Закон композиции и пропорциональности

Философия гармонии

Закон единства анализа и синтеза

Суть анализа (декомпозиции) состоит в разделении целого на части, в представлении сложного в виде простых составляющих.

Суть синтеза (агрегирования) состоит в соединении мысленном или реальном простых составляющих объекта в единое целое.

Аналитичность находит выражение в существовании сложившейся и продолжающейся дифференциации наук, во все более глубоком изучении все более узких вопросов.

Синтетичность мышления приводит к развитию обобщенных наук о природе, о человеке, а также к созданию пограничных наук типа бионики, биофизики, политологии и др. Анализ и синтез в человеческом мышлении сильно переплетается и не могут существовать друг без друга, т.е. они неразрывны.

Анализ (разделение) некоторых систем может идти тремя путями:

· Выделенные части зависимы друг от друга;

· Выделенные части зависимы друг от друга и при разделении теряют ряд не основных свойств;

· Выделенные части зависимы друг от друга и при разделении теряют основные свойства (например студент как обычный человек не имеет связи с учебным процессом, преподавателями и т. д.)

Для различных путей выделения анализ должен проводиться так, чтобы небыли потеряны важные свойства частей и была польза всей организации. Допустим, назрели организационные перемены и нужно обособить, выделить производственное звено.

Главная сторона аналитической работы – анализ причинно – следственных связей между частями. Трудность анализа состоит в определении элемента, до которого следует разделять систему (целое). Здесь имеют значение опыт и интуиция.

Синтез осуществляется на основе взаимной необходимости и взаимодействия. Получение нового целого работоспособного образования, потенциал которого выше суммы потенциалов объединенных элементов, называется эмерджентностью. Здесь проявляется диалектический закон перехода количества в качество. Эффект синергии – составляющая часть эмерджентность. Пример - объединение завода с торгующей организацией – эмерджентность, а внедрение в результате этого новы технологий – синергия. Если объединение двух однотипных компаний не дало прироста продукции – нет ни эмерджентности, ни синергии.

Объединение (синтез) проводится в два этапа:

· Моделирование нового целого или мысленно или машинным способом

· Натурная реализация

Процесс анализа и синтеза в природе идет последовательно и циклично.

Формулировка закона единства: каждая материальная система:

живой организм, социальная организация (предприятие, учебное заве­дение и др.) стремится настроиться на наиболее экономный режим функционирования в результате постоянного изменения своей структуры или функций. Эти изменения идут в следующем цикле:

Рис. 1. Схема цикла организационных изменений

Скорость и результат преобразования зависят от диапазона изменения внешней или внутренней среды.

С учетом обозначений, использованных в законе самосохранения в аналитическом виде данный закон запишется:

(1)

где t — время преобразования, Т— оптимальное время преобразования;

r_i — потенциал (ресурс) организации в области i (экономика, полити­ка, финансы и т.д.), способствующий ее развитию; V_1i — ресурс внеш­него, a V_2i — ресурс внутреннего воздействия, стремящегося ликвиди­ровать организацию или нанести ей ощутимый вред.

Преобразования могут носить как позитивный, так и нега­тивный характер в зависимости от изменения внешней или внутренней среды и времени преобразования (рис.4.6). Кривые 1 и 2 представляют характер преобразования при разных сочета­ниях ресурсов, T₁ и T₂ — оптимальное время преобразования.

Рис. 2. Влияние времени преобразования на эффективность деятельности организации

Так, в условиях повышенной радиации организм животного приспосабливается к новой жизни за счет мутации некоторых органов. Социальная организация приспосабливается к новой налоговой системе путем изобретения новых способов уйти от налогообложения Преобразования могут идти спонтанно (сами по себе) или по заранее спланированному специалистом пути.

Следствие 1. При отсутствии внешних возмущающих воз­действий соотношение (4.1) приводится к следующему виду:

lim _{t ® T ) ﴿ = 0} (2)

В результате все созидательные ресурсы организации тратят­ся на внутренние потребности: компенсацию ущерба, страхова­ние самих ресурсов и др. Это условие перерождения хозяйст­венной организации в общественную.

Напомним, что хозяйственная организация — это социаль­ная система, выпускающая общественно необходимую продук­цию во внешнюю среду, а общественная — преимущественно во внутреннюю (для своего внутреннего существования).

Следствие 2. При отсутствии внешних и внутренних возмущающих воздействий соотношение (4.1) приводится к сле­дующему виду:

lim _{t ® T} (3)

В результате все созидательные ресурсы организации оказы­ваются никому не нужны. Это означает, что организация идет к полному истощению ресурсов, а человек — к деградации личности. Примером может служить ситуация с выпускниками дет­ских домов. Эти дети находятся в обособленных более или ме­нее обеспеченных условиях: их кормят, одевают, учат. Заботли­вые педагоги пытаются свести «на нет» влияние внутренней и внешней среды на своих воспитанников. Это приводит к исто­щению их потенциальных ресурсов для противостояния жиз­ненным трудностям в начале самостоятельной жизни, и многие ее не выдерживают.

Из этого следствия вытекает необычный вывод о том, что для организации и человека необходимы внешние потрясения и внутренние противоречия, конечно, не доводящие до патологи­ческих проблем. Что касается человека, то наличие внешних и внутренних возмущающих воздействий удлиняет его жизнь за счет мобилизации невостребованных ранее жизненных сил. Так, скучная жизнь Обломова и других патриархальных помещиков царской России приводила к их быстрому старению и самоуст­ранению от дел.

Следствие 3. При отсутствии внутренних возмущающих воздействий соотношение (4.1) приводится к следующему виду:

(4)

В результате все созидательные ресурсы организации тратятся на внешние потребности: компенсацию разрушительных действий внешних сил, на создание своего лобби в различных ин станциях.и др. Это означает, что в организации нет внутренних проблем или их не замечают, царит полное согласие по всем управленческим и производственным вопросам. Однако полное согласие — это условие неэффективной работы организации и возможной ее ликвидации или банкротства.

Для выполнения данного закона руководитель должен придерживаться таких принципов, как:

• составление и реализация программы постоянного совершенствования организации, ее элементов и подразделений

• привлечение к этой работе лучших специалистов или консультантов;

• проведение маркетинга внешней среды;

• сокращение затрат на производство продукции;

• уменьшение времени нахождения запасов и промежуток ной продукции на складах;

• использование современной информационной технологи

Результат стихийного действия закона. В любой организации постоянно идут формальные и неформальные преобразования на уровне удобства работы: перераспределяются функции, рас­ширяется или упрощается структура компании, принимается или увольняется персонал и др. Такие преобразования называют «текучкой». Они могут идти в ногу со временем, тогда это про­цесс неявной, но эффективной реализации закона. В большин­стве случаев стихийные преобразования могут опережать по­требности внутренней или внешней среды компании или отста­вать от них. Любое несоответствие, достигшее критических зна­чений, начинает проявлять себя в увеличении проблем компа­нии и даже социума. Классическим примером такого несоответ­ствия была революционная ситуация в России 1905—1917гг., когда «верхи» уже не могли в рамках существовавших структур управления выполнять свои функции, а «низы» уже не хотели терпеть существующий порядок. Спешная смена власти и всех общественных институтов в России тех лет не дала желаемых результатов для общества. В ряде же стран неявные преобразо­вания общественных отношений дали положительные результа­ты, например, в Великобритании, Швейцарии и др.

Таким образом, стихийное действие закона единства анализа и синтеза в области преобразования структуры организации, стратегии производства может привести к проблемам конкурен­тоспособности, прибыльности и т.д.

При обнаружении таких проблем уже созревшими у руково­дителей не будет достаточно времени для своевременного про­ведения реструктуризации или диверсификации компании. По­этому действие закона в таких ситуациях всегда приводит к бы­строму уменьшению созидательных ресурсов, а деятельность персонала компании чаще всего носит спонтанный и даже криминальный характер.

Философия гармонии

В окружающем нас мире все приспособлено для совместного сосуществования. Все лишнее, избыточное постепенно уходит, а недостаточное постепенно развивается, достигая некоторого временного равновесия — гармонии. В таких случаях говорят о центростремительных (объединительных) и центробежных (разъединительных) процессах.

В древнегреческой философии идеалом гармонии (от греч. «harmonia» — стройность, соразмерность) являлась космическая система с ее абсолютным порядком и организованностью.

Гармония предполагает наличие совокупности элементов, про­цессов и их соотносительность (пропорциональность). На Земле, на Луне и даже на Марсе есть все необходимые элементы для живого организма: вода, кислород, углекислый газ и тд. Однако только на планете Земля их соотношения приемлемы для его существования. Если какие-то пропорции этих составляющих существенно изме­нятся, например, уменьшится озоновый слой атмосферы, то про­изойдут серьезные изменения во флоре и фауне.

Гармония – это естественный эволюционный процесс, происходящий на всех уровнях цивилизации: государств, отраслей, организаций, семьи и даже одного человека.

Гармонию следует рассматривать только субъективно (гармония для кого, для чего, рис. 3).

Объект гармонизации:Организация (ООО, ЗАО, ОАО)

Рис. 3. Объект и цели гармонизации

Гармонизация элементов организации для получения прибы­ли существенно отличается от гармонизации элементов для комфортной работы персонала и т.д. Если конкретная цель не поставлена, то гармонизация все равно идет для какой-то не­формальной цели. Гармонизацию остановить нельзя, а напра­вить можно.

Основная задача просвещенного человека состоит в том, чтобы не тормозить этот процесс. Торможение приводит к накаплива­нию несбалансированности элементов. Эта несбалансирован­ность после достижения критической точки вызывает неестест­венный, революционный процесс гармонизации, предсказать результаты которого практически невозможно, можно лишь га­дать. Примеров сколько угодно в нашей российской истории.

Основная же задача профессионального менеджера состоит в том, чтобы помогать этому процессу, а еще — лучше упреждать его путем устранения причин возможного дисбаланса.

•Пример. Весна приходит на смену зимы — это гармония природы.

Закон композиции и пропорциональности (гармонии) формулируется так: каж­дая материальная система стремится сохранить в своей структу­ре все необходимые элементы (композицию), находящиеся в задан­ной соотносительности или заданном подчинении (пропорции). Будем рассматривать этот закон на двух уровнях:

• на уровне организации,

• на уровне внешней среды, в которой организация являет­ся одним из элементов. В аналитическом виде данный закон запишется:

Композиция (набор)

(4)

Пропорциональность в наборе

(5)

где Ri — ресурс системы в области i (экономика, политика, финансы),

Ki — коэффициент наилучшей соотносительности или подчинения в наборе элементов.

Соотношение (4) — это необходимые условия закона, а со­отношение (5) — достаточные условия закона. Таким образом, для существования каждой системы должно обеспечиваться:

• наличие (ненулевые значения) необходимых ресурсов (Ri) и коммуникаций между ними (Ki);

• задействованные ресурсы Ki * Ri должны давать наилуч­ший результат.

Соотношения (4) и (5) — это и есть условия достижения гармонии (сбалансированности).

Закон композиции и пропорциональности относится к объ­ективным законам организации. Поэтому в практике его реали­зации имеются три варианта.

Первый вариант: руководитель и подчиненные ни­чего не знают о законе композиции и пропорциональности.

Результат стихийного действия закона. Любая стихийность приводит к самонастройке элементов: выполняемых функций, отношений между персоналом, набору целей и задач. Так, при функциональной подготовке организации ряд обяза­тельных базовых функций не включается в функциональную структуру, например, управление технической безопасностью, управление маркетингом, стратегическое управление, представи­тельная деятельность. Однако дальнейшая практическая дея­тельность организации потребует их выполнения (условие ком­позиции). И, как правило, данные функции поручают работни­кам смежных подразделений, поверхностно их знающих, т. е. объем и качество их исполнения (пропорциональность) не будут оптимальными. Таким образом, методом проб и ошибок органи­зация постепенно придет к нужному набору функций и прием­лемой пропорциональности их выполнения.

Второй вариант: руководитель знает о законе, а его подчиненные нет.

Результат действия закона. В своей деятельности руководи­тель, знающий данный закон, будет основываться на наборе целей организации, которые и определят направление гармониза­ции. Однако, как показывает практика, основная масса персона­ла не знакома с целями организации или не поддерживает все их. Поэтому конкретные действия руководителя по формирова­нию требуемого набора элементов и их пропорциональности не всегда будут осознанно поддержаны. Эффективность работы организации во многом будет определяться профессионализмом руководителя и его способностями по убеждению подчиненных в правильности реализуемых мероприятий.

Третий вариант: руководитель и подчиненные знают о законе композиции и пропорциональности и могут им управлять.

Результат действия закона будет проявляться в постоянном совершенствовании системы производства и управления, созда­нии команды единомышленников, существенном снижении из­держек производства. Все это, естественно, приведет к сниже­нию себестоимости производства и увеличению конкуренто­способности организации. При этом весь персонал осознанно в рамках своих полномочий и ответственности вносит свой вклад в позитивное действие закона.

Принципы закона

Сознательная реализация закона композиции и пропорциональ­ности в организации требует обязательного использования набо­ра принципов планирования, координации и полноты.

Принцип планирования: каждая организация должна иметь обоснованный план деятельности и развития.

Различают стратегическое, тактическое и оперативное пла­нирование.

Стратегическое охватывает диапазон 5 —10 и более лет, такти­ческое — 2—4 года и оперативное — в течение одного года. Пла­нирование связано с выработкой целей организации, согласован­ных с целями развития внутренней и внешней среды (работника, рынка, общества). Каждая цель представляется в виде набора конкретных задач с механизмом выполнения (рис. 4.8).

Принцип координации: каждая организация должна следить за стратегическими, тактическими и оперативными изменениями и вносить соответствующие коррективы в механизм выполнения.

Этот принцип реализует достаточные условия закона (соотношение (4.5)).

Принцип полноты: каждая организация должна выполнять весь набор функций производства и управления на своем участке дея­тельности либо своими силами, либо с помощью привлеченных орга­низаций.

Этот принцип реализует необходимые условия закона (соотношение (4.4)).

Практика использования закона

Вся работа консультантов в области организационных систем прак­тически сводится к достижению гармонии, т. е. к возвращению организации в лоно системы. Напомним, что в системе есть общая цель для всех (конкретные цели могут быть разные), управленческая иерархия, оптимальное количество элементов и взаимосвязь (между ними не должно сыть лишних элементов). Руководители организации иногда не замечают отдельных отклонений их организации от системы. Эти отклонения чаще происходят при приеме новых работников не всегда посвящают в содержание главной цели (миссии организации. В результате модернизации ряд подразделений может резко изменить техническую оснащенность, что всегда вызывает затруднение связей и т.д.

Тема 10. Принципы организации

1. Общие принципы организации

2. Принципы динамической и статической организации

3. Принципы формирования процесса организации

4. Принципы рационализации

В предыдущем рассмотрении мы установили, что за­коны организации позволяют раскрыть общие и существенные связи в системе организационных отноше­ний, проникнуть в мир всеобщих организаци­онных форм бытия вещей, материальных и духовных обра­зований. Изучение законов позволяет установить механизмы (порядок) их действия и возможности использования. Именно из этого следует организационная взаимосвязь между законами и принципами. Принцип есть не что иное, как исходное по­ложение. правило действия, вытекающее из закона. Прин­ципы организации - это общие правила (положения) фор­мирования (самоформирования) систем в природе и обществе, обеспечивающие их упорядоченность и целесо­образность функционирования.

Принцип и законы фактически отражают один и тот же фрагмент действительности, но отражают его в разной форме: закон - в виде образа (положительного знания) Принцип - в виде определенного требования (регулятивной нормы). Отличие принципа от закона выражается и в том. что он может быть сформулирован на основе не одного, а нескольких законов, а также той или иной всеобщей фор­мы бытия, того или иного свойства материальных и иде­альных образований. Так. например, принцип историзма отражает в своих требованиях ряд всеобщих законов, а также движение как всеобщую форму бытия (атрибут) материи.

Принцип непрерывности основывается на законах: развития, самоорганизации, единства анализа и синтеза

Все многообразие принципов организации можно классифицировать по ряду признаков (рис. 5.1).

К научным относятся такие, кото­рые могут быть сформулированы на основе познания зако­нов и закономерностей организации и содержат в себе определенные требования к исследователю и познавательной деятельности.

Из закона наименьших вытекает принцип концентрического действия, сменяемости, преимущественного развития, динамического равновесия

К обыден­ным относятся в основном те правила и действия, которые сформулированы человеком на основе собственного опыта, традиций и интуиции. Они почти все без исключения субъективны и не несут доста­точной научной обоснованности.

●Хемингуей: ни дня без строчки. ●Всегда защищай слабых. ●Не откладывай назавтра то, что можно сделать сегодня.

Рис. 5.1. Классификация принципов организации

Универ­сальные отражают правила фор­мирования самых разнообразных систем в природе и обществе: специфические - действуют в отдельных сферах природной и человеческой действительности; ситуационные - лишь те, которые характерны для кон­кретных ситуаций.

●Принцип внешнего дополнения в кибернетике; цепной связи; ингрессии; слабого звена. ●Принципы управления: иерархичность, единство распорядительства, специализации и кооперации, единоначалия и коллегиальности, централизации и децентрализации, линейного и функционального управления. ●Первый поступил – первый обслужен

Также выделяют принципы, реализуемые природой без какого-либо участия чело­века; при взаимодействии природы и человека и толь­ко с участием человека. Последние могут быть осущест­влены посредством индивидуальной, коллективной и совокупной общественной деятельности.

По масштабу действия их мож­но условно разделить на действующие только uв отдельных элементах системы,u на уровне работника предприятия (принцип индивидуальной работы),u между элементами системы внутри предприятия (принцип коррелятивной связи субъекта и объекта управления, принцип обратной связи): между систе мами (между предприятиями, отрасля­ми народного хозяйства).

Объединение принципов организации в единую систему определяет их иерархию: по «назначению, «уровню, «широте и масштабам использования, а также«характеру взаимообусловленности. Возникает единая цепь базовых, дополняющих, исходных и производных принципов. Один базовый принцип обычно связан с несколькими дополняющими, а от одного исход­ного принципа образуется несколько производных. После­довательность взаимообусловленности по типу исходный - производный выстраивается через всю систему принципов организации: наиболее общие принципы (универсальные) являются исходной базой для более частных, те. в свою очередь, являются исходными для еще более частных и т. л. Основание иерархической структуры принципов органи­зации образуют универсальные принципы, используемые в масштабах природы и общества. Они являются исходными для формирования специфических и ситуационных.

В рамках общей системы принципов организации можно выделить отдельные подсистемы по основным сфе­рам их функционирования, например, природа, общество, которые подразделяются на подсистемы второго уровня. Те, в свою очередь, на подсистемы третьего уровня и т. д.

К числу основных универсальных принципов органи­зации, действующих в природе и обществе, исследованных А.А. Богдановым, можно отнести принципы: nцепной связи, nингрессии. nподбора (отбора), nподвижного равновесия, nсла­бого звена и др. Все эти принципы в той или иной мере относятся к формирующим и регулирующим механизмам. составляющим суть процессов организации, или к меха­низмам поддержания устойчивости и организованности форм целостных образований. Указанные принципы носят всеобщий характер, так как относятся и к организующей деятельности природы, и к организующей деятельности человека. «Между стихийной организующей работой при­роды и сознательно планомерной - людей нет принципи­ального непереходимого различия. Это достаточное дока­зательство принципиальной однородности организа­ционных функций человека и природы: идиот не может подражать творчеству гения; рыба - красноречию оратора: рак - полету лебедя. Подражание всюду ограничено рам­ками общих свойств, рамками однородности. Не может быть подражания там, где нет ничего общего. Но еще ярче и убедительнее выступает эта основная общность там. где человек, не подражая природе, вырабатывает такие же организационные приспособления, которые потом находит в ней и познание» (Богданов А.А.). Так, скелет двигательно­го аппарата человека представляет систему разнообразных рычагов, но рычаги применялись человеком для переме­щения тяжестей за тысячелетия до выяснения этого анато­мами. а блоки - за много сотен лет. Всасывающие и нагне­тательные насосы с клапанами устраивались задолго до раскрытия вполне сходного с ними аппарата сердца. Так же и музыкальные инструменты с резонаторами и звучащими перепонками изобретались много раньше, чем были выяснены строение и санкции голосовых органов живот­ных (Рассмотрим более подробно основные тектологические принципы организации.

Принцип цепной связи гласит, что всякое соединение комплексов происходит через общие звенья, образующие цепную связь. Совокупность общих, совпадающих элемен­тов между комплексами, входящими в цепную связь, обра­зует «связку» «Цепная связь может неограниченно развер­тываться по самым различным направлениям и с постоянно меняющимися связующими элементами Пример развертывания обыденной связи людей в обществе: А и В соединяют общие вкусы, В и С - общие задачи, С и Д - общие несчастья и проч.: цепь извивается, переплетается, спутывается с другой цепью, образует клубок, охватывая миллионы людей, из которых огромное большинство не знают даже о существовании друг друга» (16, кн. 1. с. 153).

Но для цепного соединения двух комплексов требует­ся такое их изменение, чтобы в них получились общие элементы, соответствующие для задачи, которой служит данный организационный процесс. Это достигается за счет т.н. организующих комплексов, которые содержат общие элементы с организуемыми и «входят» между ними. От­сюда и название самого метода - ингрессия, т.е. «вхожде­ние».

Принцип ингрессии как раз и состоит в том, что об­разование цепной связки осуществляется путем вхождения посредствующих комплексов между организуемыми.

Примером применения принципов цепной связи и ин­грессии может служить сложная система машин, организо­ванная в поточную линию и работающая в едином ритме. Нужна длинная и сложная цепь ингрессии. чтобы вода. поступающая на лопасти турбины гидроэлектростации вырабатывала электроэнергию и приводила в движение станки, электровозы, осветительные приборы и т.п. «Ингрессия, - по утверждению А. А. Богданова, - есть всеоб­щая форма цепной связи».

Принцип подбора (отбора) является фундаменталь­ным. Он утверждает, что «всякое событие, всякое утверждение может рассматриваться как сохранение или умножение одних активностей, упрочение и усиление одних связей, и (одновременное) устранение, уменьшение, ослаб­ление других в том или ином комплексе, в той или иной системе» (16. кн.2, с. 152).

Данный принцип сводит организационные процессы к дилемме: или сохранение, или уничтожение различных целост­ных образований. «Закономерное сохранение или уничто­жение - это есть первая схема универсального регули­рующего механизма, каковым является подбор. «Универсальность данного принципа такова, что она применима ко всякому комплексу и ко всякой его час­ти. во всякий момент, ибо это в сущности просто опреде­ленная точка зрения, с которой можно подходить к любо­му факту» (16. кн. 1, с. 190).

Примеры использования принципа подбора встреча­ются повсеместно: и в стихийном естественном отборе, описанном Дарвиным, и в соци­альной борьбе за жизнь, в доктрине Мальтуса, и в теории Крукса о развитии материи. Человечество постоянно использует принцип подбора, вы­полняя искусственный подбор, проводя селекцию живот­ных. растений и т. п. В человеческой деятельности подбор связан с репрезентацией, т.е. с сознательным обобщением полезных свойств, наиболее часто встречающихся в массе рассматриваемых явлений.

Принцип подвижного равновесия тесно связан с тем, что организационные формы никогда не сохраняются в простом и чистом виде. «Сохранение является всего лишь результатом того. что каждое из возникающих изменений уравновешивается тут же другим ему противоположным - оно и есть подвижное равновесие изменений» (16, кн.]. с. 197). Используя принцип подвижного равновесия, можно сформулировать новое понимание принципа подбора. глубже характеризующее и прогрессивное развитие ком­плексов, и их 7относительный упадок. Его целесообразней выразить термином «прогрессивный подбор: положитель­ный при возрастании суммы активностей комплекса (системы), т.е. перевесе ассимиляции над дезассимиляцией, и отрица­тельный при уменьшении суммы активностей. т.е. преоб­ладании дезассимиляции» (16, кн. 1. с.202).

Принцип слабого звена вытекает из тектологического закона наименьших. По­этому, не останавливаясь на нем подробно, лишь подчеркнем, что организационная целостность любой сис­темы определяется устойчивостью ее относительно слабо­го звена. Руководствуясь этим принципом, можно решать важные задачи военной тактики, хозяйственной, политиче­ской деятельности. Определение слабых звеньев, «узких мест» и разработка эффективных мер по их устранению представляют одну из наиболее важных организаторских функций руководства на любом уровне. Недаром А.А. Бо­гданов считал 'этот принцип принципом огромного жиз­ненного и научного значения.

Таким образом, рассмотренные нами общие принципы орга­низации представляют собой совокупность исходных по­ложений и правил, отражающих механизмы формирова­ния, регулирования и сохранения организованности различных форм окружающей нас действительности.

Перейдем теперь от тектологических принципов ор­ганизации к специфике их проявления в организующей деятельности человека. Принципы организации можно условно разделить на три группы:

• принципы организационной статики, определяю­щие правила построения структур (структуризации);

• принципы организационной динамики, как общие правила формирования организационных процессов:

• принципы рационализации, как общие правила со­вершенствования статики и динамики организации.

Принципы статической и динамической организации

Отметим, что в данной теме организация рассматривается как социальная система, которая реализует себя.в производстве товаров, услуг, информации и знаний. Для решения своих задач она должна включать ряд важных элементов: маркетинг, целеполагание, коммуникации, функции, технологию производства и управления, структуру производства и управления, социальную сферу, финансы, кадровую политику.

Организация как любая материальная система проходит все этапы жизненного цикла или часть их. Этапы можно объединить в две группы: статическую и динамическую.

Статическая группа (табл. 5.1) включает: порог нечувстви­тельности и ликвидации (утилизации). Организацию, находя­щуюся в статической группе, называют статической организацией. В такой организации внутренние и внешние отношения рас­сматриваются в отрыве от развития. Это довольно плодотвор­ный метод при подготовке документов, регистрации, физиче­ского создания организации, создания, реорганизации и ликви­дации организаций. Например, производство и ремонт радиоап­паратуры лучше производить в отключенном от сети состоянии.

Динамическая группа включает: внедрение, рост, зрелость, насыщение, спад и крах. Организацию, находящуюся в динами­ческой группе, называют динамической организацией. В такой организации преобладают координирующие действия.

Так, отладку аппаратуры лучше проводить в рабочем состоянии.

Специалисты консультационных фирм предпочитают работать со статическими организациями, а руководителям приходится рабо­тать с динамическими организациями. Для работы с динамически­ми организациями разработано несколько консультационных тех­нологий, например, инновационная технология «прорыв».

Рассматриваемые далее принципы входят в состав механизма реализации законов организации и законов для организаций.

Принципы приоритета

• Принцип приоритета цели: в системе цель—задача—функция наивысший приоритет имеет цель, затем задача и далее функция (рис. 5.2 а) Функции (подфункции) — виды конкретных работ. Например, из цели «поднять производительность труда» вытека­ет ряд конкретных задач, в частности, заменить станок А на ста­нок Б. Из этой задачи вытекает набор функций (или поруче­ний, процедур), например, экономисту Сидорову В. В. за три дня составить калькуляцию затрат на замену станка, рабочему Цою А.Н. на четвертый день заменить станок, электрику Швангеру В. К. под­ключить силовой кабель к станку и т.д.

Если какая-либо задача из набора нереализуема (технически, экономически и т.д.), то приоритет переходит к ней (рис. 5.2 б). Задача превращается в проблему, так как для нее нет готовых решений или может быть не хватает ресурсов, при этом цель 1 должна быть скорректирована до цели 2 и далее вновь приоритет переходит к цели. Если какая-либо функция из набора нереализуема, то приоритет переходит к ней (рис. 5.2 в), при этом должна быть скорректирована соответствующая задача из прежнего набора и сама цель до цели 3, далее вновь приори­тет переходит к цели.

Рис.5.2. Схема приоритетов в системе цель – задача -функция

а) штатная схема, б) нереализуемость задачи, в) нереализуемость функции.

• Принцип приоритета функций над структурой при создании

организаций: создание новых организаций осуществляется для реализации определенного набора целей. Каждая цель реализу­ется набором задач. Затем эти задачи группируются по общно­сти и для этих групп формируется набор функций. Для конкретного набора функций создается набор структурных единиц (рис 5.3).

Если невозможно сформировать набор структурных единиц, адекватных набору функций, то вновь рассматриваются вариан­ты по принципу приоритета цели.

Рис. 5.3. Взаимосвязь целей, задач, функций и структур

• Принцип приоритета структур над функциями в дейст­вующих организациях: в реально действующих организациях со вре­менем отлаживаются взаимосвязи между элементами структуры, лишние постепенно отмирают, а недостающие постепенно появ­ляются. Создается уникальная для каждой организации аура взаимодействия. Для сохранения этой ауры имеется очень не­большой диапазон изменения структуры в виде ликвидации, расширения или создания отдельных звеньев; увольнения или приема отдельных людей в рамках сокращения или увеличения выполняемых функций. При превышении этого диапазона орга­низация может не справиться с новыми функциями.

Например, оборонное предприятие по производству танков не получает государственного заказа и простаивает. Руководите­лю предлагают два варианта плана конверсии: первый — пере­ход на выпуск изделий ширпотреба: ложек, вилок, кроватей и т.д., а второй — переход на выпуск автомобилей для инвали­дов. Первый вариант на бумаге более выгоден, однако реально осуществить его будет практически невозможно без полной ре­организации. А на это уйдет много лет. Второй вариант более приемлем и окажется более прибыльным, так как уже сущест­вующие звенья и налаженная система коммуникаций при не­больших изменениях могут сразу включиться в слаженную рабо­ту. Таким образом, у действующей организации небольшой вы­бор среди новых наборов функций.

• Принцип приоритета субъекта управления над объектом при создании структурного подразделения (звена): при создании организации собственник или учредители должны подбирать «под себя» персонал, выпускаемую продукцию, местоположение органи­зации. Особое внимание должно уделяться персоналу, личност­ным и профессиональным характеристикам работников. На стадии создания должны быть заложены основы комфортной рабо­ты. В этом случае хорошо работает система номенклатурного назначения, т. е. приглашение на управленческую должность людей, ранее работавших с собственниками организации либо по рекомендации (табл. 5.2).

• Принцип приоритета объекта управления над субъектом для действующих организаций: руководители и главные специали­сты организации должны подбираться под конкретные структур­ные подразделения с учетом их совместимости. Например, глав­ный бухгалтер организации ушел на пенсию. Коллектив бухгал­терии вправе рассчитывать, что новый руководитель будет не хуже прежнего. Поэтому задачей руководства будет поиск либо из состава бухгалтерии, либо со стороны адекватной замены. Хотя бывает и по-другому, когда номенклатурный работник по­степенно начинает менять состав звена, обычно это плохо кон­чается. В то же время ориентация на сложившиеся коллективы, установившиеся межгрупповые и межличностные связи, ведет к консервации существующих структур и ограничению применения более рациональных.

Принципы соответствия

• Принцип соответствия между, поставленными целями и выделенными ресурсами: каждой цели должен соответствовать набор материальных, финансовых и кадровых ресурсов, призванных обеспечить выполнение набора задач. Учитывая, что задачи кон кретизируются набором функций, необходимо, чтобы они были материализованы с учетом необходимого резерва. В противном случае одна или несколько функций не будут реализованы, а стоящие за ними задачи и цель также не будут выполнены (рис. 5.4).

• Принцип соответствия распорядительства и подчинения: у

каждого работника должен быть один линейный руководитель и любое количество функциональных. Не допускается ситуации, ко­гда подчиненный по другим каналам является линейным руко­водителем своего руководителя (начальник своего начальника). У президента акционерного общества открытого типа линейным руководителем выступает собрание акционеров, которое может даже снять его с должности, однако снять с должности человека, находящегося на более низкой ступени управления, собрание не имеет права, а может только поручить президенту ОАО решить этот вопрос.

Даже у президента страны должен быть линейный руководи­тель, который представлен в виде коллективного органа: кон­гресс, парламент и т.д.

Принцип оптимального сочетания централизации и децентра­лизации производства и управления. Как показывает практика, очень маленькие и очень большие организации работают менее эф­фективно, чем их промежуточные по размеру аналоги. Многие ру­ководители не замечают, что их организации постепенно пре­вращаются в больших монстров с нарастающими трудностями производства и управления. Вовремя произвести объединение или разъединение организаций на филиалы — это важная задача руководителей. Критерии проведения этой работы — снижение спроса на товары, рост незапланированных увольнений персо­нала, рост затрат на управленческий аппарат.

• Принцип прямоточности: производственные и информацион­ные процессы должны идти по кратчайшему пути с минимальным количеством вспомогательных операций.

•Пример. Завод по производству сверл можно построить по двум схемам:

А) по схеме разделения операций: заготовительный цех, токарный цех, фрезерный цех, цех термообработки, заточной цех. При этом обес­печивается концентрация однотипного оборудования на одной терри­тории, что, несомненно, очень удобно. Однако заготовки сверл после соответствующих операций нужно перевозить в очередной цех с состав­лением большого количества сопроводительных документов. В каждом цехе обязательно испортят несколько сверл или они пропадут, т. е. труд предыдущих операций обесценивается, что также требует большого до-кументационного оформления между цехами. Таким образом, уходит много времени, бумаг, ресурсов, а также перераспределяется ответст­венность за выпуск сверл, доходящая до безответственности;

Б) по принципу универсальности операций: цех игольчатых сверл, цех средних сверл, цех крупных сверл. В каждом цехе сосредоточено оборудование для полного процесса изготовления сверл. При этом, ко­нечно, ухудшаются условия технического обслуживания оборудования. Однако увеличивается ответственность руководителя цеха за количество и качество продукции и существенно уменьшаются время и средства на выполнение вспомогательных операций. Этот путь и реализует прин­цип прямоточности.•

• Принцип ритмичности: производственные и информацион­ные процессы должны идти равномерно по заранее заданным вре­менным интервалам. Например, равномерная подготовка студен­тов к экзаменам.

• Принцип пропорциональности: производственные и информа­ционные процессы должны идти по графику, чтобы не было просто­ев и затоваривания.

• Принцип синхронизации (системный принцип); среди произ­водственных и информационных процессов необходимо выделить постоянный или временный центр синхронизации, под который должна подстраиваться работа других подразделений. Например, в ГУУ центром синхронизации являются студенческие группы.

Принципы рационализации включают: концептуализацию, алгоритмизацию, нормализацию, систематизацию, классификацию, концентрацию, специализацию, стандартизацию, унификацию, персонификацию и регламентацию.

Концепция формируется на основе базовых целей системы и включает в себя концепцию рациональной организации и концепцию самой рационализации.

Первая устанавливает: ·уровень организованности, · основную идею рациональной организации; ·тип и основные характеристики рациональной структуры; ·основные характеристики организации.

Вторая определяет: основную идею рационализации; характер изменений статической и динамической организации системы; основное направление рационализации с выделением этапов и задач; необходимые ресурсы; критерии рациональности.

Алгоритм процесса рационализации содержит многовариантную программу поэтапного преобразования организации.

Алгоритм функционирования содержит программу наиболее рационального выполнения соответствующих функций.

Алгоритмизация предполагает:

Ø учет важнейших целей системы;

Ø установление ситуаций и вариантов действий;

Ø конкретность и подробность программы действий.

Алгоритмизация особенно важна:· для значительных изменений сложных и крупных систем; ·в сложных ситуациях при воздействии многих факторов; ·при высоких требованиях к оперативности и надежности процесса.

Тема 10. Организация и управление

1. Соотносительность организации и управления

2. Состав структура и особенности организации управления

3. Функциональное содержание управления

Деятельность современных организаций сталкивается с множеством проблем, часть из которых типовые и могут быть сравнительно просто решены специалистами с помощью обыч­ных технологий разработки и реализации решений. Для разре­шения нетиповых проблем требуются специальные технологии разработки решений и, наконец, решение части проблем может быть не по силам как руководителям, так и специалистам. На­бор таких проблем характеризует организацию как одну из са­мых сложных объектов для изучения и познания. Особый инте­рес представляет система управления (СУ) организации, ее изу­чение и совершенствование — постоянная задача руководителя. Место СУ в социальной системе показано на рис. 2.1.

Реформирование экономики и глобальная информатизация общества усиливают внимание специалистов к системе управле­ния организации в целях ее совершенствования. СУ представля­ет совокупность всех элементов, подсистем и коммуникаций между ними, обеспечивающих процесс целенаправленного управления. Все работы в области управления организациями, консультирования так или иначе касаются структуры и содержа­ния системы управления. Так, корпорация «Галактика», успешно реализующая свой многопользовательский сетевой комплекс полной автоматизации фирмы, считает, что СУ базируется на трех основных составляющих:

• информационной поддержке процессов разработки и реа­лизации решений;

• наборе типовых бизнес- процедур для решения поставлен­ных задач;

• системе активизации персонала.

Рассмотрение организации систем управления мы будем проводить применительно к социальным системам. Основной связующий элемент социальной системы – человек Социальные системы в зависимости от целей могут быть образовательными, политическими, медицинскими и др. Социальные системы, реализующие себя в производстве товаров, услуг, информации и знаний называются социальными организациями. Каждая из них имеет приоритет собственных целей. Так для социально – экономических оганизаций главная цель – получение прибыли.

В этой связи постараемся установить соотношение между та­кими фундаментальными понятиями теории организации, как «организация» и «управление». Под «управлением» в широком смысле слова понимается «элемент, функция организованных систем различной природы биологических, социальных, техни­ческих), обеспечивающая сохранение их определенной структу­ры, поддержание режима деятельности, реализацию их программ и целей» [95, с. 1379]. На основе данного определения в органи­зациях различного уровня можно выделить управляющую (субъ­ект) и управляемую (объект) части, а также систему связей между ними, которые в целом нередко называют «система управ­ления» (рис. 2.2).

Рис. 2.2. Управляющая и управляемая системы организации

Каждая из обозначенных частей имеет определенную само­стоятельность и собственное предназначение. Объект управле­ния есть не что иное, как система, выполняющая ролевую функцию организации, в то время как субъект управления поддержи­вает выходы этой системы на уровне, удовлетворяющем задан­ным условиям ее функционирования. Связь в системе управле­ния — это то, что объединяет субъект и объект управления в единое целое. Ее следует рассматривать как источник информа­ции для выработки управляющего воздействия. Через каналы связи движутся потоки информации, запитывающие все подсис­темы организации и обеспечивающие достижение ее целей. Та­кова упрощенная модель системы управления.

Из ее рассмотрения можно установить, как соотносятся между собой понятия «организация» и «управление».

Во-первых, управление, а точнее, управляющая система уже сама по себе есть организация, некое единое, упорядоченное целое, состоящее из различных элементов, складывающихся в определенным образом сформировавшуюся структуру. Эта структура полностью обладает системными свойствами органи­зации, описанными выше.

Во-вторых, управление можно рассматривать как необходи­мую и важнейшую часть большинства биологических, экономи­ческих, социальных и механических систем, т.е. как часть орга­низации, выполняющую особую функцию по поддержанию в допустимых пределах отклонений системы от заданных целей.

В-третьих, организация как процесс по упорядочению в ор­ганизованных системах выступает в виде функции управления и с этой точки зрения является составной частью управления.

Складывается на первый взгляд парадоксальная ситуация, когда управление, с одной стороны, есть организация, с другой — часть организации, а сама организация является частью управле­ния. Но это только на первый взгляд, а на самом деле в ней отра­жается системное и функциональное единство организации как состояния и процесса.

Таким образом, представление организации с системных и функциональных позиций весьма плодотворно, так как позволя­ет высветить ее новые черты и отношения различных сторон ор­ганизованного целого с однопорядковыми категориями, каковы­ми являются «система» и «управление».

Можно предложить расширенный набор элементов. входящих в систему управления и состоящий из четырех подсистем: методологии, структуры, процесса и техники управления (рис. 2).

В свою очередь методология и процесс управления форми­руют управленческую деятельность, а структура и техника управления — механизм управления. Состояние элементов сис­темы управления организации непосредственно отражается на эффективности ее функционирования в целом.

Основная задача системы управления — формирование про­фессиональной управленческой деятельности (ПУД), которая может рассматриваться как процесс и как явление.

Как процесс ПУД — это совокупность действий (выполнение функций, использование методов и др.), ведущих к образованию и совершенствованию взаимосвязей между частями целого. Как явление ПУД — это объединение элементов (цели, программы, средства и др.) для реализации миссии организации на основа­нии определенных правил и процедур. Узаконенные или обще­принятые правила и процедуры перерастают в стандарты. Часто полагают, что нет нужды в стандартах для ПУД, так как это су­щественно снижает гибкость (быструю перестройку) элементов системы управления. В теории управления ПУД рассматривается как сочетание науки и искусства управления, где наука — это прагматизм, а искусство — творчество. В результате преобладания в практической управленческой деятельности (менеджменте) ис­кусства управления в ряде публикаций ее называют особым или специфическим видом труда. В теории управления трудно найти грань, отделяющую науку от искусства. С нашей точки зрения, таким индикатором может стать стандарт на тот или иной про­цесс или явление в ПУД (рис. 2.3).

Управленческие технологии Функции и структуры Законы, закономерности

Интуиция. Опыт Здравый смысл Озарение

Наука Искусство

Приоритеты функционального и структурного подхода

Рассмотрим два элемента системы управления: функции и их организационное оформление в виде структур. Функции и структура управления находятся в диалектическом единстве. При создании новой организации функции выступают основой для формирования структуры (подразделений, должностей, за­крепления за ними прав, полномочий и ответственности).

При совершенствовании или диверсификации производства и управления основой служит структура, которая определяет диапазон возможного изменения набора функций. При этом структура принципиально не меняется, т. е. сохраняются ключе­вые подразделения и должности (табл. 2.2).

Новые организации

Собственники (учредители) новых организаций (в основном это общества с ограниченной ответственностью или товарищества) после завершения организационного марафона по их регистра­ции сталкиваются с новой проблемой: как создать эффективное управление? С чего начать? Можно идти от здравого смысла и опыта аналогичных организаций, а можно — и по пути создания «под себя» (под конкретного учредителя и организации) прие­мов и методов управления, используя известные разработанные методики.

Первый вариант самый дешевый и быстрый. Уже на сле­дующий день можно создать подразделения, аппарат управления (директор, бухгалтер и т.д.) и наделить их правами, полномо­чиями и ответственностью. В ряде случаев такой механизм хо­рошо работает. Но в предпринимательстве выживает только тот, кто все делает не просто хорошо, а лучше, чем у других (проще, эффективнее, надежнее). Поэтому для них рекомендуется вто­рой вариант, который предусматривает профессиональный под­ход. Учредители могут либо сами реализовать достаточно про­стые методики формирования механизма управления, либо вос­пользоваться услугами профессионалов из консультационных фирм. Профессиональный подход заключается в реализации шести этапов:

Первый. Формирование временной группы по созданию организации.

Второй. Составление набора необходимых функций управления и производства.

Третий. Проверка набора функций управления по мето­дике функционально-стоимостного анализа.

Четвертый. Распределение этого набора по четырем группам (активизирующие, тормозящие, нейтральные и потен­циальные) и их анализ. Активизирующие направлены на реали­зацию текущих программ собственника, тормозящие — это дань старым подходам и традициям (они, кстати, играют важную по­зитивную роль); потенциальные направлены на реализацию стратегических программ собственника и, наконец, нейтральные — это функции, влияние которых на процесс производства и управления минимален, они важны с социальной стороны про­изводства (в каждой организации есть люди, многолетний труд которых принес ей существенный успех; и поэтому иногда руководители в знак признательности оставляют таких людей (уже пенсионеров или инвалидов) в организации и дают им посиль­ные виды работ, может быть, и ненужных для организации).

Пятый. Создание функциональной структуры управле­ния.

Шестой. Создание организационной структуры управле­ния на базе функциональной.

Действующие организации

Энтузиазм новых собственников (после приватизации) часто подталкивает руково­дителей организаций к быстрым решениям по реорганизации системы управления. И обычно эта ломка начинается со структуры. Сокращаются должности и подразделения, в результате наступает функциональный кризис, т. е. несогласованность функций управления между собой. На практике часто сокращают тормозящие, нейтральные, а иногда и потенциальные функции, оставляя активизирующие. Но пара­докс заключается в том, что оставленный набор активизирую­щих функций начинает со временем перераспределяться на пе­речисленные выше четыре группы. И от первоначальных акти­визирующих функций остается существенно меньше. Благие на­мерения руководителей оборачиваются серьезной дестабилиза­цией в работе организации.

Все перечисленные группы функций должны присутствовать в общем наборе функций процветающей организации, при этом важны их пропорции.

Профессиональный подход в действующих организациях за­ключается в реализации следующих восьми этапов:

1. Создание группы развития организации на конкурсной основе.

2.Составление набора необходимых функций управления и производства.

3. Проверка набора функций управления по методике функ­ционально-стоимостного анализа.

4. Распределение этого набора по четырем группам и его анализ.

5. Составление функциональной структуры управления.

6. Сравнение этой структуры с существующей.

7. Внесение корректив в набор функций.

8. Внесение корректив в структуру управления организацией.

В общем виде функция — это совокупность действий, относи­тельно однородных по некоторому признаку, направленных на достижение частной цели и подчиненных общей цели управле­ния

Полезность, необходимость функции должна служить крите­рием для ее дальнейшего анализа. Функции, выполняемые в ор­ганизации, можно разделить на три большие группы (рис. 2.4):

• производственные,

• управление производственными функциями,

• управление управленческой деятельностью. К производственным относятся функции основного, вспомо­гательного и обслуживающего производства товаров, услуг, ин­формации или знаний. Например, производство токарных стан­ков модели 1М62, производство станин для вертикальных свер­лильных автоматов, ведение бухгалтерского учета, делопроизвод­ство по внешнеэкономической деятельности и др. К функциям управления производственными функциями относятся функции по планированию, прогнозированию, организации, координации, стимулированию и контролю деятельности работников, занятых в основном, вспомогательном и обслуживающем производствах. Например, управление производством, управление персоналом, управление инновационной деятельностью, управление внешне­экономической деятельностью, управление бухгалтерским уче­том и др. реализуются через общие функции управления: планирование, прогнозирование, организация, координация, регулирование.

К функциям управления управленческой деятельностью отно­сятся стратегическое управление, внешнее представительство и консультационная деятельность. Особое внимание уделяется стратегическому управлению, которое образно сравнивается с зонтиком, под которым укрываются все функции управления.

Производственные функции выполняют рабочие, техники, инженеры, секретари, референты, конструкторы, технологи, ин­спекторы, бухгалтеры и др., которых мы далее будем называть специалистами. Функции управления

производственными функ­циями выполняют мастера участков, бригадиры, руководители групп или проектов, другие работники, имеющие в своем под­чинении специалистов, действия которых они направляют своими решениями. Этих работников мы в дальнейшем будем называть менеджерами.

Функции управления управленческой деятельностью выпол­няют работники, имеющие в своем распоряжении менеджеров и направляющие их деятельность в соответствии с целями и мис­сией организации. Таких работников мы в дальнейшем будем называть руководителями. В реальной организации руководители, специалисты и менеджеры выполняют функции из разных групп (табл. 2.3).

Таблица 2.3. Распределение функций управления

Категории	Функции
Управление управленческой деятельностью	Управление про­изводственными функциями	Производствен­ные функции
Руководители Менеджеры Специалисты	+ - -	+? +	—? +? +

В крупных организациях руководители могут выполнять функции только из одной группы (управление управленческой деятельностью), а в малых — из двух или даже из трех групп. Символ «?» в табл. 2.3 показывает на возможность как наличия, таки отсутствия функций соответствующей группы в деятельно­сти руководителя.

Производственные функции рассматриваются в дисциплине, называемой «Менеджмент операций». В ней изучаются между­народные стандарты качества (150) на составляющие функцию операции, например, стандарт 9000 «Система обеспечения каче­ства» и др.

В системе управления организаций нас интересуют две группы функций: функции управления производством и функ­ции управления управленческой деятельностью, которые в дальнейшем будем именовать как функции управления. Они реализуются набором процедур управленческой деятельности, осуществляемых субъектом управления. Так, для выполнения функций управления необходимо получить задание или его сформулировать; провести информационную работу; подгото­вить варианты решений; принять, согласовать и утвердить ре­шение; организовать и контролировать его выполнение; сдать выполненную работу заказчику или использовать ее в своей организации. Приведенная совокупность процедур находится во взаимосвязи. Каждая процедура должна включать набор операций. Например, подготовка решения включает операции по созданию и эксплуатации баз данных и баз знаний, прове­дение совещаний и т.д.

Таким образом, образуется следующая иерархия:

конкретные функции управления,

общие функции управления,

типовые процедуры,

набор операций.

Отсутствие какой-либо процедуры или операции может при­вести к низкой эффективности выполнения функций или к их невыполнению. Так, без проведения информационной работы (оценки ситуации, получения и обработки достоверной инфор­мации) дальнейшая работа будет затруднена.

Процесс специализации и кооперации управленческой дея­тельности приводит как к дроблению, так и к объединению функций управления. Так, общая функция «разработка плана снаб­жения» в крупных организациях разделяется на: подготовительную работу по составлению плана, определение текущих потребностей производственных единиц в материалах и определение остатков материалов на складах.

Каждые функция, процедура и операция имеют три главных параметра: трудоемкость, сложность и стоимость. Трудоемкость определяется в часах. Сложность имеет три уровня: низкий, сред­ний и высокий. Уровень определяется характером выполняемых операций (см. §4.1). Напомним, что низкий уровень сложности характеризуется преобладанием технических операций; средний уровень — преобладанием логических операций; высокий — пре­обладанием творческой деятельности, включающей действия, ос­нованные на принятии нестандартных решений.

При расчетах рассматривается и нулевой уровень сложности, характеризуемый отсутствием правил, инструкций и документационного сопровождения их выполнения. Таким образом, мы можем ввести численный эквивалент уровня сложности функ­ции: высокий — 3, средний — 2, низкий —1, нулевой — 0.

Стоимость определяется на основании калькуляции всех ви­дов операций, составляющих конкретную функцию управления (КФУ). Как известно, каждая КФУ представляется как набор общих функций — планирование (П), организация (О), активи­зация (А) и контроль (К) — основные из них, и других общих функций — прогнозирования, координации, информирования и т.д., которые также играют важную роль, но рассматриваться здесь не будут, так как методика анализа при этом не меняется.

Каждая общая функция управления, составляющая КФУ, включает набор процедур: подготовка, согласование, принятие, утверждение и организация выполнения решения. Приоритет процедур, составляющих ФУ, определяет уровень обязательно­сти их исполнения. В рамках этого необходимо выделить адми­нистративные, технологические и патронажные ФУ. Функция считается административной, если среди составляющих ее про­цедур приоритетна процедура «Принятие решения» или «Утверждение решения». Для технологической — наличие среди процедур, составляющих функцию, приоритетных процедур «Подготовка решения», «Согласование» или «Организация вы­полнения решения». Если в наборе нет приоритетных процедур, то это

ФУ. Наличие административной общей ФУ в КФУ также придает ей этот же статус.

Тема 10. Организации: системы и люди