Политика в области экологического менеджмента

ООО «ПРО – СЕРВИС»

Компания провозглашает намерение поэтапного уменьшения негативного воздействия деятельности на окружающую среду при выполнении ремонтов и технического обслуживания сотовых телефонов, цифровой радиоаппаратуры, кассовой, банковской и офисной техники, фотопечати. Своей целью Компания ставит полное отсутствие вредного воздействия деятельности Компании на окружающую среду в целях ее сохранения для настоящих и будущих поколений.

Эта цель достигается на основе следующих принципов:

• соблюдение законодательных и нормативных требований, а также требований потребителей и других принятых требований по вопросам окружающей среды;

• минимизирование воздействия компании и её услуг на окружающую среду, постоянное улучшение экологических показателей деятельности;

• информирование всех заинтересованных сторон о деятельности компании в области охраны окружающей среды;

• повышение уровня знаний персонала в области экологии;

• рациональное использования сырья, материалов, энергоресурсов;

• постоянное совершенствование системы экологического менеджмента

Руководство компании берёт на себя ответственность за реализацию Политики и совершенствование системы экологического менеджмента в соответствии с требованиями стандарта ISO 14001:2004.

• Наличие процедур для определения значимых воздействий на окружающую среду, - не только связанных непосредственно с деятельностью предприятия, но и с конечными продуктами и услугами данного предприятия.Предприятие также должно учитывать все законодательные требования, связанные с экологическими аспектами ее деятельности и другие требования, например, отраслевые нормативы.

• Сформулированные Цели и задачи, которые должны быть, по возможности, количественными и основываться на экологической политике предприятия. Цели и задачи должны быть определены для каждой стадии технологического процесса и для каждого уровня организации.

• Программа экологического менеджмента, определяющая ответственных, сроки и средства для достижения целей и задач.

• Наличие соответствующей структуры ответственности. Должны быть выделены достаточные человеческие, технологические и финансовые ресурсы для обеспечения работы системы. Должен быть назначен ответственный за работу системы экологического менеджмента на уровне организации, в обязанности которого должно входить периодическое информирование руководства предприятия о функционировании EMS.

• Должна быть и выполняться программа по обучению персонала и его действиям в нештатных ситуациях.

• Предприятие должно осуществлять мониторинг или измерение основных параметров той деятельности, которая может оказывать существенное воздействие на окружающую среду. Должны быть установлены процедуры для периодической проверки соответствия действующим законодательным и другим требованиям.

• Должен, проводится периодический аудит системы экологического менеджмента с целью выяснения, соответствует ли она критериям, установленным предприятием, а также требованиям ИСО-14001, внедрена ли и работает ли она надлежащим образом. Аудит проводится как самой организацией (внутренний аудит), так и внешней организацией.

• Руководство предприятия должно периодически рассматривать работу системы экологического менеджмента с точки зрения её адекватности и эффективности. Периодически должен рассматриваться вопрос о необходимых изменениях в экологической Политике, целях и других элементах EMS. При этом должны приниматься во внимание результаты аудита, изменившиеся обстоятельства и стремление к постоянному улучшению. Должен быть подробно проанализирован открытый цикл, лежащий в основе стандарта, « - план - осуществление - проверка - корректировка плана -».

Все процедуры, их результаты, данные мониторинга и т.п. должны документироваться.

Стандартом подразумевается, что система экологического менеджмента интегрирована с общей системой управления организацией. Стандарт не требует, чтобы лица, ответственные за работу EMS, не имели других обязанностей, или чтобы документы, связанные с экологическим менеджментом, были выделены в специальную систему документооборота.

Разработка и внедрение отечественными предприятиями программ экологического менеджмента в соответствии с международными стандартами ИСО 14000 – гарантированный путь к успеху в осуществлении деятельности на внутреннем и внешнем рынке.

Тема 3: «Базовые концепции Всеобщего управления качеством и их современные интерпретации»

3.1. Авторы базовых концепции Всеобщего управления качеством

Всеобщее управление качеством возникло как обобщение ряда похожих, но в то же время и имеющих определённые отличия концепций. Эти концепции были предложены выдающимися специалистами, которых часто на Востоке называют «гуру», а применительно к проблемам качества: «учителя и наставники качества» и даже «проповедники качества». Все они оказали огромное влияние на экономики целых стран и способствовали переходу к эпохе TQM. Их теории проверены по критерию эффективности, они имеют собирательный характер, выявляя и объединяя всё наиболее ценное в опыте различных предприятий и стран. Все они являются гуманистами, показывая возрастающую роль рабочих и служащих в достижении успешного развития и конкурентоспособности предприятий, а также важность мотивации и непрерывного обучения. Сведения о гуру качества важны и с другой точки зрения. Всеобщее управление качеством строится на гуманистических ценностях, в том числе и этических. Системы ценностей неразрывно связаны с системами авторитетов. Часть такой системы авторитетов - творцы знаний, теорий, концепций в области качества. Другой частью системы являются знаменитые успешные управленцы, одержимые концепцией TQM. Многие основоположники современной концепции качества были и весьма успешными менеджерами, в частности Дж. Джуран, Ф. Кросби, Т. Сейфи. Этот список включают также Сигео Синго (Shigeo Shingo), одного из разработчиков производственной системы компании Toyota, получившего титул «доктор улучшения»; американца Джона Грукока (John М. Groocock) и ряд других специалистов в области качества. Этот список, несомненно, будет пополняться

Эдвард Деминг

Наиболее известным в области качества является Э. Деминг. Он оказал величайшее влияние на возрождение послевоенной Японии и США в 80-х годах. Существует много причин, по которым доктор Э. Деминг назван первым «наставником по качеству». Возраст - одна из них: доктор Э. Деминг прожил более 90 лет. Но главная причина - важность результатов его деятельности. Э. Деминг является тем «наставником по качеству», о котором слышали даже те, кто имеет весьма слабое отношение к промышленности. На его выступления во время визитов в Англию постоянно собирались толпы слушателей.

Деятельность Э. Деминга

После получения докторской степени в области физики Уильям Эдвардс Деминг (William Edwards Deming) в течение многих лет состоял на государственной службе в Департаменте сельского хозяйства и Бюро переписи населения США, специализируясь на методах статистических выборок. После 16 лет государственной службы, в 1943г., работая в Бюро, он опубликовал книгу по статистической обработке данных. Однако секрет восхождения Э. Деминга к известности следует искать не в Соединенных Штатах, а в Японии. Дорога Э. Деминга к славе тесно связана с развитием качества и реализацией его идей в японской промышленности. Именно он обеспечил решение существовавших в Японии проблем качества. В конце 40-х годов Э. Деминг обучал японцев статистическим методам. Перед окончанием второй мировой войны статистический контроль качества применялся в Японии очень мало. Эти методы были внедрены в 1946-1950 гг., и с ними связано имя Э. Деминга. В 1948г. в составе Союза японских ученых и инженеров (Union of Japanese Scientists and Engineers - JUSE) была организована Исследовательская группа по контролю качества (Quality Control Research Group). Эта группа состояла из инженеров промышленных компаний, правительственных служащих и университетских учёных в области инженерии и статистики. В 1949г. Союз японских учёных и инженеров организовал постоянно действующий семинар по контролю качества и в 1950г. пригласил Э. Деминга провести восьмидневные занятия по контролю качества. Семинар был так хорошо воспринят, что Э. Деминг снова возвращался в Японию в 1951 и 1952 гг. Э. Деминг был первым из тех, кого теперь называют «американскими гуру качества», посетивших Японию. Вскоре за ним последовали Д. Джуран и А. Фейгенбаум. В 1951г. была учреждена премия им. Э. Деминга (Deming's Prize) за качество и надёжность продукции для японских предприятий, которая выплачивалась из доходов от издания его книги, основанной на лекциях, прочитанных в 1950г. Его методы статистического контроля качества были быстро и с энтузиазмом восприняты японскими инженерами, особенно на уровне производственных предприятий. Их применение, стимулируемое хорошо организованной информацией об успешных практических результатах, быстро распространялось. Однако не всё было так гладко, и стала очевидна нехватка технических стандартов. Кроме того, возникали трудности, связанные с человеческим фактором, которые выражались в сопротивлении сотрудников и недостаточном понимании руководством своей роли в улучшении качества. В определённом смысле это могло быть объяснено слишком большим упором на статистические аспекты. Но эти проблемы суждено было решать более поздним наставникам, прибывшим в Японию после Э. Деминга, - Дж. Джурану и А. Фейгенбауму. Сегодня Э. Деминга за его вклад в японское качество считают национальным героем Японии. В 1960г. император наградил его орденом Священного Сокровища второй степени - наиболее почетной для иностранцев японской императорской наградой. Премия им. Э. Деминга стала одной из наивысших наград в промышленности страны. Многие компании и специалисты стремятся получить эту, пожалуй, самую почитаемую награду в области качества.

Э. Деминг получил и другие награды:

медаль Шухарта (Shewhart Medal) от Американского общества по качеству (American Society for Quality - ASQ) в 1956г;

в 1983г. награду Самуэля Уилкса (Samuel S. Wilks Award) от Американской ассоциации статистики (American Statistical Association);

в 1983г. он был избран в Национальную инженерную академию Соединенных Штатов (US National Academy of Engineering) и стал почётным доктором различных американских университетов.

Послание Э. Деминга

Обращение Э. Деминга к японским менеджерам во время первых визитов в Японию отражало в основном его прошлый опыт в методах выборочного статистического контроля. Однако это был системный, серьёзный подход к качеству. Он был главным последователем У. Шухарта, знаменитого статистика из компании Bell Laboratories, сделавшего первые решительные шаги в развитии контрольных карт, книга которого «Экономический контроль качества производимой продукции» (1931 г.) произвела революцию в вопросах контроля качества. Именно развитие идей У. Шухарта стало основой ранних работ Э. Деминга в 1934г. и его лекций в Японии. Следуя У. Шухарту, Э. Деминг призывал менеджеров сосредоточиться на проблемах вариабельности в производстве и их причинах, сконцентрировать внимание на идентификации и отделить «специальные причины» изменчивости продукции от «общих».

Специальные причины, как правило, связаны с конкретными машинами или операторами, их обслуживающими, в то время как общие причиныприсущи системным факторам. Главным статистическим инструментом выделения специальных причин были контрольные карты. Однако в своих лекциях и работе Э. Деминг не ограничивался статистическими методами. Он призывал японцев применять к решению проблем системный подход. Позже этот подход стал известен как «цикл Деминга», или PDCA (Plan, Do, Check, Action) - «план, осуществление, проверка, действие». Он также призывал высшее руководство активно участвовать в программах компаний по улучшению качества. Именно Э. Деминг подтолкнул Японию к внедрению современных методов исследования потребительского рынка.

Работы Э. Деминга в США

Работа Э. Деминга в Японии в конце 40-50-х годов предопределила вывод Японии на путь лидерства в международном производстве и бизнесе. Последующая работа Э. Деминга и его сподвижников в Соединенных Штатах и других странах была попыткой изменить стиль западного менеджмента. Однако эта попытка основывалась больше на менеджменте, чем на статистике. Многие идеи и предложения вошли в его книгу, впервые опубликованную в 1982г. издательством Cambridge University Press. Э. Деминг постоянно улучшает и шлифует свои идеи, творчески воспринимает идеи других, а потому весьма затруднительно выделить собственно его концепции. Правильнее было бы рассматривать его деятельность на концептуальном уровне как отца современной революции качества, наставника номер один, журнал «Америка» назвал его «революционером капитализма». Сам доктор Э. Деминг подчёркивал, что ни одно предложение или глава его книги не могут полностью выразить любой из его 14 фундаментальных принципов. Однако он возлагал огромную ответственность на менеджмент и подчёркивал его важность как на индивидуальном, общественном уровне, так и на уровне предприятия. В частности, говоря о необходимости трансформации американского менеджмента в 80-е годы, он утверждает: «Неспособность менеджмента планировать на будущее и предвидеть проблемы породила рост трудоёмкости, потери материалов и машинного времени, всё это увеличило затраты производителя и цену, которую покупатель должен платить. Потребитель далеко не всегда желает возмещать эти потери. Неизбежным результатом является потеря рынка».

Каков же выход для менеджмента?

«Каждому делать всё, на что он способен, - не ответ. Сначала необходимо, чтобы люди знали, что делать. Требуются глубокие перемены. Первый шаг в преобразовании - это научиться, как изменять... Долгосрочная приверженность познанию нового и новой философии требуется от любого менеджера, стремящегося к преобразованию. Робкие и малодушные люди, которые ждут быстрых результатов, обречены на разочарование».

Хотя внедрение статистических методов, современных методов контроля качества, компьютеризация и роботизация призваны играть свою роль, не в них лежит решение проблемы.

«Решение проблем больших и малых не остановит упадка американской промышленности, не поможет и расширение использования компьютеров, новых приспособлений и робототехники. Надежды на преимущества массированного применения нового промышленного оборудования тщетны. Немедленное обучение всех производственных рабочих статистическим методам также не является ответом на вызов, как не является ответом и всеобъемлющее «озарение» членов кружков качества. Все эти меры вносят свой вклад, но они могут только продлить жизнь пациента. Они не могут остановить спад».

Только преобразование менеджмента и взаимодействие правительства с промышленностью могут остановить спа д.

Четырнадцать принципов Э. Деминга

Сам Э. Деминг рассматривал свои 14 ключевых принципов-заповедей как основу преобразования американской промышленности. Они же были основой уроков для высшего японского менеджмента в 1950г. Э. Деминг подчёркивал, что принятие этих 14 заповедей и действия по их осуществлению говорят о том, что менеджмент намерен оставаться в бизнесе, и ставит целью защитить инвестора и сохранить рабочие места. Эти заповеди применимы как к малым предприятиям, так и к большим; как в сфере обслуживания, так и в производственной сфере. Они применимы к любому подразделению любого предприятия.

1. Постоянство цели - улучшение продукции и обслуживания.

2. Новая философия для нового экономического периода путём познания менеджерами своих обязанностей и принятия на себя лидерства на пути к переменам. Далее, обращаясь к менеджерам, доктор Э. Деминг призывает:

3. Покончите с зависимостью от массового контроля в достижении качества; исключите необходимость в массовом контроле, сделав качество, неотъемлемым свойством продукции, «встроив» качество в продукцию.

4. Покончите с практикой закупок по самой дешёвой цене, вместо этого следует минимизировать общие затраты и стремиться к выбору определенного поставщика для каждого продукта, необходимого в производстве.

5. Улучшайте каждый процесс для улучшения качества, повышения производительности и уменьшения затрат.