Реинжениринг бизнес-процессов

Термин «реинжениринг» появился в начале 1990-х гг. Его автор, Майкл Хаммер, консультант из Бостона, описал эту концепцию в 1990-м г. В 1992-ом г. он в соавторстве с Джеймсом Чампи выпустил книгу " Реинжениринг корпорации", в которой популярно изложил данную концепцию.[70]

Реинжиниринг – современная концепция управления - появился как ответная реакция на новую реальность, три силы, с которой столкнулись современные организации. Первая сила – «власть клиентов»; именно последние диктуют поставщикам, что они хотят получить, когда и как и сколько готовы заплатить. Изменяется предложение, в мире стало намного больше производителей. Изменяется спрос, в развитых странах он ограничивается снижающимися темпами прироста населения. Многие товарные рынки достигли стадии зрелости. Следовательно, потребители здесь обладают значительной властью.

Вторая сила - это интенсификация конкуренции. Лучшие компании вытесняют менее эффективные, потому что наименьшая цена, наивысшее качество, лучшее обслуживание, предлагаемые любой из них, вскоре становятся стандартом для всех конкурентов. Появляются новые небольшие компании, которые смело проникают на рынок. Быть крупной компанией больше не значит быть неуязвимой в конкуренции.

Третья сила - постоянные коренные изменения, они становятся всепроникающими. Возрастает скорость изменений в результате технологических, экономических, социальных, организационных нововведений. Принципиально новым организационным нововведением является и реинжениринг. Он отвечает на вопрос, как делать свою работу, бизнес лучше.

Главная идея реинжениринга заключается в следующем: компаниям больше нет ни необходимости, ни смысла организовывать свою работу на основе принципа разделения труда. Выполнение работы путем разделения ее на отдельные операции в сегодняшнем мире клиентов, конкуренции и коренных изменений является устаревшей. Работа компании должна быть организована вокруг процесса.

Для реинжениринга ключевым является понятие бизнес-процессов: именно в этом заключается основное отличие реинжениринга как менеджмента процессов от функционального менеджмента. Бизнес-процесс можно определить как совокупность различных видов деятельности, в рамках которой «на входе» используются один или более видов ресурсов, и в результате этой деятельности на «выходе» создаётся продукт, представляющий ценность для потребителя.

Для осуществления такого управления необходима реализация нескольких важных факторов.

Первый заключается в том, что менеджмент процессов имеет не вертикальную (иерархическую), а горизонтальную структуру. Компании необходимо снизить, если не разрушить вообще, организационные барьеры и создать рабочие команды, которые были бы кросс-функциональными. Это способствует более прямому контакту с клиентами и поставщиками и взаимодействию с другими рабочими единицами.

Вторым фактором является то, что менеджмент процессов ставит на первое место прежде всего цикл времени. Понятие «цикл времени» можно определить как реально измеряемое время от начала производства до конца, до завершения производства или выполнения заказа или услуги. Это понятие отличается от понятия «время производства». Например, компании требуется 20 минут, чтобы произвести товар, но нужно ждать 15 дней для улаживания финансовой стороны дела и ещё 5 дней пока приказ о выполнении работы будет доставлен почтой. В этом случае полный цикл времени составляет более 20-ти дней.

Третьей критической переменной для менеджмента процессов является выбор. Смысл этого фактора заключается в том, что клиент необязательно должен ждать целый день, когда ему доставят товар, а может выбрать определённое время в течение 48 или 72 часов и соответствующая служба гарантирует доставку в назначенное время плюс минус полчаса.

Повышенное внимание к клиенту, сосредоточение на его интересах являются главной причиной применения управления процессами в организации.

Управление процессами составляет ядро реинжениринговой стратегии при значительном изменении бюрократической организации. Она направлена на уменьшение административного регулирования, снижение иерархичности организации и региональных структур, увеличение времени между проверками, повышение гибкости системы и её упрощение. Управление процессами предполагает наличие совершенно иной структуры и распределение рабочих заданий с лучшей коммуникацией с заказчиком и поставщиками.

Для выполнения реинжениринга существуют три главных требования:

1)Ведение реинжениринга исходит от высшего руководства. Это необходимо для того, чтобы показать, что реинжениринг является приоритетным направлением.

2)Использование качественных методологий необходимо для того, чтобы сравнить проблемы текущего состояния и потребительские ограничения с требованиями к будущему состоянию и рыночными ожиданиями. Использование качественной методологии также означает реализацию моделей перепроектирования, которые могут быть проверены, для того, чтобы подтвердить насколько хорошо они работают и насколько просто они могут быть реализованы.

3)Привлечение лучших функциональных экспертов для перепроектирования. Для нового и радикального решения своих проблем с помощью реинжениринга компания должна привлечь к этому лучших специалистов.

Реинжениринг осуществляется следующими персонажами. Лидер - один из высших руководителей, санкционирующий и мотивирующий в целом реинжениринговые мероприятия. Хозяин процесса - менеджер, несущий ответственность за специфический процесс и за мероприятия по его реинженирингу. Реинжениринговая команда - группа лиц, приверженных реинжениригу конкретного процесса, которая диагностирует существующий процесс и контролирует его перепроектирование и освоение заново. Руководящий комитет - группа старших менеджеров, вырабатывающая политику, разрабатывающая общеорганизационную стратегию реинжениринга и отслеживающая ее реализацию. "Царь" реинжениринга - лицо, ответственное за разработку методов и инструментов реинжениринга компании и за обеспечение синергизма ее различных проектов.

Идеально взаимоотношения между этими действующими лицами должны быть следующими: лидер назначает хозяина процесса, который создает реинжениринговую команду для проведения реинжениринга процесса при поддержке со стороны "царя" и под покровительством руководящего комитета.[71]

Для выполнения реинжениринга необходимо распределение обязанностей внутри фирмы. Обычно главный менеджер назначает руководящий комитет на высшем уровне для того, чтобы координировать процесс реинжениринга в целом. Задачами этой группы является координация и коммуникация. Для выполнения непосредственно самого реинжениринга создаётся высококвалифицированная группа, или реинжениринговая команда, состоящая из экспертов самой фирмы и привлечённых со стороны. Она занимается анализом и разработкой нового проекта. Помимо этого существует некоторый тип внутренней команды выполнения, которая наблюдает за превращением и переходом в изменённое состояние. Зачастую вопрос реализации реинжениринга настолько труден, что компании вынуждены создавать дополнительно переходную и интеграционную команду. Такая команда планирует необходимые изменения в рабочей политике, в обучении, в реинвестировании рабочей силы, в привлечении потребителей, в коммуникации и т.д.

Реинжениринг бизнес процессов в целом можно разделить на пять этапов.

Первый этап можно назвать предплановой подготовкой компании. Прежде чем выбрать конкретную стратегию изменений главному руководству нужно определить насколько необходимы изменения и в какой степени это своевременно. Ещё одним видом деятельности в процессе предплановой подготовки является проверка того, что все ресурсы компании имеются в наличии и отобраны участники для того, чтобы проводить изменения. Предплановая подготовка заканчивается принятием решения о начале процесса изменений. Должно быть сделано заявление, которое объясняло бы работникам компании необходимость проекта и выбора методологии радикальных изменений. Помимо всего прочего высшему руководству необходимо связаться с работниками, клиентами, поставщиками и посредниками для того, чтобы всем было ясно, что изменения будут «болезненными». Доводы в пользу изменений нужно привести ещё до начала процесса и постоянно повторять их на каждой стадии процесса реинжениринга.

Вторым этапом реинжениринга является стратегическое планирование. Высшим руководством определяются основные цели реинжениринга и форма руководящего комитета. Для начала нужно определить высшую рабочую группу или комитет, который отбирает основные объекты инновации и перепроектирования. Эта группа играет ключевую роль как «организатор процесса». Она отвечает за создание внутренних рабочих групп для проведения анализа реинженирингового процесса и составляет рекомендации для перепроектирования и реструктурирования. Высшее руководство и руководящий комитет должны определить приоритетные направления реинжениринга, основываясь на сегодняшних и будущих потребностях. После того, как выбран проект, им следует сформировать инициативное стратегическое направление. И здесь прежде всего необходимо объяснить, как будут протекать процессы в компании в будущем, насколько они значимы, определить основные понятия и ценности, ожидания новых и уже имеющихся клиентов и т.д. Обоснование заканчивается постановкой конкретных целей. Они должны быть очень чётко сформулированы. Последнее, наиболее важное, на втором этапе – это выбор команды перепроектирования. В зависимости о масштабности и комплексности изменений размер группы может изменяться. В неё может входить от 6 до 10 или от 12 до 25 человек. Основными критериями отбора являются знания, профессионализм и готовность выполнять роль агентов изменений и инноваторов.

Третий этап реинжениринга – это перепроектирование процессов. Перепроектирование процессов состоит из трёх фаз: картографирование процессов, оценки потребителя и посредника и предвидения процессов. Картографирование – это немного больше, чем составление горизонтальных блок-схем - отслеживание того, какие виды деятельности выполняются, кем, когда и какие решения принимаются при предоставлении конечного продукта или услуги клиенту. В ходе картографирования необходимо получить определённые данные. Это прежде всего качественный уровень предоставляемых услуг, цикл времени, производительность и затраты. Следующей фазой перепроектирования является анализ того, как изменяется клиент и его потребности. Эту информацию можно получить встречаясь с клиентами, но в большинстве случаев реинжениринговые команды используют более формальные методы, например, исследования удовлетворённости потребителя и его ожиданий или фокус-группы.

Последней фазой перепроектирования является прогнозирование процессов. Эту фазу целесообразно начинать с описания идеальной модели того, как тот или иной процесс должен удовлетворять нужды потребителя и как он будет способствовать обеспечению конкурентоспособной позиции организации. Это идеальное прогнозирование ведёт к определению внутренних процессных действий, использования ресурсов и уровня производительности, которых организации следует достичь для того, чтобы новый процесс работал. Далее определяются внешние свойства процессов, т.е. какой уровень производительности требуется для того, чтобы удовлетворить потребности и ожидания клиентов. Новое перепроектирование должно опираться на технологии, управление ресурсами, обучение кадров. В заключение анализа прогнозирования процессов необходимы инновационные идеи и мозговая атака. После того как перепроектирование разработано и зафиксировано документально его следует утвердить и протестировать.

После того как этап перепроектирования завершён необходимо переходить к превращению, четвёртому этапу реинжениринга. Для этого руководящий комитет и реинжениринговая команда передали полномочия команде по реализации, «хозяевам процессов». Чем сложнее перепроектирование, тем желательнее создание в компании специальной команды для реализации перехода. Эту группу называют команды конверсии. Она планирует процесс перехода. На этом этапе наиболее сложной задачей является решение проблем с рабочими, для которых перепроектирование является стрессом. Команда конверсии должна сгладить последствия этого стресса. Этот этап заканчивается, когда все эти действия включены в формальный план реализации, который далее должен пройти последний этап воплощение в жизнь.

Компания должна осознавать, что риск провала реинжениринга очень велик. В среднем процент неудач составляет от 50 до 60 %. Вероятно, самым значительным фактором успеха, влияющим на будущую эффективность перепроектированных процессов, являются коммуникации. Результаты реинжениринга имеют колоссальное значение. В ходе него изменяется структура организации, реконструирует использование технологий, и изменяет роль кадров и даже, вероятно, организационную культуру в компании.

Типичной ошибкой при реинжениринге является то, что реализация разработанных процессов начинается слишком поздно. Чем больше изменений нужно осуществить, тем важнее сформировать команду по реализации ещё в процессе перепроектирования. Некоторые компании склонны использовать этап перехода, как способ изменения процессов, своевременно не спланировав реализацию процессов. Если компания хочет, чтобы процесс реинжениринга был удачен, им необходимо иметь реалистичный план, который включает в себя привлечение рабочих кадров, формирование команд, изменение трудовых ресурсов и процессов бюджетной поддержки. Помимо этого необходимо систематически работать над изменением организационной культуры компании. Главным правилом при проведении реинжениринга бизнес процессов является коммуникация непосредственно перед, в течение и после каждого этапа реинжениринга.

Как бы ни был могущественен реинжениринг как методология изменений, он не приведёт к успеху без расширенного планирования, измерения, анализа. Предпосылкой реинжениринга является то, что организация может измениться способами и со скоростью, которые раньше воспринимались как нечто невозможное. Реинжениринг может способствовать этому, если существует чёткое представление о будущем, план, методология для его реализации и цель.

[1] Классики менеджмента/ Под ред. М. Уорнера. Питер СПб. 2001. С.21.

[2] Бляхман Л.С., Галенко В.П., Минкин А.В. Введение в менеджмент. Учеб. пособ. Спб. 1994. С.6.

[3] Там же. С.7-10.

[4] Маркс К., Энгельс Ф. Соч. Т.23. С.342-343.

[5] Маршалл А. Принципы политической экономии. В 2-х т. Т.1 С.375.

[6] Там же, С.95.

[7] При раскрытии данного вопроса использованы материалы диссертации на соискание ученой степени кандидата социологических наук Е. Васильевой «Социальный потенциал государственной службы». СПб., 2003.

[8]Большой энциклопедический словарь, под ред. А.М. Прохорова. СПб., 1997. С. 948.

[9]Иванько Л.И. Личностный потенциал работника: методологические проблемы исследования // Личностный потенциал работника в условиях интенсификации производства (опыт социологического исследования). Свердловск, 1986. С.9.

[10] Хохлов А.А. Кадровые процессы в государственной власти. М., 2000. С. 24.

[11]Там же. С. 12.

[12]Шаймарданов Ф.Г. Развитие социального потенциала промышленного предприятия в современных условиях. Автореферат диссертации на соискание степени кандидата социологических наук. М., 2001. С. 5

[13]Назимова А.К. Социальный потенциал социалистического трудового коллектива // Рабочий класс и современный мир №1, 1981. С. 50

[14]Производственный коллектив: социальные резервы управления. Киев, 1984. С. 21

[15]Социальный потенциал коллектива. См. https://vc.hotmail.ru/poten1.htm

[16]См. например: Стаканова О.В. О структуре трудового потенциала // Социологические исследования, №2, 1981. С. 75-76.

[17]Стаканова О.В. О структуре трудового потенциала // Социологические исследования №2, 1981. С.77.

[18] См. там же.

[19] Шо Роберт Брюс. Ключи к доверию в организации: результативность, порядочность, проявление заботы. М., 2000.

[20] Там же. С.43.

[21] Доверие – ключ к успеху экономических реформ. М., 1998. С.110.

[22] Шо Роберт Брюс. Ключи к доверию в организации: результативность, порядочность, проявление заботы. С.4-41.

[23] Там же. С.69.

[24] Тейлор Ф. Научные основы организации промышленных предприятий. М., 1912. С.28.

[25] Там же.

[26] Тейлор Ф. Научная организация труда. М., 1925. С.120.

[27] Тейлор Ф. Тейлор о тейлоризме. М.; Л., 1931. С.19.

[28] Тейлор Ф. Научная организация труда. С.256.

[29] Эмерсон Г. Двенадцать принципов производительности. М., 1992. С.30.

[30] НОТ в СССР: Тезисы ко 2-й Всесоюзной конференции по НОТ// Время. 1924. N3. С.60.

[31] Витке Н.А. Научная организация управления: Тезисы// Научная организации техники и управления. М., 1924. С.3.

[32] Там же. С.14.

[33] Первая Московская инициативная конференция по нормализации техники управления. 21-23 сентября 1922 г. М., 1922. С.10.

[34] Там же. С.77.

[35] Там же. С.178.

[36] У истоков НОТ: Забытые дискуссии и нереализованные идеи. Л., 1990. С.152.

[37] Витке Н.А. Организация управления и индустриальное развитие. М., 1925. С.72.

[38] Подробно см.: Аммельбург Г. Предприятие будущего. Структура, методы и стиль руководства. М., 1997.

[39] Там же. С. 246.

[40] Там же. С. 247.

[41] Коно Т. Стратегия и структура японских предприятий. М., 1987. С.79.

[42] Классики менеджмента / Под ред. М. Уорнера. СПб. 2001. С. 783.

[43] Карлоф Б. Деловая стратегия: концепции, содержание, символы. М.,1991. С.148.

[44]Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. М. СПб. 1999. С.159.

[45] Branch M. The Corporate Planning Process. N.Y. 1962. P.48-49.

[46] Малышева Л. А. Концептуальная информационно- аналитическая модель деятельности предприятия: Информационные системы в экономике.: Сб. науч. тр. / Редкол. Ю. М. Порховник (отв. ред.) и др.; СПбГИЭА.СПб, 1997, с.90-94.

[47] Там же. с.90.

[48] Мельник А. Н. Стратегическое планирование деятельности фирмы на этапе перехода к рыночным отношениям.- СПб: Изд- во СПбУЭФ, 1996, с. 56.

[49] См., например, Кунц Г., О’Доннел С. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций. М. 1981, с.336.

[50] Дужинская Э., Мизла М. Управленческие информационные системы.// Проблемы теории и практики управления.-2-1996, с. 114-121, с. 114.

[51] Бронников М. К вопросу о цене информации.// Проблемы теории и практики управления.-1-1999, с. 79-84. с. 80.

[52] Титаев В. Н., Наумов С. Ю., Шеховцев А. Ю., Шепелева Л. А. Роль социологических исследований в выработке стратегических направлений управленческой деятельности./ Под ред. В. В. Герасимовой.- Саратов: Изд-во Саратовского ун- та, 1997, с.133.

[53] Ресурсная модель стратегического менеджмента и ее инструментарий (сводный реферат)// РЖ “ экономика” -4-1998, с.118-126, с. 122.

[54] Контар Науаф. Стратегическое планирование в системе маркетинга. М. 1995., с.15.

[55] При рассмотрении данного вопроса используется материал из кн.: Государственное управление. Словарь-справочник/ Под ред. Л.Т.Волчковой, В.Н. Мининой, Л.Б. Кузнецовой и др. СПб. 2001. С.352-371.

[56] Теория организации // Словарь В.Н. Мининой???

[57] Ансофф И. Стратегическое управление. М., 1989 С.307.

[58] Тичи Н., Деванна М.А. Лидеры реорганизации (из опыта американских корпораций). М., 1990. С.81-82

[59] Там же. С. 75-76.

[60] Там же.

[61] Там же. С.107, 117.

[62] Там же. С. 146-149.

[63] Там же. С. 167-168.

[64] Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления (опыт лучших компаний). М., 1986. С.12.

[65] Там же. С.47.

[66] Там же. С.48-52.

[67] Там же. С.49.