Принципы организации

Любая деятельность, в том числе и организационная, выполняется в рамках каких-то установленных правил. Знание законов организации позволяет сформулировать правила, необходимые для построения рациональных систем и процессов. Эти правила в науке принять называть принципами. Принцип – это оптимальное правило (норма) действия, вытекающее из закона и являющееся соответственно отражением объективных закономерностей практики. То есть, несмотря на то, что их формулируют люди, принципы носят объективный характер.

Принципы организации – это общие правила формирования упорядоченных, рациональных систем и процессов, это правила, на основе которых осуществляется построение, функционирование и развитие организаций. Они определяют требования к конкретной организации, её структуре, системе управления. В соответствии с этими требованиями устанавливаются взаимоотношения между уровнями управления, подразделениями, людьми в организации, между организацией и другими организациями, между организацией и государственными органами, применяются те или иные методы управления организацией.

Первым термин «принципы управления» ввел американский инженер Федерик Тейлор, автор научной школы управления, который в 1911 году опубликовал книгу «Принципы научного менеджмента».

Он считал, чтобы эффективно управлять, эффективно организовывать работу исполнителей необходимо следовать следующим правилам:

- научно отбирать рабочих;

- научно обучать рабочих;

- мотивировать работающих заработной платой;

- справедливо распределять ответственность между рабочими и управляющими.

Другой известный специалист в области менеджмента, француз Анри Файоль в 1916 году в книге «Общее и промышленное управление» сформулировал 14 принципов управления организацией, которыми предлагал руководствоваться при решении организационных задач и выполнении управленческих функций. Принципы А. Файоля можно подразделить на структурные принципы: разделение труда, единство цели и руководства, соотношение централизации и децентрализации, власть и ответственность; принципы процесса: справедливость, дисциплина, вознаграждение персонала; и принципы конечного результата: порядок, стабильность, инициатива.

В теории организации существует много классификаций принципов организации. Мы рассмотрим принципы статического и динамического состояния организации, и конкретизируем их в принципах структуризации, процессууализации и рационализации.

Организация как любая материальная система может находиться в статическом и динамическом состоянии, соответственно руководствуясь теми или иными принципами деятельности.

Понятия статики и динамики, которые в настоящее время широко используются для характеристики социальных организаций, заимствованы из раздела физики «динамика», и их смысл аналогичен соответствующим физическим терминам.

Статика (в пер. с гр. – равновесие) – это уравновешенное состояние организационной системы, в котором она находится, независимо от изменений (как позитивных, так и негативных), происходящих во внешней среде. Все параметры и показатели, отражающие деятельность организации, остаются при этом неизменными в течение определенного времени.

Динамика (в пер. с гр. – сила) – это развитие организационных систем и их поступательное движение вперед к новым целям под влиянием приложенных к ним воздействий. Для динамически развивающихся организаций характерно стремление постоянно наращивать темпы своего развития, осваивать новые технологии, увеличивать выпуск продукции, расширять круг решаемых задач, осваивать новые рынки с целью получения дополнительной прибыли.

Любая организация проходит часть этапов или все этапы жизненного цикла. Условно эти этапы можно объединить в две группы: статическую и динамическую. К статической группе относятся этапы создания и гибели (сокращения или ликвидации) организации. К динамической группе относятся все остальные этапы жизненного цикла: рост, зрелость, старение.

При создании, сокращении, реструктуризации или ликвидации компании необходимо учитывать принципы статического состояния организации:

· приоритета цели (наивысший приоритет имеет цель, затем следуют задачи, функции, структура и персонал);

· приоритета функций над структурой (тип структуры должен соответствовать комплексу реализуемых ею функций);

· приоритета субъекта управления над объектом (при создании компании или структурного подразделения прежде всего должен быть выбран руководитель, а затем уже им подбирается персонал).

На этапах роста, зрелости и старения должны учитываться принципы динамического состояния организации, которые являются полной противоположностью принципам статического состояния:

· приоритета персонала (в процессе функционирования компании главное внимание должно уделяться вопросам, связанным с управлением персоналом);

· приоритета структур над функциями (в действующих компаниях со временем отлаживаются элементы структуры, введение новых функций должно быть согласовано с существующей структурой);

· приоритета объекта управления над субъектом (будующие руководители должны подбиратся под конкретные действующие структурные подразделения с учетом их совместимости с коллективом.

Специфические принципы деятельности статических и динамических организаций во многих теоретических источниках принято делить на принципы структуризации и процессуализации. Причем, принципы структуризации в большей мере «работают» на обеспечение стабильной, устойчивой структуры организаций. Принципы процессуализации обеспечивают изменение, развитие, движение, т.е. динамику организаций.

Принципы структуризации

Принципы структуризации – это правила построения рациональных структур. Они повторяют, уточняют, конкретизируют принципы статического состояния организации.

Целеполагание – рациональной является структура, ориентированная на осуществление главных целей, прежде всего миссии организации. Это означает, что определяющее влияние на структуру оказывают стратегические цели организации. Например, если основной стратегической целью является переход к производству новых видов продукции, то приоритетную роль в структуре будут играть отдел разработки новой продукции, технологический отдел, отдел маркетинга, что определяет значимость соответствующих связей в структуре организации. Аналогично этому рациональность структур отдельных производственных и функциональных подразделений определяется соответствием их целевой ориентации.

Адаптивность – структура должна быть способна адаптироваться (приспосабливаться) к изменениям внутренней и внешней среды, изменениям целей и стратегий организации. Это обеспечивается за счет её гибкости, которая осуществляется путем перестройки структуры, формирования новых подразделений и ликвидации старых.

Полная координация – в организации должен существовать общий управляющий центр или общий координирующий центр для обеспечения согласованности всех компонентов и связей, а также развернутая система обратных связей. Таким центром может быть президент компании или правление. Этот принцип определяет важнейшее условие управляемости организации.

Минимум сложности – структура организации должна быть по возможности простой. Для этого необходимы постановка четких целей для структуры и её отдельных компонентов, сокращение промежуточных звеньев и устранение дублирования функций, должностных обязанностей и каналов связей.

Полномасштабность – в организации не должно быть структурных блоков и отдельных работников, не включенных в единую сеть системообразующих связей.

Пределы автономии – каждый компонент структуры должен обладать определенной самостоятельностью, но при этом не должна нарушаться целостность структуры организации. Самостоятельность обеспечивает оперативность принятия решений, стимулирует инициативу работников, следовательно, повышает эффективность работы организации. Чем выше уровень иерархии, к которому принадлежит компонент, тем большей степенью автономности он может обладать.

Сочетание централизации и децентрализации – в рациональной структуре должен быть оптимальный уровень централизации, позволяющий обеспечить эффективность работы организации и наиболее полное достижение её целей. Централизация – это концентрация прав принятия решений на высшем уровне управления организацией. Она позволяет обеспечить высокую согласованность действий звеньев организации и улучшает контроль их работы.

Децентрализация – передача (делегирование) прав принятия решений на нижестоящие уровни управления. Децентрализация способствует гибкости структуры, позволяет оперативно реагировать на неожиданные изменения ситуации на уровне отдельных звеньев. Централизация и децентрализация находятся в единстве и взаимно дополняют друг друга. Не может существовать полностью централизованная организация, так как работа её в этом случае будет парализована. Не может существовать и полностью децентрализованная организация, так как это ведет к анархии и угрожает её целостности.

Масштаб управляемости (норма управляемости, диапазон контроля) – в рациональной структуре должен быть установлен оптимальный масштаб управляемости. Масштаб управляемости – это количество работников, непосредственно подчиненных одному руководителю. Он должен быть достаточно широк, чтобы поддерживать автономность подразделений и снизить затраты на содержание управленческого аппарата, но не должен быть чрезмерным, чтобы обеспечить согласованность функционирования всех звеньев организации и её целостность. Для каждой организации в конкретной ситуации существует свой оптимальный масштаб управляемости, который зависит от профессионального уровня руководителей и их подчиненных, сложности поставленных перед работниками задач, территориальной удаленности работников от непосредственного руководителя.

Принципы процессуализации

Принципы процессуализации – это правила построения организованных, внутренне упорядоченных процессов. Они конкретизируют принципы динамического состояния организаций.

Направленность – организационный процесс должен осуществляться в одном четко определенном направлении. Направленность обеспечивается путем постановки цели и определения стадий процесса. Например, направленность технологического процесса производства продукции достигается путем определения конечного продукта и его основных характеристик, а также последовательности, сущности и режимов выполнения операций по его изготовлению.

Прямоточность – при наличии нескольких вариантов протекания процесса нужно выбирать тот, где отсутствуют лишние и возвратные движения. Прямоточность обеспечивается за счет постановки цели, определение стадий процесса и выбора соответствующего метода его организации. Другими словами, производственные, информационные и другие процессы должны идти кратчайшим путем с минимальным количеством вспомогательных операций, а промежуточные цели должны находиться на одном пути, прямо ведущем к достижению общих целей. Например, на промышленных предприятиях в условиях массового производства это достигается путем расстановки оборудования по ходу технологического процесса. При разработке генерального плана промышленного предприятия вспомогательные и обслуживающие цехи располагаются в непосредственной близости к основным цехам, которые они обслуживают.

Результативность – реализация процесса должна обеспечивать получение результата, соответствующего цели этого процесса. При этом результат обладает определенными количественными и качественными характеристиками. Процессы, ориентированные на решение задач, завершаются получением окончательных результатов, а этапы этих процессов – получением соответствующих промежуточных результатов. При этом промежуточные результаты самостоятельного значения, как правило, не имеют.

Например, если продукция прошла все стадии производства, но оказалась нереализованной, то производственная задача не решена, окончательный результат не получен и промежуточные результаты оказались бесполезными. Результативным может быть как переход в новое состояние, так и поддержание существующего состояния. Результативность достигается за счет четкой постановки цели, соответствующей возможностям системы и сложившейся ситуации, а также четкого регулирования процесса.

Эффективность – организационный процесс должен обеспечивать получение наилучшего результата на единицу затрат соответствующих ресурсов. Только достаточно эффективный процесс может быть целесообразным. Рост эффективности может быть обеспечен повышением уровня управляемости процессов, их четкой ориентированностью, сокращением длительности цикла, повышением уровня прямоточности, а также совершенствованием конкретного механизма реализации.

Восприимчивость – организационный процесс должен быть способен воспринимать воздействия со стороны субъекта управления и реагировать на них желаемым для субъекта образом. Восприимчивость процесса необходима для обеспечения его управляемости. Невосприимчивый процесс является неуправляемым. Восприимчивость достигается за счет формирования процесса, соответствующего возможностям субъекта по мощности и масштабу действия. Например, распоряжение по выполнению стандартной задачи квалифицированному ответственному работнику можно формулировать в самом общем виде в форме просьбы и при этом быть уверенным в том, что оно будет своевременно и правильно выполнено без контроля сверху. Безразличному к работе сотруднику распоряжение нужно формулировать только в форме приказа и использовать по отношению к нему жесткие методы контроля.

Информированность – целенаправленная организация возможна только по отношению к процессу, способному нести в себе информацию, необходимую для управления этим процессом. Наличие информации о процессе дает возможность ориентировать процесс, сформировать рациональную реализацию процесса, получить максимальные результаты, при необходимости своевременно скорректировать процесс. Процесс, не обладающий информативностью, является скрытым, а значит, неуправляемым. Определяющее значение имеет информация о ходе процесса, его направленности, качественных характеристиках, количественных параметрах и уровне результативности. Повысить уровень информативности процесса можно за счет увеличения объема наблюдаемой информации, повышения чуткости восприятия субъектом управления различной информации о процессе.

Ритмичность – означает соответствие между длительностью стадии, фазы процесса и происходящими в ходе ее изменениями. Другими словами, ритмичностью называют пропорциональность между продолжительностью стадии процесса и полученными при этом результатами. Выделяют ритмичность формирования результатов, ритмичность расходования ресурсов, ритмичность изменения параметров процесса. Ритмичность имеет особенно важное значение в условиях массового и серийного производства. Ритмичность процесса повышает управляемость, информативность и эффективность процесса.

Принципы рационализации

Рационализация – это усовершенствование, улучшение, осуществление более целесообразной организации управленческого и исполнительского труда.

Принципы рационализации – это общие правила совершенствования организаций в статике и динамике, т.е. правила совершенствования структур и процессов. В любой организации постоянно происходят различные изменения. Принципы рационализации формируют механизм таких преобразований. Рационализация призвана привести к достижению максимально возможного уровня эффективности при существующих в данный момент экономических условиях. Рассмотрим принципы рационализации.

Концептуализация – для научно обоснованной рационализации необходимо предварительно выбрать основную идею, концепцию повышения организованности системы. Например, основной идеей рационализации производственного процесса может быть обеспечение его ритмичности и синхронности, идеей рационализации структуры управления может быть автономизация подразделений.

Алгоритмизация – научно обоснованная рационализация предполагает использование четкой, логически обоснованной программы действий. В соответствии с этим принципом разрабатывают инвестиционные проекты и бизнес-планы для создания новых видов продукции, открытия новых филиалов, для проведения реконструкции и технического перевооружения производства.

Систематизация – рационализация должна быть системной, т.е. на каждом этапе каждое изменение должно быть согласовано с другими изменениями. Это означает, что сформированная в ходе рационализации организация должна быть целостной системой, находящейся в состоянии динамического равновесия. Бессистемная рационализация приводит не к повышению, а к понижению организованности любых объектов или процессов и даже к полной дезорганизации. Это возникает потому, что снижается пропорциональность системы. Например, установка в цехе современного оборудования не позволит повысить производительность и качество продукции, если персонал не обучен работе на нем.

Концентрация – при осуществлении рационализации основные усилия должны быть сконцентрированы на главном объекте, главной сфере и главном направлении рационализации. Концентрация на главном объекте предполагает выделение именно того объекта, изменение организованности которого оказывает определяющее воздействие на уровень всех объектов, включенных в систему. При этом предварительно необходимо выделить сферу деятельности, приоритетную в обеспечении организованности системы. Например, в процессе реформирования предприятия сначала выделяют его ключевые проблемы, приоритетные направления деятельности, разрабатывают варианты реформирования, выбирают из них наилучший, под который разрабатывают конкретный проект.

Нормализация – состоит в создании условий, которые обеспечивают сохранение целостности системы, поддержание равновесия во внешней и внутренней среде системы, реализацию её целей и эффективное выполнение основных функций. Если соответствующие условия отсутствуют, то достижение высокого уровня организованности, а иногда и функционирование системы невозможно. Нормализация условий может быть обеспечена самой системой или воздействием со стороны субъекта, осуществляющего внешнее управление системой, например государственное учреждение.

Таким образом, чтобы организация была создана, работала результативно, процесс её создания, ее деятельность должны быть подчинены определенным правилам, нормам – принципам.

Нужно иметь в виду, что принципы не являются правилами на всю жизнь. С изменением экономической жизни, общественного строя меняются и принципы организации. Например, принципы организации социалистического производства, такие как «централизм», «плановое ведение хозяйства» сейчас не действуют, они ушли с переходом экономики на рыночные рельсы. Многие принципы А. Файоля действуют и сегодня, но они или получили новое качественное содержание, или воспринимаются как аксиомы, истины, которые никому не нужно доказывать.

Понятно, что если есть объективные, проверенные практикой правила, нормы - принципы организации, управления организацией, обеспечивающие получение наилучшего результата, нужно ими руководствоваться в практической деятельности.

Принципы статического состояния организации (табл. 1)

Таблица 1

Принципы	Содержание принципа
приоритета цели	наивысший приоритет имеет цель, затем следуют задачи, функции, структура и персонал
приоритета функций над структурой	тип структуры должен соответствовать комплексу реализуемых ею функций
приоритета субъекта управления над объектом	при создании компании или структурного подразделения прежде всего должен быть выбран руководитель, а затем уже им подбирается персонал

Принципы динамического состояния организации (табл. 2)

Таблица 2

Принципы	Содержание принципа
приоритета персонала	в процессе функционирования компании главное внимание должно уделяться вопросам, связанным с управлением персоналом
приоритета структур над функциями	в действующих компаниях со временем отлаживаются элементы структуры, введение новых функций должно быть согласовано с существующей структурой
приоритета объекта управления над субъектом	будущие руководители должны подбираться под конкретные действующие структурные подразделения с учетом их совместимости с коллективом.

Принципы структуризации (табл.3)

Таблица 3

Принципы	Содержание принципа
Целеполагания	- рациональной является структура, ориентированная на осуществление главных целей, прежде всего миссии организации; рациональность структур отдельных производственных и функциональных подразделений определяется соответствием их целевой ориентации
Адаптивности	- структура должна быть способна адаптироваться (приспосабливаться) к изменениям внутренней и внешней среды, изменениям целей и стратегий организации. Это обеспечивается за счет её гибкости, которая осуществляется путем перестройки структуры, формирования новых подразделений и ликвидации старых
Полной координации	- в организации должен существовать общий управляющий центр или общий координирующий центр для обеспечения согласованности всех компонентов и связей, а также развернутая система обратных связей
Минимума сложности	- структура организации должна быть по возможности простой. Для этого необходимы постановка четких целей для структуры и её отдельных компонентов, сокращение промежуточных звеньев и устранение дублирования функций, должностных обязанностей и каналов связей.
Полномасштабности	- в организации не должно быть структурных блоков и отдельных работников, не включенных в единую сеть системообразующих связей
Предела автономии	- каждый компонент структуры должен обладать определенной самостоятельностью, но при этом не должна нарушаться целостность структуры организации. Чем выше уровень иерархии, к которому принадлежит компонент, тем большей степенью автономности он может обладать.
Сочетания централизации и децентрализации	- в рациональной структуре должно быть оптимальное сочетание уровня централизации и децентрализации, позволяющее обеспечить эффективность работы организации и наиболее полное достижение её целей
Масштаба управляемости (нормы управляемости)	- в рациональной структуре должен быть установлен оптимальный масштаб управляемости. Масштаб управляемости – это количество работников, непосредственно подчиненных одному руководителю

Принципы процессуализации (табл. 4)

Таблица 4

Принципы	Содержание принципа
Направленности	- организационный процесс должен осуществляться в одном четко определенном направлении
Прямоточности	- при наличии нескольких вариантов протекания процесса нужно выбирать тот, где отсутствуют лишние и возвратные движения
Результативности	- реализация процесса должна обеспечивать получение результата, соответствующего цели этого процесса
Эффективности	- организационный процесс должен обеспечивать получение наилучшего результата на единицу затрат соответствующих ресурсов
Восприимчивости	- организационный процесс должен быть способен воспринимать воздействия со стороны субъекта управления и реагировать на них желаемым для субъекта образом. Восприимчивость процесса необходима для обеспечения его управляемости
Информированности	- целенаправленная организация возможна только по отношению к процессу, способному нести в себе информацию, необходимую для управления этим процессом.
Ритмичности	- означает соответствие между длительностью стадии, фазы процесса и происходящими в ходе ее изменениями. Другими словами, ритмичностью называют пропорциональность между продолжительностью стадии процесса и полученными при этом результатами

Принципы рационализации (табл. 5)

Таблица 5

Концептуализации	- для научно обоснованной рационализации необходимо предварительно выбрать основную идею, концепцию повышения организованности системы
Алгоритмизации	- научно обоснованная рационализация предполагает использование четкой, логически обоснованной программы действий
Систематизации	- рационализация должна быть системной, т.е. на каждом этапе каждое изменение должно быть согласовано с другими изменениями
Концентрации	- при осуществлении рационализации основные усилия должны быть сконцентрированы на главном объекте, главной сфере и главном направлении рационализации
Нормализации	- состоит в создании условий, которые обеспечивают сохранение целостности системы, поддержание равновесия во внешней и внутренней среде системы, реализацию её целей и эффективное выполнение основных функций

Организационные полномочия

· Организационные полномочия и их распределение

· Централизация и децентрализация полномочий, их достоинства и недостатки

· Виды полномочий

Под полномочиями подразумевается совокупность официальных прав и обязанностей самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и выполнять те или иные действия в интересах организации (подразделения). Это, другими словами, совокупность прав по исполнению обязанностей. Ими наделяется подразделение или конкретная должность в связи с выполнением возложенных на них функций. Под полномочиями можно понимать также конкретные поручения должностному лицу или группе лиц (постоянные поручения называются служебными обязанностями).

Полномочия определяют границы действий субъектов, возможности использования ими ресурсов организации. Рамки полномочий закрепляются уставами, положениями, должностными инструкциями, устными указаниями и сужаются сверху вниз.

В современных условиях ни один субъект не в состоянии единолично решать все возникающие проблемы. Этих проблем слишком много, а ресурс времени не безграничен. К тому же проблемы, как правило, имеют специфический характер, и их решение требует использования знаний и опыта многих людей. Поэтому полномочия приходится расщеплять и распределять между подчиненными. В результате у руководителя появляется возможность сконцентрироваться на основных проблемах и приблизить принятие решений к месту их реализации.

Распределение организационных полномочий может осуществляться на основе двух подходов.

1. Разделение полномочий и единоначалие предполагает, что только руководитель, сохраняя за собой общие полномочия по управлению организацией, передает подчиненным специальные полномочия и уже не вмешивается в их реализацию. А подчиненные несут перед ним всю полноту ответственности. В результате вносится единый порядок в деятельность людей, который, однако не сковывает их инициативы. Единоначалие является также и принципом управления, в соответствии с которым исключается руководство «через голову».

2. Другой подход отражает система поглощения полномочий и множественного подчинения. Её суть состоит в том, что руководитель, передавая подчиненному полномочия, одновременно полностью сохраняет их за собой. Это позволяет ему в любой момент вмешиваться в действия сотрудников всех нижестоящих уровней, что в первом случае считается недопустимым. В результате руководитель держит все под контролем, но лишает подчиненных инициативы и самостоятельности.

Распределение полномочий происходит сверху вниз по уровням управления, на каждом из которых субъекты получают такой их объем, который необходим для принятия самостоятельных решений по определенному кругу вопросов без обязательного согласования с выше- или нижестоящими структурами. При этом возникает своего рода лестница полномочий, ступеньками которой эти уровни являются, показывая последовательность подчинения органов управления снизу доверху. В результате складывается иерархия полномочий, являющаяся формой разделения функций организации на общие и частные. Она предполагает установление рангов каждого из участников управленческой структуры и их субординацию. Иерархия – мощный фактор наведения порядка в больших организациях, поскольку обеспечивает четкое распределение полномочий и ответственности в них.

Масштабы полномочий, концентрируемых на том или ином уровне иерархии, определяются рядом обстоятельств:

1) сложностью, важностью и разнообразием решаемых проблем (чем они значительнее, тем больше должны быть полномочия);

2) глубиной разделения труда и ритмичностью производственных процессов (они упрощают и позволяют стандартизировать отдельные операции, что снижает объем полномочий, необходимых для принятия соответствующих решений);

3) развитостью систем коммуникаций (при развитой системе коммуникаций не требуется больших полномочий, так как исполнитель в любой момент может связаться с руководством и получить необходимые указания);

4) личными особенностями исполнителей (чем выше квалификация, образование, больше опыт, тем больше может быть предоставлено полномочий);

5) морально-психологическим климатом в организации (чем он благоприятнее, тем большая самостоятельность может быть предоставлена исполнителям).

В количественном отношении масштабы полномочий характеризуются величиной ресурсов, которыми субъект может распоряжаться самостоятельно, без согласования с вышестоящим руководством и числом лиц, которые юридически или фактически должны выполнять принятые решения.

При распределении полномочий необходимо учитывать следующие моменты:

- полномочия должны быть достаточны для решения стоящих задач;

- они должны увязываться с полномочиями тех, с кем субъекту приходится сотрудничать, это обеспечивает их взаимодополнение и эффективное использование;

- линии полномочий в организации должны быть четкими, чтобы каждый сотрудник четко знал, от кого он получает полномочия, кому их передает, перед кем отвечает и кто отвечает перед ним;

- исполнители обязаны все проблемы, не выходящие за рамки их полномочий, решать самостоятельно и нести полную ответственность за свою деятельность и её результаты.

Полномочия в организации могут быть централизованы и децентрализованы.

Централизация предполагает концентрацию права принятия решений на высших уровнях управления организации. Децентализация, наоборот, предполагает предоставление такого права нижестоящим подразделениям.

Полной централизации препятствует естественная ограниченность знаний людей, их возможности воспринимать, перерабатывать, усваивать информацию. Полная же децентрализация приводит к потере организацией управляемости. Поэтому необходимо оптимальное сочетание централизации и децентрализации. Централизация в одной ситуации требует децентрализации в другой.

Степень централизации (децентрализации) управленческих полномочий определяется следующими обстоятельствами:

1) необходимостью распределения дефицитных ресурсов и проведения единой по отношению ко всем подразделениям политики, что при значительной децентрализации затруднительно;

2) издержками, связанными с принятием общеорганизационных решений, чем эти издержки больше («дороже»), тем на более высоком уровне данные вопросы должны рассматриваться;

3) размерами организации: из-за сложности координации внутренних процессов крупные организации необходимо разбивать на ряд самостоятельных структур, руководство которых должно быть максимально приближено к уровню принятия решений, и развивать между этими структурами горизонтальные связи;

4) спецификой деятельности: некоторые её виды могут технически ограничивать возможности централизации (децентрализации) полномочий, другие – требовать стратегических решений, невозможных вне централизации, или, наоборот, тактических, предполагающих децентрализацию;

5) динамикой среды: быстрое приспособление к её изменениям требует децентрализации;

6) подготовленностью кадров к самостоятельной деятельности.

Степень централизации управления характеризуется:

- долей решений, принимаемых на высших ступенях иерархии;

- долей работников, осуществляющих управленческие функции на уровне организации;

- процентом решений, не согласуемых с руководством;

- частотой привлечения подчиненных к участию в управлении и пр.

Достоинством централизации полномочий являются:

- облегчение концентрации усилий на ключевых направлениях деятельности в соответствии с интересами фирмы;

- снижение затрат на управление;

- устранение неоправданного дублирования управленческих функций (например, вместо бухгалтерии в каждом подразделении в фирме создается единая бухгалтерия с меньшим штатом сотрудников);

- сосредоточение процесса принятия решений в руках тех, кто лучше знает общую ситуацию, имеет большие знания и опыт, улучшение использования опыта и знаний управленческого персонала;

- облегчение контроля и координации деятельности в масштабах организации, поддержания дисциплины и порядка.

Однако централизация имеет свою оборотную сторону:

- замедляется организационная реакция вследствие значительных затрат времени на передачу информации;

- важнейшие решения принимаются высшими руководителями, плохо представляющими себе конкретную ситуацию и местную специфику, в результате чего они оказываются недостаточно качественными. В то же время исполнители, находящиеся в гуще событий, не могут проявлять инициативу. Поскольку им решения навязываются, то из-за отсутствия заинтересованности они неэффективно реализуются;

- полностью централизованное управление сверхсложными объектами предъявляет к управляющей системе почти невыполнимые требования в отношении переработки информации и коммуникаций.

В целом централизация эффективна для стабильной среды.

Рост числа субъектов, входящих в организацию, их юридическая самостоятельность, территориальная разбросанность, усложнение производственных и информационных связей, быстрое изменение конъюнктуры в целом обусловили сегодня тенденцию к децентрализации полномочий. По мере роста организации усиливается необходимость децентрализации как способа разрешения проблем координации.

Децентрализация позволяет:

- быстро разрабатывать и принимать самостоятельные инициативные решения, в том числе при участии непосредственных исполнителей;

- адекватно отражать в этих решениях объективную ситуацию;

- отказаться от детальных инструкций из центра, снизив тем самым его перегрузку второстепенными проблемами, сократив информационные потоки и упростив в целом управление;

Предоставить работникам широкую инициативу, сделать их работу интереснее.

Негативными сторонами децентрализации являются:

- слабый учет или игнорирование интересов других подразделений и организации в целом;

- тактический характер большинства решений, их низкая эффективность;

- необходимость из-за отсутствия единых правил и процедур длительных согласований, которые не всегда оказываются успешными.

Поиск оптимального сочетания централизации и децентрализации важен для любой системы управления. Поскольку децентрализация не может происходить бесконечно без разрушения самой организации, в какой-то момент она должна сменяться обратным процессом – централизацией, чему во многом способствуют автоматизация и компьютеризация управленческих процессов. В результате возникают своего рода «маятниковые колебания», придающие системе управления дополнительную гибкость и устойчивость.

Выделяют несколько видов организационных полномочий: распорядительные, рекомендательные, представительские, согласительные.

Суть распорядительных полномочий состоит в том, что их обладатели имеют право принимать решения, обязательные для исполнения теми, кого они касаются. Эти полномочия могут быть общими, линейными и функциональными.

Общими полномочиями обладают представители высшего руководства организации – директората, правления и пр. Они распространяются на вопросы постановки целей, выработки стратегий, контроля всех основных сторон деятельности.

Линейные полномочия предполагают наличие прямой должностной связи между руководителями и исполнителями. В их рамках руководители предписывают исполнителям, что, когда и где те должны делать или, наоборот не делать, чтобы обеспечить достижение поставленной цели, несут ответственность за каждого из них и координацию работ.

Функциональные полномочия осуществляются в условиях косвенных связей. Они предполагают принятие соответствующими руководителями обязательных для исполнения решений, регулирующих деятельность работников, непосредственно подчиненных другим (линейным) руководителям. Такими полномочиями обладают главные специалисты фирмы, обычно руководящие соответствующими службами (бухгалтерской, кадровой, плановой).

Обладатели рекомендательных полномочий – различного рода специалисты, референты, консультанты – при необходимости могут давать советы нуждающимся в них руководителям, каким образом лучше всего решить тот или иной узкий вопрос. Эти советы не носят инициативного характера и не являются обязательными для исполнения.

Представительские полномочия дают возможность их обладателям от имени и по поручению высшего руководства решать определенный круг проблем и действовать в интересах организации.

К ним относятся:

- контрольно-отчетные полномочия на проверку деятельности низовых руководителей и исполнителей, ознакомление с необходимой информацией и её анализ с последующими выводами и предложениями;

- координационные полномочия – дают право согласовывать деятельность отдельных субъектов организации и направлять ее в необходимое русло;

- переговорные полномочия – позволяют осуществлять переговорный процесс с партнерами, представителями, профсоюзами.

Согласительные полномочия состоят в том, что их обладатели в обязательном порядке высказывают в пределах компетенции свое отношение к решениям, принимаемым в рамках линейных или функциональных полномочий. Согласительные полномочия могут быть предостерегающими и блокирующими. Первыми располагает, например, юрист, который проверяет соответствие принимаемых решений правовым нормам. В то же время руководитель может игнорировать мнение юриста, взяв ответственность на себя. Блокирующими или параллельными полномочиями обладает главный бухгалтер. Без его согласия, оформляемого личной подписью, решение, реализация которого связана с затратой денежных средств, не правомочно.

Организационные полномочия неотделимы от ответственности, т.е. необходимости отдавать отчет за принятые решения, действия и их последствия (по отношению к достижению к членам организации, по отношению к членам организации, по отношению к системе более высокого порядка).

Общая ответственность имеет своим объектом создание условий, необходимых для осуществления той или иной деятельности. Например, руководитель организует подбор кадров, отдает распоряжения и т. п.

Функциональная ответственность связана с выполнением конкретной работы и является уделом исполнителя.

Если полномочия превышают ответственность, открывается свобода для административного произвола, поскольку многие действия руководителей могут оставаться безнаказанными.

Обратная же ситуация приводит к параличу деятельности из-за боязни негативных последствий для субъектов, а также ухудшению психологического климата. Поэтому соответствие полномочий и ответственности в каждом звене управленческой структуры является одним из важнейших условий ее нормального функционирования.