Диверсификация деятельности строительной организации

Диверсификация деятельности строительного предприятия – одна из форм концентрации собственного или заемного капита­ла в целях выполнения новых видов деятельности и проникно­вения на новые рынки работ (услуг, изделий, товаров), которые предприятие ранее не смогло бы осуществлять из-за отсутствия одного или нескольких необходимых компонентов: лицензий, основных средств, квалификационной рабочей силы и немате­риальных активов.

Диверсификация может быть естественной либо вынужден­ной. Естественная диверсификация — заранее запланирован­ный бизнес-планом процесс расширения сферы деятельности предприятия или его перепрофилирование в целях увеличения нормы или массы прибыли.

Вынужденная диверсификация — одна из форм избегания несостоятельности предприятия, сохранения экономического потенциала предприятия и, прежде всего, квалифицированных работников.

Поэтому при проведении вынужденной диверсификации важ­ная роль отводится своевременной диагностике, предупрежде­нию несостоятельности строительного предприятия. Проекты по осуществлению вынужденной диверсификации рекомендуется классифицировать на две группы:

Группа I — диверсификационные проекты, не требующие значительных инвестиций. На их осуществление достаточно собственных средств (на проведение маркетинговых исследова­ний и получение лицензий, приобретение инструмента, произ­водственного инвентаря, приборов и т.п.). Сроки осуществле­ния данных проектов от 1 до 3 месяцев;

Группа II — диверсификационные проекты, требующие зна­чительных инвестиций, как правило, заемных. Для осуществ­ления проектов необходимо не только провести комплекс маркетинга, получить лицензии, приобрести инструмент, инвентарь и приборы, но и приобрести специальную технику, оборудование, патенты, ноу-хау, переобучить производственный персонал и т.п. Сроки реализации подобных проектов — свыше 3 месяцев.

Диверсификационный проект — это комплекс организационно-экономических и технико-технологических мероприятий, связанных с переходом предприятия на новый вид деятельнос­ти, которые ранее предприятие не смогло бы осуществлять из-за отсутствия лицензий, трудовых и материальных ресурсов.

После проведения диагностики финансового состояния пред­приятия и принятия решения о переходе строительного предпри­ятия к диверсификации, по мнению автора, ее практическое воп­лощение потребует поэтапного решения следующих задач:

1. Определение средств, которые могут быть направлены на диверсификацию.

2. Определение рыночных возможностей для диверсификации.

3. Определение направлений диверсификации.

4. Разработка собственно диверсификационных мероприятий.

5. Их реализация и контроль соответствия полученных ре­зультатов целям диверсификации.

На это направлены предлагаемые рекомендации, основанные на использовании концепции маркетинга. Отмечая поэтапный и комплексный подход в решении поставленных задач, следует отметить, что в разработанных рекомендациях большее вни­мание уделяется таким ключевым моментам, как оценка ры­ночных возможностей, выбор направлений диверсификации, разработка и осуществление диверсификационных мероприя­тий. На наш взгляд, именно они представляют особую практи­ческую сложность для строительных предприятий и научный интерес в ходе осуществления диверсификации. Исходя из это­го, предлагается следующая последовательность действий (см. Рис. 9.2):

1) анализ рыночных возможностей;

2) выбор целевых рынков:

3) разработка комплекса маркетинга;

4) претворение в жизнь диверсификационных мероприятий. Под рыночной возможностью строительного предприятия

Рис. 9.2. Блок-схема управления диверсификацией деятельностью строительного предприятия

Диверсифицировать свою деятельность понимаются новые потенциальные виды деятельности, которые оно сможет осуще­ствлять без дополнительных инвестиций в основной капитал или с их помощью.

Выявление и оценка рыночных возможностей диверсифика­ции непременно приведет к появлению множества ее вариантов, среди которых необходимо выбрать те, которые в большей степени соответствуют целям диверсификации и возможностям строительного предприятия.

При выборе стратегии охвата рынка необходимо учитывать следующие факторы:

– ресурсы предприятия. В случае стратегии дифференциро­ванного маркетинга предприятие должно располагать возмож­ностью удовлетворить потребности нескольких сегментов рын­ка;

– степень однородности продукции. Для единообразных то­варов, таких, как кирпич или бетон, подходит стратегия не­дифференцированного маркетинга;

– степень однородности рынка. Одинаковые нужды потреби­телей не следует пытаться удовлетворить, используя стратегию концентрированного маркетинга;

– маркетинговые стратегии конкурентов. Применение стра­тегии дифференцированного маркетинга принесет выгоду, если конкуренты используют недифференцированный маркетинг. В противном случае это может привести к значительным эконо­мическим потерям.

Наиболее выгодный сегмент должен обладать высоким уров­нем сбыта, высокой нормой прибыли, слабой конкуренцией и возможностью свободного доступа. На практике такое идеаль­ное сочетание встречается крайне редко, поэтому предприятию придется идти на компромиссны. После того, как предприятие выявит объективно привлекательные для себя сегменты, оно задается вопросом, какие из них наиболее полно соответствуют его сильным сторонам. Предприятию следует выбрать такие сег­менты, которые были бы не только привлекательны сами по себе, но и такие, в которых у предприятия имеются необходи­мее иркдиииылла для успешной деятельности.

Остановив свой выбор на определенных сегментах, строитель­ное предприятие должно решить, как проникнуть в эти сегменты. Если сегменты устоялись и в них присутствуют конкуриру­ющие предприятия, то, прежде чем решить вопрос о собственном позиционировании, предприятие должно определить пози­ции конкурентов.

С учетом позиций конкурентов у предприятия есть два возможных пути. Первый — позиционировать себя рядом с одним 3 существующих конкурентов и начать борьбу за долю рынка. Такая тактика оправдана, если:

а) рынок достаточно велик, чтобы на нем хватило места для всех конкурирующих предприятий;

б) предприятие располагает конкурентными преимущества, ми, так как выбранная позиция в наибольшей мере отвечает сильным сторонам деятельности предприятия.

Второй путь — отыскать такой материал или технологию, которых еще нет на рынке, и предложить потребителю выпол­ненный на основе этого товар с его особыми отличиями, тем самым привлечь потребителя на свою сторону. Но прежде руко­водству предприятия следует удостовериться в наличии возмож­ностей работы предприятия с таким материалом или техноло­гией, в возможности производства товара в рамках планируе­мых цен, достаточном количестве потенциальных потребителей, предпочтения которых окажутся на стороне предприятия. Если итоги удовлетворительные, то предприятие должно принять меры к заполнению рыночной ниши.

Как уже отмечалось, основной целью при проведении дивер­сификации для строительных предприятий является обеспече­ние выживаемости. Поэтому, чтобы обеспечить свою работу и сбыт производимой продукции, строительные предприятия вынуждены идти на установление низких цен в надежде на благо­желательную ответную реакцию потребителей. В настоящих условиях выживание важнее прибыли. До тех пор, пока сни­женные цены будут покрывать издержки, строительные пред­приятия могут продолжать свою деятельность. Данный подход строительных предприятий к ценообразованию на собственную продукцию в настоящих условиях может, быть признан как оп­ределяющий.

Еще одним существенным моментом, который может ока­зать влияние на установление уровня цен, являются товары и цены конкурентов. Знаниями о ценах и товарах конкурентов предприятие может воспользоваться для нужд собственного ценообразования.

Предприятие должно пользоваться ценой как инструментом для позиционирования своей продукции относительно предло­жений конкурентов.

Стратегия выживания и связанное с ней установление низкой цены при выходе строительного предприятия со своим то­варом на новый рынок может позволить занять на нем прочное положение. Такому развитию событий благоприятствуют сле­дующие условия: невысокая цена, с одной стороны, привлека­тельна для потребителей и способствует расширению рынка, с другой стороны, она непривлекательна для существующих и потенциальных конкурентов. Таким образом, рассмотренные уще соображения по вопросу ценообразования позволяют су­зить диапазон, в рамках которого может быть выбрана оконча­тельная цена. Современный маркетинг требует гораздо больше, чем просто производство продукции, удовлетворяющей потреб­ности потребителей и установление на нее привлекательной цены. До потребителей необходимо донести информацию о про­изводимой продукции, которая бы указала правильный путь удовлетворения имеющихся у них потребностей. Без рекламы и стимулирования сбыта новой продукции (диверсификационной) здесь не обойтись.

Одним из обязательных условий осуществления диверсифи­кации остается создание на строительном предприятии отдела маркетинга. Если он уже создан, то, возможно, его деятель­ность потребуется расширить и усовершенствовать в соответ­ствии с масштабами и сложностью задач, которые ему придется решать в ходе диверсификации. Достаточно сказать, что его со­трудникам придется заниматься сбором и обработкой внешней рыночной информации, выработкой ряда принципиальных уп­равленческих решений, таких, как выбор целевых рынков, оп­ределение привлекательных сегментов, проведение рекламной кампании и т.д. Для выполнения такого рода работ сотрудни­кам отдела необходимо иметь определенные знания. Учитывая недостаток на строительных предприятиях специалистов по маркетингу, потребуется их привлечение со стороны. На допол­нительные затраты, связанные с привлечением специалистов, имеет смысл пойти, так как от работы отдела маркетинга во многом зависит успех диверсификации.

Еще одним условием, которое может положительно сказать­ся как на результатах диверсификации, так и упростить ее процесс, является выбор в качестве основного ее направления диверсификацию по профилю основной деятельности. Эффект упрощения заключается в том, что, взяв за отправную точку задачу задействовать в ходе диверсификации собственные производственные и трудовые резервы, строительное предприятие может по этому критерию в короткие сроки произвести отбор вариантов диверсификации. Конечно, такой подход может ограничить возможности выбора диверсификационных направле­ний. Но данное ограничение может сыграть существенную положительную роль. Здесь надо учесть, что, связав процесс диверсификации с традиционной деятельностью, строительное предприятие имеет благоприятную возможность реализовать свои конкурентные преимущества на выбранных сегментах целевых рынков. На них оно сможет применить опыт, знания и хозяйственные связи, наработанные прежде, а также с меныци. ми затратами денежных средств и времени провести намечен­ные диверсификационные мероприятия. В этих условиях строительное предприятие сможет с большей вероятностью задей­ствовать свой производственный и трудовой потенциал, что яв­ляется одной из основных задач диверсификации.

Из возможных вариантов проведения диверсификации стро­ительному предприятию рекомендуется выбирать программы, соответствующие следующим критериям:

1. Наибольшая норма прибыли от осуществления нового вида деятельности.

2. Минимальные сроки окупаемости диверсификационного проекта.

3. Минимальный размер инвестиций в основной капитал для реализации диверсификационного проекта, максимальное при­менение имеющейся техники, оборудования, производственных площадей, технологий.

4. Минимальные затраты на переподготовку кадровых ра­ботников, т.е. максимальное использование имеющегося персо­нала предприятия.

5. Максимальное количество новых рабочих мест, создавае­мых в рамках осуществления диверсификационного проекта.

В каждой конкретной экономической ситуации строитель­ное предприятие может руководствоваться не всеми вышеизло­женными критериями, а несколькими (например, 1 и 3; 1 и 5). но при выборе любого варианта соблюдение первого критерия обязательно.