Исследования показывают, что развитие команды происходит не случайным образом, а проходит определенные стадии. Сначала ее участники знакомятся друг с другом, определяют роли, делят обязанности, обсуждают цели и ожидаемые результаты совместной деятельности, затем уже формируются устойчивые взаимосвязи, и команда начинает работать как хорошо отлаженный механизм. Основная задача лидера состоит в том, чтобы идентифицировать стадии развития команды и осуществить соответствующие воздействия, облегчающие функционирование коллектива.
Количество членов команды не является постоянным. Время от времени появляются новые члены, а работавшие ранее покидают ее. Эти изменения влияют на работу коллектива, так как каждый раз, когда кто-то присоединяется к группе или уходит из нее, образуется новая группа. Размер группы также оказывает влияние на функционирование. Стабильность состава членов команды и ее размер - вот два фактора, которые определяют, насколько быстро группа проходит этапы развития. Выделяются четыре основных этапа развития команды. Эти этапы характеризуют развитие межличностных отношений членов группы со времени ее образования до момента прекращения ее существования.
|
|
Этап формирования или этап зависимости - начальная стадия развития команды. На этом этапе происходит формирование команды, ее члены часто зависят от поддержки лидера. Члены команды могут не знать друг друга, а также испытывать чувства неуверенности и беспокойства. На этом этапе отдельные члены команды не ощущают себя ее частью и, следовательно, склонны действовать в одиночку и в своих интересах. Они также склонны думать в первую очередь о себе, что находит отражение при общении с другими членами группы в высказываниях, начинающихся с «Я».
Этап нормирования (подчинения). По мере того, как команда движется к этапу независимости, ее члены начинают рассматривать группу как единое целое, с определением ролей для членов команды и установлением правил функционирования. На этом этапе начинают проявляться единство и сплоченность команды. По мере совместной работы в группе начинает увеличиваться степень взаимодействия ее членов. С увеличением степени участия в работе обнаруживаются различия во мнениях индивидов. Такие различия могут быть источником конфликта: члены команды могут бросать вербальный вызов друг другу, оспаривать положение и статус друг друга в стремлении к соперничеству. Члены команды могут также подвергнуть испытанию установленные нормы и правила, а также роль лидера. Эту стадию некоторые авторы выделяют отдельно и называют стадией бурления (шторма). Грамотно и эффективно проработанные конфликты этой стадии могут сплотить команду, заставив ее установить правила разрешения разногласий и нахождения методов улучшения взаимоотношений.
|
|
Этап выполнения работы. Команда достигает этапа взаимозависимости (функционирования), когда ее члены считают, что цели команды и то, чему она отдает предпочтение, важнее их личных целей и интересов. На этом этапе команда работает действенно и эффективно для достижения своих целей. Члены команды выяснили, в чем заключаются их роли, определили степень личной преданности команде, развили чувство доверия друг к другу и чувство сплоченности. Члены коллектива свободно делятся своим опытом и разочарованиями, принимают поддержку команды. На этапе взаимозависимости члены команды упорно трудятся, чтобы помочь друг другу, так как осознают, что группа сильна настолько, насколько силен самый слабый ее член. Этот этап развития команды наиболее продолжительный, так как он посвящен непосредственно работе. На этапе функционирования организатор, руководя командой, помогает ее членам увеличить объем познания и находить способы усовершенствования работы. Лидер группы, обеспечивает регулярную двустороннюю связь с членами команды по вопросам выполнения работы. Такая обратная связь заставляет членов команды двигаться вперед и не позволяет им возвращаться к формам поведения, характерным для ранних стадий командной динамики.
Этап завершения работы или прекращения существования группы, комитета или команды - заключительный этап развития групп. Команда прекращает деятельность, когда осуществила все свои цели и в ней больше нет необходимости. Эффективные группы осознают, когда цели выполнены или когда команда должна измениться для осуществления новых целей. Роль лидера группы на этом этапе, заключается в обеспечении того, чтобы завершение работы команды вызывало у ее членов только положительные переживания. Лидер может достичь этого, отмечая достижения группы и делая акцент на вкладах в общее дело отдельных ее членов. Поступая таким образом, лидер группы признает достижения команды и усиливает чувство причастности ее членов к этим достижениям.
В центре находится предназначение, поскольку организация, для того чтобы ставить четкие цели и определять структуры, способствующие их достижению, должна понимать свое предназначение.
Структура организации отражает то, каким образом в организации распределяется ответственность и строится подчиненность. Традиционная организационная структура является иерархической. Во главе иерархии находится главный врач, начальник, директор или совет директоров.
Взаимоотношения. Этот компонент модели отражает способ построения межличностных отношений в организации. На взаимоотношения влияет то, в какой степени люди соприкасаются по работе, и то, насколько хорошо они умеют взаимодействовать. Чем выше взаимозависимость сотрудников, тем выше потребность в хороших навыках межличностного общения.
Лидерство. Этот фактор является связующим звеном между остальными факторами, имеющимися в организации. С помощью этого фактора вырабатывается предназначение организации, создаются структуры и развиваются взаимоотношения. Качество лидерства оказывает существенное влияние на работу команд в организации. Не все лидеры команд эффективны. Это может объясняться негативным стилем руководства, присущим данному лидеру, или же отсутствием в организации атмосферы, способствующей командной работе. Эффективность лидера команды повышается при соблюдении следующих условий:
• Лидер команды должен четко осознавать роль, которая отводится ему руководителями более высокого ранга.
|
|
• Уровень ответственности и полномочия лидера должны быть формализованы в названии его должности и конкретной должностной инструкции.
• Использовать наставничество для скорейшей адаптации новых сотрудников.
• Повышать мотивацию сотрудников к самостоятельной работе.
Однако, принимая решение о создании команды, необходимо помнить о возможных организационных издержках (перестройке властной структуры, затратах на координацию работы группы людей и т.д.), а также о неизбежности борьбы со сторонними наблюдателями и другими непродуктивными индивидуальными ролями членов команды.