствующую формальную квалификацию, чтобы произвести первое впечатление. Немецкий менеджер с университетским дипломом получает повышение по службе каждые четыре года, а перед теми, у кого есть докторская степень, открыт путь в высшее руководство. Пунктуальность и аккуратность лежат в основе всего. Поспевайте на встречи первыми, избегайте неряшливости и неопрятности во внешнем виде, поведении и мыслях. Протокол всегда ведется, ибо немцы его читают, так же поступайте и вы. Подробно ознакомившись с правилами и процедурами, принятыми в организации, вы и сами должны отдавать твердые и недвусмысленные распоряжения. Если вы хотите, чтобы нечто было написано черными, а не синими чернилами, вам следует сказать об этом прямо. Немцы любят сдержанность, детальность и ясность - они ненавидят недоразумения.

Во всех случаях рекомендуется стремиться к консенсусу, хотя никто не собирается капризничать. Согласие достигается разъяснением и оправданием, а не убеждением и открытой дискуссией. Каждый участник вносить свой вклад в обсуждение, но не спорит с начальством слишком энергично и уж конечно не ставит под сомнение его решение.

Условия иерархии требую, чтобы вы точно знали, кто есть кто в системе подчинения; вам также следует знать свою ступеньку. Вопреки убеждениям иностранцев руководители-немцы обращаются к подчиненным, не повышая голоса. Немецкая прямота позволяет вам указывать на то, что делается неправильно, или на совершаемые ошибки. Если эта критика носит ясный, конструктивный характер и высказана, чтобы помочь, (110) обычно она воспринимается легко. Если вы делаете это слишком тонко, вашу критику могут и вовсе не заметить.

В сложных ситуациях за подчиненными следует наблюдать, оказывать им помощь, давать советы, инструктировать, контролировать. Если о помощи не просят или, может быть, не нуждаются в ней, выполнение задачи не должно прерываться. В Германии восхищаются спокойной целеустремленностью, так что не пытайтесь сделать шесть дел одновременно. Ничего не оставляйте недоделанным. Если вы напряженно работаете, покажите это; легкомысленный подход к делу может быть неправильно понят.

Наконец, коммуникация здесь имеет вертикальный, а не горизонтальный характер. Вам не стоит ходить по компании, чтобы поболтать с людьми вашего уровня в других отделах. Большинство ваших идей следует сообщать или вашему непосредственному начальнику, или непосредственному подчиненному. Президент не станет слушать вас, как бы приветливо он вам не улыбался, до тех пор, пока вы станете вице-президентом.

3. Франция.

Французская деловая культура более автократична, чем немецкая, хотя это и не всегда очевидно с первого взгляда. немецкие компании очень структурированы, обладают ясно различимой иерархией, но это с готовностью принимается и приветствуется персоналом. Во Франции у босса более расплывчатая роль, он обращается к подчиненным на "ты" и часто похлопывает их по плечу. Однако это поведение так же обманчиво, как частое облачение в спецодежду президентов японских компаний, посещающих предприятия.

Красноречие.

Статус французского президента компании определяется его происхождением по рождению, возрастом, образованием и профессиональной квалификацией, причем особое внимание уделяется его ораторскому мастерству и владению. французским языком. Предпочтение отдается тем, кто закончил Ecole normale (111) superieure - элитарное заведение, более престижное, чем любой французский университет. Французские менеджеры и сами не что иное, как элита - квалифицированные универсалы (cadres), которые знакомы со всеми аспектами или с большей их частью своего бизнеса или деятельности своей компании, способные в случае необходимости наниматься производством, организационными процедурами, вести переговоры, маркетинг, решать кадровые вопросы и работать с бухгалтерскими системами. Они уступают по специализации американским и английским управленцам, но в целом обладают, более широким кругозором и впечатляющей хваткой в понимании многих проблем, стоящих перед компанией.

Французский лидер.

Французская история богата великими вождями, которым нередко удавалось завоевывать (часто едва ли не оправданное) доверие нации. Наполеона и маршала Петена вспоминают часто за их героизм, чем за поражения; Людовик XIV, Жанна де Арк, Шарль де Голль были харизматическими личностями, которые возбуждали французскую любовь к плюмажу, взламывая окружающую их посредственность и обыденность. Во французской культуре конечный успех менее важен, чем коллективный подъем национального энтузиазма - азарт погони или крестового похода. Французские неудачи всегда овеяны славой (пример - Наполеон Бонапарт).

Тогда как немецким менеджерам ошибки прощаются с трудом, а в США управленцев за потерю денег просто выгоняют с работы, во французских компаниях к грубым ошибкам менеджеров относятся с большой терпимостью. Так как управление во многом персонализировано, менеджер ежедневно принимает множество решений и ожидается, что немалая их часть окажется ошибочной. Гуманистические тенденции французской и других романских культур закрепляют точку зрения, согласно которой человеческая ошибка должна быть предусмотрена и учтена заранее. Управленцы несут ответственность за те свои (112) решения, которые они принимают лично, но маловероятно, что в случае провала от них будут ждать ухода в отставку. Если они имеют подходящий возраст и опыт, а также обладают безупречными профессиональными качествами, их смещение было бы не только бессмысленным, но и равнозначным удару кинжалом в сердце системы. Для французов выполнение непосредственных задач вторично по отношению к сложившейся репутации компании и ее общественно-политическим устремлениям. Чрезвычайно органичный характер французского предприятия предполагает взаимозависимость, терпимость друг к другу и сотрудничество между его участниками, равно как демонстрацию веры в (осмотрительно) назначенного руководителя. Французские менеджеры, которые "наслаждаются искусством управления", со своей стороны ориентированы на то, чтобы отличиться в работе, а со стороны подчиненных стимулируется большими надеждами, возлагаемыми на них.

Общественная роль.

Эти ожидания порождают патерналистские установки среди французских менеджеров, напоминающие установки японских, малайзийских и других дальневосточных управляющих. В случае с французами эмоции являются серьезным фактором, поэтому менеджеры и руководители отделов вникают в личные и жизненные проблемы своего персонала. В дополнение к своей коммерческой роли в компании французские управленцы рассматривают себя как лидеров, имеющих вес в обществе. В самом деле менеджерская элита считает, что она содействует росту благосостояния государства. Среди стран с наиболее развитыми экономическими системами только Япония осуществляет больший контроль за бизнесом, чем это делает Франция. Французский протекционизм уходит корнями в XVII в., когда пожъем торговли и рост экспорта рассматривались как естественные последствия французских военных успехов. Современные французские компании такие, как Rhone Poulenc, Aerospatiale, Dassault, Eif Aquitaine, Framatome, Renault и Peugeot, считаются символами французского величия, и государство (113) "о них печется". Подобное положение дел существует в Японии и до некоторой степени в Швеции.

Престиж и высокое положение, которое занимает французский менеджер, не остаются без негативных последствий как для предприятия, так и для национальной экономики. Вследствие концентрации власти вокруг исполнительного директора мнение опытных управленцев среднего звена и технического персонала (часто тесно связанного с клиентами и рынком) не всегда имеет тот же вес, как в англосаксонских и скандинавских компаниях. Действительно, французские менеджеры подолгу обсуждают проблемы вместе со своим персоналом, часто рассматривая все их аспекты до мельчайших деталей. Однако решение принимается единолично и не всегда имеет под собой достаточные основания. Если взгляды директора заранее известны, изменить их непросто. Боле того, высший менеджмент заинтересован не столько в сути решаемых проблем, сколько в сохранении своей власти и влияния в компании и обществе. С другой стороны, его контакты и связи в высших кругах могут выходить за рамки необходимого в конкретном случае взаимодействия. Один шведский управляющий, работавший на французскую компанию, был потрясен скрытностью побуждений, которыми руководствуются французские менеджеры высшего звена. Утечка информации ниже определенных уровней иерархии не допускалась. В Швеции власть передается вниз настолько, насколько это возможно. Во Франции, где контекст играет важную роль, менеджеры убеждены, что их подчиненные сами знают, что следует делать, - логика сама проявит себя.

4. Особенности азиатского стиля менеджмента

1. Японский национальный стереотип.

Базовыми чертами стереотипа следует признать продуктивное сочетание бесконечного трудолюбия и терпения японцев со столь же бесконечным внутренним стремлением к красоте и совершенству. Говоря о продуктивности этого сочетания, прежде всего, имеется в виду те результаты, к которым это сочетание привело в сфере материального производства. Трудолюбие, в основе которого терпение и настойчивость, присущи в равной мере и китайскому стереотипу, но, будучи лишенными японского стремления к совершенству, законченности и красоте, оно может вести и приводит к некачественным конечным результатам. Обратная картина в Японии, товары и услуги которой стали синонимом высочайшего качества. И если говорить об организационной стороне дела - системах и методах управления качеством, то в Японии они идеально подходят к национальному стереотипу, они не чужды ему. Именно в этом главная причина результативности всех систем и методов, которые в других странах хотя и дают определенные результаты, но, как правило, далеко не японского уровня.

Японцы - безусловные традиционалисты, но, как и во многом другом, - оригинальные традиционалисты. Бережно сохраняя все лучшее в своей культуре, они жадно воспринимают и очень умело адаптируют лучшие достижения других стран и наций. Прилежные ученики и подражатели, они доводят до совершенства заимствованное и возвращают его авторам с немалой выгодой для себя. При этом здоровый практицизм японцев очень сильно проявляется и в том, что они постоянно чутко улавливают именно практическую ценность всего того, что заимствуется, а их природная гибкость и адаптивность позволяют очень четко отвечать и на соответствующие сигналы других стран и наций о желательной для них полезности. Сегодня, по-видимому, никто в мире не может соответствовать японцам по быстроте и точности учета самых разнообразных требований регионов, стран, отдельных групп покупателей и быстроте их реализации в товарах и услугах.

Стало уже общим местом частое повторение тезиса о " группизме " японцев, то есть дисциплинированности и преданности чувству долга перед коллективом, признании безусловного авторитета коллектива, готовности приносить ему в жертву личные интересы.

Если говорит об обыденности - житейских чертах нации, то это прежде всего вежливость и деликатность (безусловно навеянные конфуцианством, весьма сильно повлиявшем на все развитие Японии), крайняя аккуратность и чистоплотность (весьма высоко ценимая и в партнерах) и, что называется, естественная восточная преданность самообладанию и абсолютному контролю над личным поведением и эмоциями.