Вопросы:
1. Алгоритм перехода организации к маркетинговому типу управления
2. Маркетинговое планирование в организациях социальной сферы
3. Реализация маркетингового плана
4. Мотивация сотрудников к участию в маркетинговом управлении
5. Контроль процесса маркетингового управления
Алгоритм перехода организации к маркетинговому типу управления
Внедрение маркетинговой ориентации, маркетинговой философии в организацию — непростая задача, требующая обоснования и убедительных доводов, поиска союзников и нейтрализации противников и в первую очередь — обеспечения лояльности новому мышлению высшего руководства.
Алгоритм перехода организации к маркетинговому типу управления, решения возникающих при таком переходе типичных организационных проблем, который может быть использован при условии, что каждая организация будет учитывать специфические проблемы, характерные и важные для нее на данный момент.
Переход к маркетинговой стратегии управления означает видоизменение и сглаживание конкурентной борьбы путем выявления и завоевания целевого рынка и избегания прямой и агрессивной конкуренции. Маркетинговая стратегия управления ориентирована на работу на рынке в режиме строгого распределения его сегментов.
|
|
Организация может строить свою концепцию управления исходя из различных приоритетов. Формирование «рынка потребителя» — насыщенного товарами рынка, где предложение превышает спрос, делает наиболее эффективной маркетинговую концепцию управления, ориентированную на рынок, конкретные запросы потребителей.
Переход к маркетинговой стратегии означает переориентацию всех направлений деятельности организации — финансовой деятельности и ценовой политики, которая ориентирована не просто на снижение себестоимости, а в первую очередь на возможности конкретного покупателя, научно-исследовательских разработок, которые ориентированы не просто на улучшение качества, а в первую очередь на конкретные запросы рынка.
Переход к маркетинговому управлению означает реализацию системного подхода к управленческой деятельности, с четко поставленной целью, детализированной совокупностью мероприятий, направленных на ее достижение. Маркетинговое управление представляет собой определенный образ мышления в управлении организацией (учреждением) социальной сферы, специфика которого — ориентация на требования рынка социальных услуг. Таким образом, основные принципы маркетингового управления в социальной сфере таковы:
- тщательное и всестороннее изучение рынка социальных услуг, исходя из имеющихся потребностей и предпочтений потребителей;
|
|
- целенаправленное воздействие на рынок социальных услуг в целях формирования платежеспособного спроса на определенные виды услуг;
- приспособление текущей деятельности организации к требованиям рынка; разработка и внедрение таких видов социальных услуг, которые отвечают потребительским предпочтениям населения.
Основная идея концепции маркетингового управления — приоритет рыночных взаимодействий над внутрифирменными.
Первое следствие основной идеи концепции маркетингового управления — это необходимость динамической привязки фирмы к реальности на всех уровнях.
Второе следствие — это необходимость контроля результата вводимых изменений. В данном случае этот контроль особенно важен, так как предприятию, внедряющему новый стиль управления, очень просто принять желаемое за действительное и путем последующего планирования окончательно отдалиться от цели.
Концепция маркетингового управления пригодна для всех типов стратегий и стилей руководства, но наиболее эффективна для предприятий, использующих стратегии долгосрочного присутствия на рынке, и для руководителей, применяющих демократический или «благосклонно-автократический» стиль.
Маркетинговое управление имеет место, как правило, в тех организациях, где придерживаются принципа поддержания динамического равновесия со своим окружением. Изменения, происходящие в таких организациях, дискретны, но всегда согласуются с общим направлением изменений в их окружении. При планировании своего будущего положения такие организации ориентируются на изменения во внешнем окружении. В случае когда развитие организации планируется, некоторые изменения можно предусмотреть, т.е. изменения носят характер не ответа на накопившиеся проблемы, а предвидения будущих проблем.
Маркетинговое планирование в организациях социальной сферы
Маркетинговое планирование включает два основных этапа: проведение маркетинговых исследований и формулирование маркетинговых планов. Проведение маркетинговых исследований завершается анализом текущего и будущего положения организации и среды; на этой основе вырабатываются цели и стратегии для их достижения; в заключение определяется комбинация инструментов, позволяющая эффективно с точки зрения достижения целей реализовать избранные стратегии.
Общая цель планирования — найти баланс между внутренней средой фирмы и часто неблагоприятным окружением, являющимся «внешним» по отношению к предприятию. Если окружение фирмы дружественно и стабильно, планирование не является необходимым; если же окружающая среда слишком неблагоприятна и турбулентна, планирование невозможно. Таким образом, планирование осуществимо лишь при выполнении определенных условий.
Маркетинговый план включает следующие разделы:
1. Обзор компании (миссия, философия, история компании, географическое месторасположение, стратегические преимущества, текущее состояние).
2. Организация бизнеса (структура компании, основные под разделения, каналы сбыта).
3. Продукты/услуги (характеристики, конкурентоспособность, целевые сегменты, потенциальные клиенты).
4. Анализ рынка (положение конкурентов на рынке, сильные и слабые стороны, возможности и угрозы, поставщики, посредники).
5. Задачи и стратегии (общие задачи, продукт-микс, критерии успеха).
6. План мероприятий (реклама, выставки, семинары, стимулирование сбыта).
В состав маркетингового плана обязательно входит план организационных изменений. При этом во внимание должны приниматься различные уровни вмешательства в старую структуру (индивидуум, группа, подразделение), а также многочисленные организационные параметры:
|
|
- структура и процессы (тенденция к сглаживанию иерархии и строгой ориентации на процесс создания благ в «горизонтальных подразделениях»);
- производственная и информационная технологии (например, внедрение минимизированного производства);
- организационная культура как модель основополагающих ценностей и принципов, разделяемых членами организации (коренное их изменение оказывается чрезвычайно трудным);
- кадровые ресурсы (путем отбора, развития персонала, систем стимулирования и мотивационного управления персоналом и тд.).
Разработка маркетингового плана — основа для формирования стратегии развития предприятия и осуществления управления в соответствии с ней.
Реализация маркетингового плана
Реализация маркетингового плана (организация) наступает после тщательного анализа и подробного планирования. Для того чтобы достичь эффекта при реализации маркетингового плана, требуется слаженная работа на всех уровнях и подразделениях предприятия. Успех зависит от следующих ключевых моментов:
- необходимы программы действий, которые координируют
работу всех исполнителей и всю деятельность в целом;
- важна формальная организационная структура компании, которая также определяет задачи и полномочия и направляет усилия сотрудников компании;
- должна быть эффективной система принятия решений и
поощрений, которая координирует такие виды деятельности, как
планирование, получение информации, составление бюджета, оплата труда, поощрение обучения персонала;
- обязательно планирование трудовых ресурсов — следует нанимать, обучать, подыскивать и удерживать нужных людей;
- требуется учет культуры компании: маркетинговую стратегию, не соответствующую культуре компании, трудно внедрить;
- успешная реализация возможна только при стойкой, ясно сформулированной культуре компании, которая соответствует выбранной стратегии.
В целом организация работы в соответствии с маркетинговым планом зависит от того, насколько хорошо компания использует совокупность всех этих пяти элементов в рамках единой программы, поддерживающей ее стратегию.
|
|
При реализации маркетингового плана принципиально важно различать частичные и радикальные изменения.
Частичные изменения базируются на существующих системах ценностей, структурах и процессах; здесь доминирует практическая пригодность проекта, а не безусловное достижение идеального (концептуального) состояния.
Радикальные изменения бывают остро необходимыми в связи с бурным развитием окружающей рыночной обстановки после продолжительной фазы стабильности и длительного игнорирования необходимых адаптационных шагов. Такой «революционный» процесс изменений для достижения преимуществ по отношению к конкурентам может быть желательным стратегически, но встретить решительное сопротивление со стороны персонала.
Мотивация сотрудников к участию в маркетинговом управлении. Изменения со стороны высшего руководства предприятия (для него это новые шансы) и со стороны его сотрудников (для них перемены чреваты опасностью) по-разному оцениваются. Сопротивление переменам проявляется как в форме пассивного, более или менее скрытого неприятия перемен, выражающегося в виде абсентеизма, снижения производительности или желания перейти на другую работу, так и в форме активного выступления (забастовка, явное уклонение от внедрения новшеств и т.д.). Причиной сопротивления могут быть личные и структурные барьеры.
Личные барьеры:
- страх перед неизвестным, когда предпочтение отдается привычному;
- потребность в гарантиях, особенно когда под угрозой оказывается собственное рабочее место;
- отрицание необходимости перемен и опасение явных потерь
(например, сохранение той же заработной платы при увеличении затрат труда);
- угроза сложившимся на старом рабочем месте социальным отношениям;
- невовлеченность в преобразования затрагиваемых переменами лиц;
- недостаток ресурсов и времени из-за оперативной работы, что
тормозит перемены, которые не могут быть реализованы «между делом» и т.д.
Барьеры на уровне организации:
- инертность сложных организационных структур, трудность переориентации мышления из-за сложившихся социальных норм;
- взаимозависимость подсистем, ведущая к тому, что одно «несинхронизированное» изменение тормозит реализацию всего проекта;
- сопротивление передаче привилегий определенным группам и
возможным изменениям в сложившемся «балансе власти»;
- отрицательный прошлый опыт, связанный с проектами изменений;
- сопротивление трансформационным процессам, навязанным
консультантами извне.
Затрагиваемые переменами лица сами должны быть заинтересованы в том, чтобы изменить свою нормативную ориентацию по отношению к старым моделям и выработать новую систему обязанностей. Для этого создаются программы организационно-культурных перемен, в которых находят место и рациональные элементы (знания, планирование, информация, институционализация). Содержание этих элементов можно определить следующим образом:
- аргументация необходимости срочных изменений — оценка условий рынка и конкуренции, идентификация и анализ кризисных явлений, потенциальных кризисов и возможных шансов для предприятия;
- создание коалиции — определение команды влиятельных руководителей, которые могут успешно возглавить процесс перемен;
- разработка перспективы, которая при организационных изменениях выполняет руководящую и направляющую функции и реализуется с помощью соответствующей стратегии;
- содействие реализации перспективы — разъяснение содержания
перспективы и стратегии путем проведения всеохватывающей
информационной и коммуникационной политики;
- делегирование полномочий по достижению перспективы нижестоящим звеньям — ликвидация барьеров, мешающих переменам, изменение устаревших структур и систем, стимулирование незаурядных идей, создание благоприятных условий для экспериментов, творчества и инноваций;
- планирование и достижение успеха в краткосрочном плане —
быстрый успех, в достижении которого по возможности участвует весь персонал, служит базой для долгосрочной мотивации;
- консолидация первых достижений и принятие новых проектов
изменений — растущее одобрение коллективом перемен последовательно используется для закрепления адекватных методов структур и т.п. и концентрации усилий на внедрении новых процессов;
- институционализация нового образа действия — увязка отношений между новыми моделями поведения и организационным успехом, создание систем оплаты труда и стимулирования, способствующих утверждению новых моделей поведения.