Существует четыре основных вида альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих трех стратегий

Наиболее распространенной в организациях является альтернатива ограниченного роста. Для нее характерно установление целей на основе достигнутого уровня, без больших перемен. Это наименее рискован­ный путь развития.

На втором месте по частоте выборе находится стратегия роста. Она характерна для отраслей с быстро изменяющейся технологией в неустойчивых условиях. Внутренний рост осуществляется в результате расширения ассортимента, внешний — путем приобретения или объеди­нения предприятий, фирм, а также слияния акционерных об­ществ.

Наиболее редкой альтернативой является сокращение. В этих слу­чаях устанавливаются цели ниже ранее достигнутых. Сокращение воз­можно в трех вариантах: ликвидация, продажа лишнего имущества и переориентация.

Крупные фирмы многоотраслевого характера придерживаются со­четания всех альтернатив. Общим принципом является выбор такой альтернативы, которая позволит максимально повысить долгосроч­ную эффективность организации.

После выбора альтернативы определяется стратегия развития, разрабатываются составляющие реализации.

Четвертый этап. Стратегическое планирование.

Разрабатывается детальный план реализации инновационных проектов. Он согласуется по срокам, ресурсам и исполнителям, предусматривает налаживание и поддержание связей с внешней средой, рассчитывается экономическая эф­фективность и производительность, объемы продаж, предусматривается удержание освоенных рынков и выход на новые, финансовые ресурсы, производственные мощности, новов­ведения.

Стратегическое планирование охватывает ряд проблем развития организации на перспективу, таких как:

- обеспечение конкурентоспособности организации;

- совершенствование организационной структуры и управления;

- закрепление сфер деятельности за менеджерами;

- разработка и внедрение новых технологий, организационных си­стем, товаров и услуг;

- подготовка и повышение квалификации кад­ров, укрепление дисциплины, обеспечение продвижения по служ­бе;

-совершенствование и расширение постоянно действующих связей с внешней средой и др.

Разработка стратегического плана может осуществляться тремя путями: сверху вниз, снизу вверх и с помощью консультативной фирмы.

В первом случае стратегический план разрабатывается руководством компании и как приказ спускается по все уровням
управления.

При разработке «снизу вверх» каждое подразделение (служба
маркетинга, финансовый отдел, производственные подразделения, служба НИОКР и т.д.) разрабатывает свои предложения по
составлению стратегического плана в рамках своей компетенции. Затем указанные предложения поступают руководству фирмы, которое обобщает их и принимает окончательное решение
при обсуждении в коллективе. Это позволяет использовать
опыт, накопленный в подразделениях, непосредственно связанных с изучаемыми проблемами, и создает у работников чувство
общности всей организации в разработке стратегии.

Предприятие может воспользоваться и услугами консалтинговых фирм для
исследования организации, выработки стратегии и разработки бизнес-плана.

Стратегическое план служит основой для принятия решений ме­неджерами. Он должен быть приспособленным к внесению корректив, связанных с постоянно изменяющимися обстоятельствами внешней среды.

Составлением стратегических планов начали активно заниматься в последнее десятилетие. Установлена прямая зависимость между стратегическим планиро­ванием и эффективностью работы организации. Крупные и малые ор­ганизации, занимающиеся перспективным планированием, имеют более высокие прибыли на вложенный капитал и более высокие тем­пы роста по сравнению с теми, кто этой работой не занимается.