Революция в бухгалтерии

Быстрые изменения, происходившие в компании, привели к увеличению числа сотрудников, занимающихся продажами и маркетингом. При заполнении новых вакансий компания отдавала предпочтение своим работникам, перемещая специалистов из строительных подразделений в маркетинговые. «Нам было важно не терять людей, знающих традиции компании, а также специфику железных дорог, – говорит Виктор Ратников. – Финансовый и логистический блоки в ходе реформы сохранились практически полностью».

В 2001 году доход каждого сотрудника «Транстелекома» был разделен на две части: фиксированную и премиальную. Вторая зависела от результатов работы компании. Соотношение этих частей у сотрудников неодинаково. Фиксированная и премиальная части дохода высшего руководства находятся в соотношении 50:50. У менеджеров среднего звена соотношение 60:40. Есть административные сотрудники, у которых фиксированная часть относится к премиальной как 90:10. Летом 2002 года, когда продажи компании упали, каждый работник на себе почувствовал зависимость от общего результата.

«Нельзя сказать, что изменения прошли гладко, – говорит менеджер по управлению персоналом Наира Ищенко, – люди недоумевали: почему я должен рисковать своим доходом из-за кого-то? Ведь я хорошо выполняю свои служебные обязанности. Мы создали специальную программу по внедрению новой системы оплаты на предприятии. Каждый вице-президент лично беседовал с ключевыми сотрудниками, объясняя преимущества такого подхода».

В результате удалось изменить мышление сотрудников и настроить их на достижение общей цели. «Сегодня является нормой, когда специалисты из эксплуатационного департамента интересуются мнением коммерческого департамента еще на стадии разработки проекта, – считает Наира Ищенко. – Они понимают, что в конечном итоге их доход зависит от того, как «коммерсанты» смогут продать услугу».

Ключевой продукт.

Определяя направление главного удара на корпоративном рынке, «Транстелеком» остановился на IP-телефонии (передача голоса и данных через Интернет). «Корпоративный рынок очень консервативен, – говорит Виктор Ратников, – но преимущество IP-телефонии в том, что клиенту не нужно резервировать сетевые мощности».

По мнению вице-президента консалтинговой компании BCG Станислава Цирлина, успехи «Транстелекома» на рынке телекоммуникаций пока довольно скромные, несмотря на большие стартовые инвестиции. Во многом это связано со слабостью внешней системы продаж. «В будущем компанию может поджидать конфликт интересов между операторской и корпоративной частями бизнеса, – говорит Станислав Цирлин. – Например, если «Транстелекому» удастся напрямую получить крупного клиента, то могут упасть объемы продаж операторского департамента (за счет снижения доходов от операторов, которые прежде обслуживали этого клиента). Переход клиентов напрямую в «Транстелеком» может осложнить отношения и с самими операторами, если они являются клиентами «Транстелекома».

Сейчас компания фактически прошла вторую фазу развития и формализует структуру, детально прописывая бизнес-процессы. Будущий статус пока не определен, поскольку окончательно не утверждена концепция реформы МПС. Судя по направлению реформ, менеджеры компании готовят «Транстелеком» к тому, чтобы она стала публичной компанией. Конкуренты «Транстелекома» намекают, что она активно ищет стратегического партнера для дальнейшего развития. Однако на реформы в «Транстелекоме» продолжают оказывать влияние события вокруг МПС. Летом прошлого года на пост президента был назначен Сергей Липатов, бывший заместитель главы администрации Сочи, а до этого один из руководителей налоговой полиции России. Виктор Ратников занял должность первого вице-президента компании. Конкуренты утверждают, что Липатов прислан с целью «присмотреть за компанией Николая Аксененко и усилить в ней государственное влияние.

2.2.1 Составьте перечни конкретных компонентов внутренней и внешней среды компании «Транстелеком».

2.2.2. По материалам кейса приведите примеры факторов, которые не могут быть строго классифицированы по принципу прямого и косвенного воздействия.

2.2.3. Выделите по одному, наиболее важному фактору внешней и внутренней среды и обоснуйте его стратегическое значение для развития компании «Транстелеком».