Функции службы социального развития предприятия

Служба социального развития предприятия

Были образованы в СССР в период интенсивного освоения практики социального планирования на крупных промышленных предприятиях. Имели разные названия, но по функциональному назначению не имели принципиальных различий.

Целями службы социального развития были разработка и реализация мероприятий, обеспечивающих наиболее полное использование социальных факторов повышения эффективности производства, совершенствование управления социальными процессами в трудовых коллективах, развитие творческой активности. Основное назначение - упорядочение социальных отношений, разрешение социальных проблем, создание условий для нормального функционирования и социального развития коллектива.

Подчинение было различным на разных предприятиях. Это - непосредственное подчинение директору, подчинение главному инженеру, главному экономисту, административному директору, зам директору по быту. Практика показала, чем длиннее дистанция между службой социального развития и высшим звеном управления, обладающим реальными правами принятия решений, тем менее эффективно эта служба используется.

В практике служб социального развития четко выделяются четыре основных функций: 1) социальное планирование; 2) исследование и решение социальных проблем; 3) учет социальных факторов в производственной, технической и социальной политике предприятий; 4) социологическое просвещение.

Функция социального планирования (планово-прогностическая функция). Ее реализация предполагает решение следующих задач:

· Организационно-методическое обеспечение процесса социального планирования и управления, проведение инструктажа, обучение специалистов, привлекаемых к разработке плана, разработка плановых форм с учетом конкретных условий предприятия, организационно-методических документов (положений об органах, о порядке разработки и доведения до подразделений нормативов, аналитических и плановых форм);

создание системы информационного обеспечения социального планирования и управления (разработка и обновление социальных паспортов предприятия и его подразделений);

согласование проекта плана в подразделениях и функциональных службах;

организация утверждения плана и доведение его до всех подразделений, служб, организаций;

оперативный контроль за реализацией плановых показателей и мероприятий плана;

анализ достигнутого уровня социального развития коллектива;

информирование коллектива о ходе выполнения плана социального развития.

Информационно-исследовательская и социально-инженерная функции. Реализация этих функций предполагает:

всестороннее изучение проблем посредством проведения социологических исследований (комплексный социальный анализ, диагностика социальных проблем);

поиск и проектирование возможных вариантов решения проблем, анализ и оценку их реализуемости;

экспериментальное внедрение выбранного варианта на локальном объекте (в одном или нескольких подразделениях) и окончательную отработку решения в процессе его опытной реализации;

разработку методических и нормативных документов для обеспечения внедрения данного проекта;

контроль за функционированием системы, анализ и дальнейшее ее совершенствование;

исследовательско-прогностическую работу по предвидению новых социальных проблем, проведение профилактической работы по предотвращению или ослаблению их негативных последствий.

Функция учета социального фактора в технико-экономической политике предприятия. Ее реализация предполагает оценку социальных последствий планируемых и внедряемых научно-технических мероприятий, организационных нововведений. Осуществляется поиск ответа на вопросы: что изменится в условиях и содержании труда, в отношении к работе, в мотивации к труду и т.п.. Необходимым является при этом участие социологов совместно с другими службами предприятия в решении проблем, не посредственно не в ходящих в сферу их функциональной деятельности. Наиболее распространенная форма – временные творческие группы, создаваемые из сотрудников различных подразделений и служб предприятия для решения задачи диагностики проблемы и выработки управленческих решений для ее преодоления.

Функция социологического просвещения. Она включает в себя:

организацию обучения руководителей и специалистов основам промышленной социологии;

массовую пропаганду социологических знаний в коллективах;

регулярное информирование коллектива о ходе решения социальных проблем и выполнении планов социального развития.

3. Совет директоров и его роль в управлении корпорацией.

Высшим органом управления корпорации является собрание акционеров. На нем избирается совет директоров, на который возлагается основная ответственность за управление делами корпорации. Он избирается ежегодно в составе в среднем 11-15 человек. Включает в себя внешних и внутренних членов. Внутренние члены избираются из состава корпоративной администрации. Внешние члены избираются из числа крупных акционеров, представителей банков, инвестиционных компаний, фирм, продающих товары и услуги данной корпорации, адвокатов, представителей общественных организаций, бывших руководителей фирмы. Наличие внешних членов делает совет директоров более независимым и объективным. Внешние члены СД способствуют налаживанию и укреплению связей корпорации с другими фирмами, организациями, учреждениями, помогают ей лучше учитывать влияние внешних факторов: рыночной конъюнктуры, позиции правительственных учреждений, общественности и т.д.

Совет директоров заседает раз в неделю, месяц, квартал или через равные промежутки времени (это зависит от особенностей корпорации). Некоторые важные вопросы решаются на неформальных совещаниях.

СД осуществляет три основные функции: назначение администрации; рассмотрение и принятие важнейших общекорпоративных актов; контроль над деятельностью администрации.

Первоочередной задачей совета является подбор опытных, знающих администраторов на ключевые посты. Он назначает на один год главных руководителей компании: президента, одного или нескольких вице-президентов, главного юридического советника, казначея и др.

Совет директоров призван так организовать управление делами корпорации, чтобы предприятие было прибыльным, акционеры получали доход на свои акции. Он должен обеспечить управление, гарантирующее развитие и рост компании.

Администрация обязана предоставлять членам совета всю необходимую информацию о состоянии дел в корпорации и за ее пределами. СД оценивает работу членов администрации и вправе уволить их. Руководители корпорации ежегодно отчитываются перед СД. Дважды в год СД проверяет ход выполнения производственно-финансовых планов.

Специалисты в области управления признают, что ведущую роль в руководстве фирмой, в принятии стратегических решений играет ее высший менеджмент. И если высшее руководство принимает все необходимые решения и действия, то необходимость во вмешательстве СД становится минимальной. Тем не менее его формальная власть и непосредственная связь с политикой фирмы определяют его стратегическое значение как органа управления.

Совет директоров организует и направляет деятельность администрации, однако не имеет права напрямую вмешиваться в руководство подразделениями, отдавать приказы, распоряжения или указания, минуя администрацию.

Как правило, в компетенцию совета входит определение основных направлений деятельности, в том числе решение вопросов расширения ее сфер и масштабов (в области финансовой политики, инвестиций, производства, разработки и конструирования продукции, освоения новых технологий и технического развития, предоставления услуг, маркетинга, освоения новых рынков, политики диверсификации, слияний и поглощений, кооперации, планов социального развития и т.д.).

Опыт показывает, что СД может служить стратегическим связующим звеном между фирмой и ее социальным окружением, стимулятором стратегического мышления, новаторского, предпринимательского подхода к принятию решений, инструментом реорганизации, необходимой для рыночной переориентации, использования новых рыночных возможностей. Специалисты подчеркивают особую важность этой роли совета в тех случаях, когда фирмой руководит собственник или владелец контрольного пакета акций. Совет, благодаря независимой позиции его внешних членов может устранить или помочь преодолеть отрицательные последствия влияния руководителя-собственника, пытающегося управлять единолично, изменить его концепцию, расширить видение новых возможностей.

Чрезвычайна важна контрольная функция СД. Его задача - создать систему корпоративного стратегического контроля, обеспечивающего максимизацию корпоративной эффективности и соответствующую мотивацию менеджеров. Роль корпоративного контроля усиливается и усложняется ввиду изменения структуры акционерной собственности, а именно в связи с ростом активности институциональных инвесторов. Общемировая тенденция такова, что собственность концентрируется в относительно небольшой группе институтов, в частности крупнейшим пенсионным фондам. Это привело ряд исследователей к выводу, что крупные институциональные инвесторы должны приобрести существенное влияние не только на корпорации, в которые они вложили капитал, но и на сами формы корпоративного контроля. Оптимальная форма корпоративного контроля всегда должна быть предметом внимания совета директоров. Эффективный и хорошо информированный совет может, во-первых, обеспечить минимальное расхождение интересов между менеджментом и акционерами и, во-вторых, своевременно выявить трудности и недостатки, особенно относящиеся к собственной культуре, парализующей необходимые изменения. Члены СД должны видеть дальше узкой выгоды для компании и ее акционеров, они должны принять тот факт, что благосостояние в целом, развитая экономика - это в интересах всех членов общества, включая и акционеров. В этой связи СД призваны играть ключевую роль в системе корпоративного контроля, а поэтому работать с правительственными и другими организациями в направлении выработки институционализации подхода к этой проблеме, отвечающего новым реальностям. Основные черты этого подхода: 1) новая концепция партнерства между бизнесом, правительством и общественностью, учитывающая масштабы деловой активности, ломающие традиционные финансовые, географические и технические границы; 2) помощь бизнесу как эффективному рычагу социального развития в создании основы и поддержании своей прибыльности и инновационности; 3) полное понимание бизнесом и его директоратом расширения ответственности за свою деятельность перед обществом.

4. Модели организационных изменения и развития предприятия [55]

Социальная организация предприятия не застывшее образование, она изменяется под воздействием внутренних и внешних факторов. Для того, чтобы эти изменения происходили более или мене безболезненно и приводили к позитивным преобразованиям, т.е. развитию, необходимо направлять, корректировать эти процессы, что требует соответствующих знаний.

В западной теории организации существует пять парадигм организационных изменений: процессуальная, рациональная, прагматическая, парадигма хаоса и модель непрерывного организационного обучения. Первые три относятся к традиционным наиболее часто используемым подходам к пониманию того, каким образом организации реагируют на изменения в окружающей среде. Они базируются на предположениях об иерархической организации, контроле и устойчивости. Две последние модели - хаос и организационное обучение - являются «становящимися парадигмами» и предполагают изучение условий, вызывающих существенные и быстрые изменения: непредсказуемое внешнее окружение и неспособность управлять организацией традиционными методами.Сторонники данных моделей настаивают на необходимости быстрого обучения, адаптации и выживаемости организации.

Процессуальные модели.

Базируются на понимании демократического участия в принятии управленческих решений. Главным является вопрос: каким образом организации отвечают на многочисленные требования конкурирующих групп по интересам. Плюрализм выступает первичной детерминантой принятия решений в организации. Изменение - процесс реагирования на требования, поступающие от групп по интересам к общественным институтам. Согласно этому подходу, изменение является большей частью процессом реагирования на требования, поступающие от групп по интересам к общественным институтам.

Самая известная процессуальная модель - инкрементализм Линдблома (Lindblom), базирующаяся на трех предположениях: 1) социальные ценности - неизвестны, противоречивы и/или слишком сложны, чтобы было возможно сделать точный и рациональный выбор из конкурирующих альтернатив; 2) будущие результаты столь сложно предугадать, что разработчики политики не могут рационально спроектировать будущее; 3) выработка политики в демократическом обществе требует полного компромисса между конкурирующими группами по интересам в целях обеспечения устойчивости и поддержки их непрерывного политического участия в деятельности организации.

По Линдблому, хорошая социальная политика - это политика, с помощью которой может быть достигнуто соглашение или консенсус. Инкрементальное изменение, таким образом, является нормативной моделью. Это - естественный результат торговой сделки и компромисса между конкурирующими интересами, минимизирует издержки и риски, связанные с принятием решений в условиях неопределенности.

Линдблом признает иерархическую организационную структуру, включающую порядок принятия решений сверху вниз. Вместе с тем, организации являются и децентрализованными, т.е. нижние уровни играют ключевую роль в сборе и передаче информации от окружающей среды к вершине организации. Анализ относительно неважен для инкрементализма, за исключением механизма улучшения способности групп по интересам предъявлять требования к организациям.

Модели рациональный выбора. Основным вкладом данных моделей в теорию организационного изменения является их ориентированность на результат и признание ими важности информации и анализа для улучшения принятия решений. Формы реализации моделей рационального выбора - системный анализ, системное бюджетирование, анализ выгод-издержек, анализ вход-выход и рациональное принятие решения. Движущие силы моделей рационального выбора - это не приспособление к демократическим процессам, а пленируемое на основе знаний изменение. Последовательность действий в данной модели выглядит следующим образом:

- выявление существующих проблем;

- распознавание природы проблем путем исследования;

- формулирование всех возможных политических альтернатив для решения проблем;

- выбор критериев для оценки политических альтернатив;

- оценка преимуществ и недостатков альтернатив;

- принятие политического решения, основанного на результатах анализа (осуществление такого выбора, который бы максимизировал результаты).

Для моделей рационального выбора, во-первых, характерны механизм централизованного принятия решения и иерархия, так как это улучшает способность влиять на решения и устанавливать четкие цели и задачи для изменения политики. Во-вторых, в отличие от представителей инкрементализма, рационалисты рассматривают общественные организации скорее как изменяющие и определяющие их окружение (например, группы по интересам), чем как реагирующие на него. Рационалисты гораздо более заинтересованы в эффективности и действенности решений, чем в процессе принятия решения. Бюрократы же критикуют рационалистов по двум причинам: 1) последние принимают во внимание только узкие ограниченные интересы; 2) процессы исполнения зачастую меняют решения, поскольку они принимаются лишь путем рационального анализа на вершине организации. Знание должно быть ключевым механизмом при контроле и направлении изменений.

Прагматическая рациональность. Вклад прагматических моделей заключается в интеграции реализма процессуальных моделей с идеализмом рациональных подходов. Прагматики хорошо понимают ограниченность применения анализа внутри организации. Недостатки чистой модели рационального выбора очевидны. Рационалисты игнорируют действия, совершаемые после принятия решения и отвергают необходимость в социальном взаимодействии в процессе разработки политики. Они учитывают важную роль процесса осуществления решения, но недооценивают внутренние организационные коммуникации, которые связывают исполнение с принятием решения. При этом подразумевается, что все социальные условия известны, результаты анализа не ставятся под сомнения и существует единственный наилучший критерий отбора альтернатив.

Теоретики прагматического подхода в ответ на эти недостатки сформулировали следующие положения: 1) рациональный анализ при принятии организационного решения улучшает его качество; но 2) существует несколько политических и организационных реальностей, которые сдерживают и обусловливают применение рационального анализа в политических процессах и институтах.

"Прагматическая рациональность" включает в себя три метода: "удовлетворение", "смешанное сканирование" и "клиническое" принятие решения.

Термин "удовлетворение" ввел Герберт Саймон (1955), наиболее благосклонный из представителей этого подхода к чистой рациональности. Смысл данного метода заключается в выборе при разработке политики "удовлетворительных" альтернатив, а не тех, которые максимизируют или оптимизируют результаты. Саймон характеризует политический мир как мир "ограниченной рациональности" - смесь рационального и нерационального поведения. Например, рациональность ограничивается качеством информации и психологией индивидов, задействованных в принятии решений. Таким образом, удовлетворение - лучшее из того, что может быть в действительности достигнуто.

Автор метода "смешанного сканирования", комбинирующего рациональные и инкрементальные аспекты принятия решения, - Амитай Этциони. Данный метод включает в себя несколько фаз. Первая фаза начинается с обобщенного мониторинга политической системы организации с целью обнаружения новых требований от групп по интересам или социальных условий, которые не были замечены. Такой обзор позволяет сделать отличия между "рутинными" (постоянно встречающимися) и "нерутинными" (необычными) проблемами. Вторая фаза метода - это исследование этих проблем, их детальный, комплексный и рациональный анализ. Этциони рекомендует поверхностный просмотр всех альтернатив, за которым следует детальный анализ наиболее многообещающих из них.

"Клиническая модель" принятия решения имеет свои корни в медицине, психиатрии и школе человеческих отношений. Согласно данной модели для эффективного изменения политики необходима коммуникация между политической элитой и клиентами - теми, которые намереваются получить выгоду от социальной политики. Клиническая модель, подобно процессуальной, признает сложность политической окружающей среды, включающей конфликтующие ценности, конкурирующие требования и неопределенность будущих условий. В ходе становления продолжительных отношений с клиентами организации начинают более полно учитывать возникающие их потребности. Коммуникации внутри организации также имеют решающее значение для понимания проблем и достижения эффективных изменений. Идеи клинической модели во многом схожи с новыми парадигмами в теории лидерства, в которой основной акцент делается на рассмотрении окружающей среды, на взаимоотношениях с ней, на организационной иерархии, на перспективной рациональности и на взаимной причинной связи. Во многих отношениях клиническая модель соединила традиционные модели с возникающими концепциями хаоса, обучения и непрерывного развития.

Новые концепции организационного изменения появились в ответ на возрастание сложности окружающей среды. На их возникновение непосредственно повлияли следующие факторы:

1. Кризис, который угрожал организационной жизнеспособности и выживанию, прежде всего в частном и все в большей степени в государственном секторах.

2. Технологические изменения, особенно связанные с информационными и коммуникационными процессами, которые сделали практически невозможным контроль посредством информационной политики.

3. Успешная реализация решений, в которой эффективные организации нуждаются больше, чем в наличии лучшего и способного руководителя на вершине организации; успех зачастую зависит от возможностей среднего рабочего.

4. Появление моделей, характеризующих эффективных лидеров не как принимающих решения, а как инструкторов, предоставляющих полномочия и поощряющих инициативу.

5. Сложность и быстрые изменения во внешнем окружении; таким образом, выживание организации в большей степени требует приспособляемости, гибкости и возможности комплексного обучения индивидов, групп и организации в целом.

Хаос. Интеллектуальным источником теории хаоса послужили работы Марча и Ольсена (March and Olsen). Хаотические системы характеризуются:

1. Априорной непредсказуемостью и нелинейными отношениями; результаты решений предвидеть нельзя.

2. Ограничениями на все системы, даже если события в рамках этих границ кажутся случайными; "хаос имеет форму".

3. Постоянный процесс информационной обратной связи.

4. Даже небольшие изменения могут иметь значительное влияние на результаты (эффект мотылька); следовательно, их нельзя игнорировать.

Хотя все идеи теории хаоса имеют большое значение, наиболее важное из них заключается в понимании значения стилей лидерства при трансформациях. В хаотическом окружении лидеры просто не могут контролировать организацию или ее членов. Согласно Витли (Wheatly, 1992) упорядоченность устанавливается построением взаимоотношений среди членов организации, которым предоставляется возможность самостоятельно реагировать на сложность их окружения. Следовательно, основная роль лидеров заключается в обеспечении условий, необходимых для делегирования полномочий индивидам и группам индивидов. Как заявляет Питерс, главная функция лидеров на всех уровнях - подготовить людей и организации к изменениям, научить членов организации предлагать, проверять, отвергать, модифицировать и адаптировать инновации.

Непрерывное организационное обучение. Данные модели, по существу, являются логическим продолжением моделей хаоса. Непосредственный вклад моделей непрерывного организационного обучения в теорию организационного изменения - выработка механизма внутренних изменений, необходимых для быстрой реакции и адаптивности организационной системы. Данный механизм включает трансформационное лидерство, групповые ценности, командное принятие решения, а также систему оценок и вознаграждений. Его целью, таким образом, является создание "саморегулирующейся" организации.

Значительное расхождение между подходами непрерывного обучения и традиционными моделями заключается в рассмотрении роли ценностей в управлении организационными изменениями. Ценности помогают обеспечить упорядоченность в организациях. Поскольку члены организации разделяют определенные ценности, они имеют сходные представления об имидже организации, о ее целях и миссии. Одновременно, ценности являются и внутренним контролем поведения членов организации, другими словами, персонал самостоятельно контролирует собственное поведение в соответствии с существующими в организации ценностями.

Еще одна важная характеристика моделей непрерывного организационного обучения - равный акцент как на групповом обучении, так и на возможностях каждого индивида. Членам команд необходимы эффективные коммуникативные умения, навыки группового и межличностного общения, способности к сотрудничеству и пониманию общей картины целей организации, а также к рассмотрению окружения организации в свете данных целей

По Гидденсу, для эффективного группового принятия решений требуются:

- групповые навыки: каждый служащий должен понимать как процесс, так и задачу выполнения работы; иметь способность вербализовать и принимать активное участие в установлении групповых норм;

- способность отождествлять себя и группу с системой: служащие должны признавать, что их действия влияют на функционирование организации;

- взаимозависимость, связь и сотрудничество членов организации через организационные сети в целях достижения "наилучших" результатов;

- компетенция служащих, включающая их зрелость, открытое взаимодействие, обратную связь, способность слушать и понимать, сопоставлять взгляды и расхождения в них, поддерживать и поощрять.

Результатом построения подобных внутренних механизмов обучения будут саморегулирующиеся организации, где люди составляют основу организационного функционирования и успеха, в отличие от традиционных организаций, в которых служащие контролируются и управляются.

Научное осмысление организационного развития направлено на планомерное проведение изменений в рамках подразделений организации с целью повышения эффективности работы организационных систем. Научная теория организационного развития основана на применении бихевиоральной науки и гуманистических принципов

Организационное развитие как научное направление сформировалось к 1969 году. Варен Беннис (Warren Bennis), Эдгар Шайн (Edgar Schein) и Ричард Беккард (Richard Beckhard) разработали основные положения данной теории. Беннис рассматривал организационное развитие как комплексную, основанную на опыте, стратегию обучения организации, направленную на увеличение количества и качества алтернатив при повышении сложности и быстроты изменений окружающей среды. Организационные преобразования требуют изменения ее культуры, т.е. принятых убеждений, ценностей и норм. Для того, чтобы приобрести данные и опыт, необходимые для изменения культуры, профессионально подготовленный консультант вступает в сотрудничество с членами организации. Шайн предложил процессуальную модель, согласно которой консультант диагностирует проблемы организации и дает рекомендации по их устранению при тесном взаимодействии консультантов и клиентов, т.е. членов организации. И целью этого процесса является помощь клиентам в понимании и управлении изменениями с помощью развития их мастерства в диагностике проблем и их устранении. Беккард предложил организовывать встречи представителей всех организационных уровней, где они могли бы формулировать общие выводы. Кроме того, он указал на необходимость полной осведомленности организации о факторах окружающей среды.

Представители данной концепции подвергались острой критике. В ответ на нее теоретики организационного развития добавили к своей базе знаний больше аспектов системных теорий, социотехнического проектирования и антропологии. Некоторые стали использовать более продвинутые количественные методы. Другие - новые качественные подходы, например этнометодологию. Остальные стали развивать методы таких областей, как разнокультурное обучение и стратегическое планирование.

В начале 1980-х гг. при поддержке сети организационного развития и Национального научного фонда, консорциум исследователей выпустил книгу «Положение о ценностях и этике для специалистов по организации и развитию социальных систем». В данной книге, представленной для широкого обсуждения, были заявлены основные предпочтения теории организационного развития относительно того, какими должны быть отношения в организации и каким образом можно их достичь.

Хотя организационное развитие еще не сформировалось как однородная теория, ее основы заложены. Основные элементы включают ценности, предположения о социальных процессах и моделях вмешательства.

Гуманистические ценности всегда были центральными в данном научном направлении. Эти ценности определяются в качестве основы для отношений между людьми, в особенности на работе. Как выработано в «Положении о ценностях», личность имеет базисные права, включая право на жизнь, на справедливость, на получение опыта, на свободу и на самоконтроль. Каждый индивид имеет потенциал для роста и развития своих способностей. Они – честны, ведут себя сообразно своим чувствам и соответственно открыты для тех, кто поступает таким же образом. Индивиды влияют на свое окружение и сами приспосабливаются к нему. Очень важно, что люди учатся и развиваются, сотрудничают, набирают опыт, ценят разнообразие, участвуют в принятии решений, влияющих на них, и достигают желаемых результатов такими способами, в которых координируются энергия, потребности и желания членов данной организационной системы. Следовательно, организации должны рассматривать индивидов как имеющих сложные потребности. Организации должны предоставлять своим членам возможность учиться, реализовывать свой потенциал, находить необходимую им работу, вступать в кооперативные отношения и влиять на их окружение. Содержание работы должно способствовать профессиональному росту, вовлечению в организацию и ответственности.

Главные предположения о социальной жизни организации проистекают из теории организационного гуманизма, теории открытых систем и экспериментальной теории обучения. В соответствии с теорией открытых систем организации могут реагировать на внешнее и внутреннее воздействие изменениями. Подсистемы организации имеют некоторую автономию и могут разделять ценности, нормы, убеждения и поведение, уменьшающие эффективность организации в целом; поскольку подсистемы взаимосвязаны, а системы имеют тенденцию к равновесию, трудно изменить только одну часть организации, не повлияв на другие. Таким образом, теория открытых систем поддерживает как всеобъемлющее вмешательство консультантов по организационному развитию, так и внимание к факторам окружающей среды.

Экспериментальная теория обучения использовала лабораторную практику Левина и исследование деятельности и выделила процессуально-консультационную модель. В последней отражаются принципы гуманистического образования. Экспериментальное обучение делает акцент на продолжительном обучении, основанном на жизненном опыте. Учащийся активно участвует в процессе обучения как интеллектуально, так и эмоционально. Таким образом, организационное развитие – это нормативная стратегия планомерно проводимых изменений.

Организационный гуманизм, теория открытых систем и экспериментальная теория обучения дополнили организационное развитие следующими оптимистическими предположениями: человеческая деятельность и организационные системы взаимозависимы; индивиды и организации могут взаимно приспосабливаться; организации, приспосабливающиеся к изменениям, как правило, более эффективны; организации в существенной степени однородны: существует несколько основных видов конфликтов организационных ценностей; члены организации способны договариваться о целях, они разделяют общие принципы, необходимые для улучшения функционирования организации; потребности индивидов и организаций могут быть взаимоувязаны во взаимовыгодных соглашениях; технические и социальные процессы должны учитывать специфическое окружение; некоторые конфликты естественны и могут быть управляемы; конфликты, большей частью, - психологические; члены организации осуществляют управление изменениями, предотвращая их разрушительное воздействие на организацию; организация создает благоприятные возможности для роста и самоусовершенствования своих членов; демократическое участие работников в процессе принятия решений улучшает как сами решения, так и их реализацию; подобное демократическое участие помогает индивидам психологически созреть; рабочие, которым доверяют, совершают организационную работу лучше и быстрее; открытая коммуникация способствует позитивным отношениям и организационному доверию; культура высшего менеджмента влияет на организационную способность к изменениям; сотрудничество лучше, чем принуждение, помогает организациям достигать цели; для выявления и корректировки организационных патологий может потребоваться помощь профессионально подготовленного консультанта, как правило, со стороны; изменение организационного поведения может потребовать новых норм, отношений, ценностей и умений, равно как и знаний; изменение организационной культуры требует активного включения членов организации.

Кроме того, в основе взглядов теоретиков организационного развития на вмешательство лежат три предположения. Во-первых, диагноз организационных проблем, построенный на основе данных, должен вести к выбору техник вмешательства и корректирующих действий. Во-вторых, члены организаций наравне с консультантами должны участвовать в диагностике проблем и планируемых действиях. В-третьих, консультанту следует помогать членам организации развивать способности к диагностированию проблем и влиянию на будущее организации.

Данные предположения определяют процесс консультации, в котором консультант способствует изменениям организационных процессов, в том числе процессов принятия решения и коммуникации.

Чтобы дать возможность клиентам оставаться независимыми, консультанты пытаются повысить их способность выявлять и разрешать проблемы самостоятельно. Данная модель предполагает, что члены организации имеют базовые знания, будут правильно воспринимать необходимую информацию и приводить в исполнение те решения, в принятии которых они участвуют. Согласно данной модели опыт наблюдения за консультантом и повторения его действий увеличивает способность членов организации к обучению.

Расширенный процесс консультации -исследование деятельности- включает совместное участие членов организации и консультанта в продолжительном, циклическом процессе, направленном на улучшение организационного поведения. При этом применяются такие методы, как интервью, наблюдения и опросы. Исследование деятельности может помочь консультантам избежать субъективного взгляда топ-менеджеров и показать членам организации, что с их взглядами считаются.

В дополнение к подходам «процесс-консультация» и «исследование деятельности», важными моделями вмешательства в организационное развитие являются схема стадий вмешательства извне Липпита и модель изменения социальных систем Левина. Липпит разработал следующие стадии вмешательства: первоначальная разведка, вход, диагноз, планирование, действие, стабилизация, оценка и окончание. Левин предположил, что социальные системы изменяются в три стадии. На первой стадии порядок в существующей системе изменяется так, что система «размораживается», т.е. становится открытой для изменений. На следующей стадии проводимое по плану управляемое вмешательство направляет систему к улучшенному состоянию. И, наконец, на третьей полученное новое состояние останавливается в определенном месте или «перезамораживается». В обеих моделях консультант по изменениям намеренно предпринимает действия и манипулирует организационными силами таким образом, чтобы достичь прогрессивных желаемых изменений в относительно устойчивой организации с относительно предсказуемым окружением.