Тема: Метод управления по целевым издержкам в продуктовом планировании.
► Метод управления по целевым издержкам уже довольно длительное время применяется в продуктовом планировании на немецких предприятиях. Так, если предприятия разрабатывают модель легкового автомобиля с определенным профилем качества или варианты этой модели для различных рынков, то составляют (с учетом существующих на разных географических (страновых) рынках цен и объемов спроса и предложения) «обратную» калькуляцию с ориентированными на конкуренцию издержками по всем узлам, деталям и сервисным услугам и сравнивают ее с собственными фактически складывающимися издержками с учетом их будущих изменений. В ходе многократно повторяющихся обсуждений выявляются все резервы и возможности для снижения себестоимости будущего продукта, и только после этого окончательно утверждают концепцию продукта и составляют его плановую калькуляцию.
► Управление по целевым издержкам имеет особенно важное значение в крупносерийном производстве, но может применяться и в единичном, и в мелкосерийном производстве. Метод управления по целевым издержкам применяется для решения следующих задач:
|
|
o Усиление рыночной ориентации, а именно ориентации на потребителей, конкурентов и поставщиков, при продуктовом планировании отдельных полей бизнеса.
o Оказание постоянного давления на разработчиков продукта с целью ориентировать их на требования потребителей, конкуренцию и снижение издержек в процессе разработки продукта (стоимостной инжиниринг).
o Принуждение к осуществлению своевременного контроля собственного производства, поставщиков и разработчиков на всех ступенях производства.
o Принуждение к постоянному анализу всех процессов, связанных с производством, реализацией и утилизацией продукта, а также к анализу их влияния на стоимостные показатели предприятия.
► Альтернативные продуктовые программы на уровне отдельных полей бизнеса представляют собой возможные в будущих периодах комбинации новых и существующих продуктов определенного качества в необходимых для определенных рынков или этапов производства объемах. Альтернативные программы на уровне предприятия могут разрабатываться как на основе соответствующих альтернативных программ отдельных полей бизнеса, так и непосредственно на уровне предприятия в целом. Продуктовые альтернативы должны соответствовать стратегии роста, стабилизации или сокращения выпуска продукции.
► Альтернативные продуктовые программы составляют вместе с планами сбыта основу для планирования оборота и поступлений средств в будущих периодах. Чем сложнее внешние рыночные и внутрифирменные взаимосвязи, тем сложнее планировать продуктовую программу в целом и по отдельным продуктам. При этом особое значение имеет отношение к риску лиц, принимающих решения.
|
|
► Разработка альтернативных программ в большой степени зависит от возможного изменения потенциала, как имеющегося в распоряжении предприятия, так и приобретаемого в рамках инвестирования. В зависимости от происхождения или места нахождения потенциала различают внутреннее и внешнее изменение потенциала (размера) предприятия.
► Внутреннее изменение размера предприятия происходит, когда создаются новые производительные комбинации средств производства, например, путем создания (приобретения) новых средств производства в рамках уже существующих производств или их расширения либо путем -образования филиалов предприятия (отделений, дочерних предприятий).
► Внешнее изменение размера предприятия происходит, когда приобретают права на управление уже существующими производительными комбинациями, например, путем приобретения производств (заводов), которые были созданы другими предпринимателями и уже использовались для производственных целей.
► К внутренним изменениям можно отнести также уменьшение размеров предприятия за счет консервации части или всех мощностей существующих производств или даже их ликвидации путем отказа от прав на их управление (продажа, сдача в аренду и пр.).
► Альтернативные варианты продуктовой программы оценивают по их влиянию на достижение целей. На рисунке представлен комплекс возможных инструментов для оценки стратегических альтернатив продуктовой программы.
► Главным критерием для оценки стратегических альтернатив является ценность капитала, дополнительным критерием — желаемые конкурентные преимущества предприятия.
► Базу для оценки стратегических альтернатив образуют методы анализа и прогнозирования, прежде всего методы раннего предупреждения и разработки сценариев, с помощью которых приобретается необходимая аналитическая и прогнозная информация. Одним из основных инструментов анализа и планирования полей бизнеса является портфельный анализ, позволяющий позиционировать их с точки зрения привлекательности рынка и конкурентоспособности. Кроме того, следует проводить стоимостный анализ отдельных продуктов, процессов и ресурсов, позволяющий улучшать параметры объектов анализа. Затем необходимо проанализировать, как выбранные стратегии влияют на достижение внутренних и внешних кадровых и социальных целей предприятия. Для оценки стратегических альтернатив требуется система обобщающих показателей финансового и экономического планирования. Она обеспечивает возможность многовариантных расчетов показателей результата и ликвидности, оценки необходимых и возможно
|
Для стоимостной оценки стратегических альтернатив необходимо рассчитывать ценность капитала предприятия в целом до и после осуществления стратегического проекта. Также необходимо проводить анализ реализуемости, т.е. внутренней способности предприятия реализовывать стратегические альтернативы. Результаты такого анализа могут вызвать необходимость изменения стратегии. Кроме того, в рамках подготовки решений особое значение имеют анализ чувствительности и анализ организационных возможностей (сетевой анализ).
► Представленные инструменты оценки стратегических альтернатив используются как на уровне предприятия в целом, так и на уровне отдельных полей бизнеса, причем для предприятия в целом главными инструментами оценки альтернатив являются общефирменный (корпоративный) бизнес-портфель и сводные показатели результата, финансирования и ценности капитала.