Один из известнейших авторитетов современного менеджмента И. Ан-софф в своей книге "Новая корпоративная стратегия" отмечает, что концепция стратегии — материя тонкая и часто довольно абстрактная. Ее формулировка, как правило, не приводит к конкретным срочным действиям. Кроме того, это дорогой процесс, как в денежных затратах, так и с точки зрения времени руководителей.
Стратегия существует, но дать ей четкое описание практически никогда не удается. Эти концепции или известны лишь узкому кругу высших руководителей фирмы, или вообще не имеют четкой формулировки и существуют лишь в общих чертах. Большинство руководителей считают, что такое состояние — это естественное явление сферы бизнеса. Если стратегия дает фирме преимущества перед конкурентами — ее лучше держать в секрете.
и*
Глава 8
В связи с этим используются два подхода: одни за четкое формулирование стратегии, другие — против. Наша задача — выяснить суть этой проблемы.
Осмысление сути условий, в рамках которых работает отрасль, осознание задач, стоящих перед организацией, способствуют возникновению самых разнообразных проектов ее развития. В условиях быстрых перемен, когда уровень предсказуемости весьма низок, менеджмент стал остерегаться применения стратегических планов как инструментов реализации стратегии. Стратегический план часто рассматривается как препятствие на пути стратегического мышления, потому что организация превращается в "заложника" решений, принимаемых где-то наверху, вместо того, чтобы обрести интеллектуальную свободу, так необходимую для развития собственной инициативы структурных единиц. Термин "стратегический менеджмент" акцентирует внимание на предпринимательском подходе. В рамках стратегического менеджмента задача руководства на уровне фирмы заключается в том, чтобы обеспечить общее эффективное управление с ориентацией на рыночные связи. Для предприятия одинаково важны как разработка нацеленной на успех стратегии, так и ее конкретное осуществление, выражающееся в определенных оперативных и тактических действиях. Эти два аспекта должны быть тесно увязаны между собой.
|
|
Предпринимательство, как известно, выступает в самых различных формах, а менеджеры отличаются друг от друга своим отношением к отдельным аспектам предпринимательства. Например, "структуралисты" придерживаются стратегии создания более эффективных структурных образований и получения денег за счет изменения структуры фирмы.
Подобного рода действия часто требуют крупных денежных сумм и осуществимы лишь в том случае, если между всеми заинтересованными лицами установились отношения глубокого доверия. Действия по изменению структуры часто являются результатом корпоративной стратегии (например, стратегия концерна "Электролюкс", см. 8.8 данной главы). Но они могут выступать и как самоцель, достигаемая путем продажи, купли и перестройки компании.
|
|
Менеджеры-"стратеги" ориентируются на стратегию, цель которой — объединение ресурсов для осуществления комплексных действий, направленных на достижение различных преимуществ в конкурентной борьбе и на решение специфических задач. Такой вид предпринимательства в основном ориентируется на эффективную конкурентную борьбу с другими компаниями путем более полного удовлетворения запросов клиентуры. Между "структуралистами" и "стратегами" нет резких различий. Способности, необходимые менеджеру для принятия решений по изменению структуры, во многом смыкаются со способностями, требуемыми для выработки эффективной стратегии органического роста.
Встречаются, и довольно нередко, менеджеры, ориентирующиеся на решение оперативных вопросов при помощи умелого управления свободными ресурсами. Данный тип менеджеров отличается исключительной способностью
Стратегия развития предприятия 197
изыскивать свободные ресурсы за счет бесполезных затрат и капиталов и умением от них (затрат) избавляться.
Подобная классификация менеджеров позволяет лучше понять, в какой области сильнее одни, а в какой — другие.
Концепция стратегии развития фирмы имеет определяющее значение для позиции фирмы, рыночного поведения и сферы интересов бизнеса. И, наконец, стратегия — это основа для принятия важных решений в ведении бизнеса, как, например: выбор потребительских групп и/или отдельных потребителей для удовлетворения их потребностей; выбор наиболее эффективных с точки зрения ресурсов и издержек технологий и производственных процессов; определение оптимальных объемов производства и местоположения предприятий; попытки достичь высшей конкурентоспособности; использование новых рыночных альтернатив и др. Понятие стратегии фирмы возникло и закрепилось благодаря объективному процессу активного изменения внешней среды деятельности коммерческих структур, что и привело к необходимости моделирования будущего развития бизнеса с учетом прогнозируемых социально-экономических изменений.
Определение стратегических целей предпринимательской деятельности и средств их достижения — достаточно сложная проблема научного прогнозирования. Она органически связана с поиском новых импульсов активизации экономического и технологического обновления и развития, с особенностями внутренних накоплений и привлечением внешних средств для инвестиций и инноваций, с неизбежным лагами в процессах воспроизводства.
Наряду с выбором конкретной стратегии развития важное значение сегодня приобретает умение предприятий приспосабливаться к технологическим, конъюнктурным и другим изменениям. При этом предприятие может выбрать один из четырех основных вариантов поведения: пассивное ожидание; активное ожидание, то есть готовность квалифицировано (эффективно) встретить изменения; подготовка к изменениям или стимулирование желательных изменений. Наилучший вариант состоит в инициировании изменений и стимулировании их с помощью инноваций. Таким образом, в современном, быстро изменяющемся мире, чтобы гибко и своевременно реагировать, сохраняя при этом свой курс, предприятию не обойтись без технологического, экономического и социального прогнозирования.
Прогнозирование призвано идентифицировать набор вариантов будущего. Такое глобальное видение будущего необходимо для того, чтобы действовать на локальном уровне. При этом каждый сотрудник предприятия должен понимать смысл своих действий, то есть определить свое место в глобальном проекте. Таким образом, для обеспечения успеха проекта объединение прогноза и стратегии должно вписываться в реальность и обеспечиваться помощью мобилизации коллективного интеллекта.
|
|
Причины нынешнего кризиса не столько в коренной ломке социально-экономического строя, сколько в устарелости, низкой эффективности производственно-технологической базы и структуры производства, потере конку-
198 Глава 8
рентоспособности продукции. Перелом такой тенденции зависит от радикального обновления основного капитала и формирования производства, отвечающего условиям экономического развития начала XXI века.
Будущая конкурентоспособность предприятий во многом зависит от правильно выработанной ими стратегии развития.
Если исходить из того, что развитие предприятия есть результат реализации стратегии, тогда разработке стратегии должен предшествовать анализ возможных форм ее развития. Это позволит правильно составить алгоритм развития.
Поддержание предприятия в желаемом социально-рыночном (конкурентном) состоянии требует систематических организационных изменений. Сознательно регулируемые организационные изменения, как правило, предполагают прохождение трех этапов: готовность к изменениям, переход и закрепление.
Готовность к изменениям достигается путем ослабления тех сил, которые поддерживают в существующем состоянии организацию. Переход к изменениям и их осуществление предполагают развитие новых оценок, позиций, поведения персонала фирмы и ее подразделений. Происходящие изменения закрепляются путем создания механизмов, поддерживающих деятельность организации и гарантирующих рыночную стратегическую безопасность фирмы. Организационные изменения коммерческой структуры рассматриваются в качестве управляемого процесса ее развития. С точки зрения управления главными объектами изменений являются отдельные люди, их группы и организация в целом. Именно люди либо способствуют организационным изменениям, либо препятствуют им. Работа по развитию означает осознание изменений как средства развития.
|
|
Главным вопросом управления развитием организации является равновесие между изменениями и стабильностью. Для реального развития коммерческой организации важнейшее значение имеет быстрота изменений. Последняя субъективно определяется руководством самостоятельно, либо с помощью консультантов-экспертов. Основным в управлении развитием выступает умение видеть состояние целей деятельности организации в динамике. В современном предпринимательстве цель — это направление, а не пункт назначения, поэтому для ее достижения нужны постоянная готовность к изменениям и реагирование на потребность внутренних и внешних изменений. Происходящие изменения в содержании целей организации находят свой "выход" в разработке и осуществлении "стратегии" фирмы и закреплении в научном обороте соответствующего понятия. Организационные изменения, определяющие последствия развития организации, основываются на существовании в организации некого баланса, или состояния динамического равновесия двух сил, имеющих направленность "за" и "против" изменения.
Изменениям способствуют такие факторы как:
— постоянное внимание высшего руководства к вопросам изменений и развития;
Стратегия развития предприятия
— постоянная обратная связь и прогнозирование социально-рыночных условий предпринимательства;
— мотивация и др.
Общую схему процесса изменений можно представить таким образом (рис. 20).
Рис. 20. Процесс организационных изменений
Понятие "развитие" в наиболее общем виде мы определяем как изменение процесса, явления от более простого к более сложному и более эффективному. Самую существенную сторону процесса развития с точки зрения функционирования управляемой предпринимательской структуры составляет возрастание уровня ее организации, когда по мере накопления информации уменьшается неопределенность. Многогранность процесса развития обусловливает применение, наряду с обобщающим понятием "развитие", и других понятий, концентрирующих внимание на определенных направлениях, сторонах, специфике данного процесса. Например, таких как "рыночное развитие" (для обозначения процесса расширения круга потребителей, клиентуры), "организационное развитие" (развитие индивидов, групп, сфер ответственности, системы управления, инициативы т. п.), "деловое развитие" (предполагает направление ресурсов туда, где они могут обеспечить максимально высокую конкурентоспособность в течение максимально длительного периода).
Характерной чертой современного предпринимательства является то, что ориентация на максимальную эффективность в условиях "статус-кво" сменилась ориентацией на эффективность развития. Концепция делового развития стала отличительной чертой наступательной стратегии, разрабатываемой в первую очередь для расширения масштабов бизнеса, а не для сохранения в неизменном виде его ресурсов, движущих сил, факторов. Деловое развитие, конечно, предполагает действия, которые, в отличие от мер, направленных на увеличение прибыли путем снижения издержек, ориентированы на расширение операций, деятельности компаний в целом. Деловое развитие, как и любая другая перспективная программа (скажем повышение качества), может оказать отрицательное влияние на рентабельность компании в краткосрочном аспекте. Хотя, безусловно, в перспективе они должны быть рентабельными.
Другой задачей делового развития является оживление основной деятельности за счет ее внутрифирменных источников. Известно, что компании, фир-
Глава
мы, предприятия, отрасли должны стремиться к тому, чтобы полезные свойст! производимой продукции соответствовали ее цене. Но ориентация произво; ства на полезность потребительских благ зачастую вступает в противоречие требованиями эффективности использования производственных ресурсов. Рас ширение производства данной продукции и снижение издержек на единиц продукции позволяют более эффективно использовать основные фонды, мате риалы и труд, но вместе с тем, часто могут вести к снижению потребительски: качеств продукта, его привлекательности в глазах массового потребителя.
Например, авиакомпаниям выгоднее использовать крупные авиалайнеры поскольку снижаются удельные транспортные затраты, но для пассажиро] это менее удобно, поскольку количество рейсов сокращается, а интервалы межд] ними увеличиваются по мере увеличения длины маршрутов. Или же другое пример. Дешевле производить автомобили крупными сериями с использова нием стандартных двигателей, красок и т. д., но в тоже время однообразие снижает их привлекательность для покупателей. Подобные противоречия можно наблюдать во многих отраслях, поэтому одна из основных задач предпринимательства — оптимально сбалансировать эффективное использование ресурсов и привлекательность продукции для потребителей.
К факторам, способствующим работе по развитию организации, специалисты в области теории и практики менеджмента относят такие:
— целенаправленность;
— хорошая готовность;
— атмосфера, поддерживающая изменения;
— предполагаемая возможность развития;
— кризисная ситуация (необходимость);
— настроенный на реформы исполнительный директор;
— положительный пример честолюбия.
К факторам, препятствующим работе по развитию относятся:
— рутинная работа;
— хороший результат коммерческой деятельности, достигавшийся в последнее время;
— опасения;
— авторитарный исполнительный директор;
— общее нежелание изменений;
— нездоровая внутренняя конкуренция;
— мнимая нехватка времени;
— "убаюкивание";
— высокая текучесть персонала;
— недостаток квалификации;
— скудость ресурсов;
— леность;
— результаты развития видны не сразу;
— нечеткая организационная структура;
— отсутствие творческого настроя.
Стратегия развития предприятия
И те и другие факторы требуют скрупулезного анализа и оформления соответствующих выводов относительно работы по управлению процессом развития.
Обычно у компании имеются такие возможные пути для роста: органический рост, приобретение других компаний или их отделений, уход в другие сферы бизнеса (диверсификация).
Для бизнеса возможности органического роста всегда служат доказательством силы, потому что он (рост) — свидетельство его способности улучшить состояние. Фирма, компания, успешно развивающаяся за счет своих собственных ресурсов, накопленных в результате ее хозяйственной деятельности, доказывает свою конкурентоспособность. Однако довольно часто руководители фирм (компаний) считают, что органический рост лишен динамики и поэтому стремятся ускорить его путем покупки новых компаний. Это все же довольно ненадежный, рискованный бизнес, так как шансы на успех здесь невелики, особенно если ваш собственный бизнес не развивается сам по себе. И тем не менее, несмотря на большой риск, приобретение "чужих апартаментов", трансформируя их собственные, — один из наиболее распространенных способов роста фирм (компаний). Покупая дело или входя в долю, можно обеспечить ощутимый количественный рост, тогда как органический рост является следствием поэтапного расширения за счет собственных ресурсов.
К наиболее распространенным ловушкам, в которые попадают самые неосторожные, относятся, например, хотя бы такие, как экстраполяция тенденций, т. е. высокое значение количественных характеристик, связанных с какими-либо особыми обстоятельствами. Например, доход фирмы, компании заметно возрастает за счет сокращения издержек производства. Но возможности такого сокращения, конечно же, не безграничны и в любой момент этот процесс может вызвать серьезные осложнения. Сокращая расходы на развитие производства, подготовку персонала и поиск новых рынков, можно лишь на короткое время добиться заметного увеличения доходов.
Другая ловушка, относящаяся к процессу приобретения, заключается в том, что покупатель зачастую слишком торопится встроить приобретенные элементы в структуру своего собственного дела, не учитывая при этом должным образом факторов, способствовавших успехам корпорации еще до свершения акта купли-продажи. Таким образом, покупатель не только упускает возможность укрепить позиции корпорации путем приобретения других хозяйственных субъектов, но и рискует потерять наиболее квалифицированных работников, которые в худшем случае могут уйти к конкурентам.
Выделим четыре мотива приобретений: заполнение пробелов в производственной цепочке; инвестирование избыточных средств; укрепление делового партнерства; стремление удовлетворить свои амбиции, желание создать свою империю.
Если вы стремитесь заполнить пробел в производственной цепочке, тогда ваша цель состоит в приобретении недостающих производственных мощностей, без которых невозможно удовлетворить те или иные потребности или
Глава 8
же полностью задействовать имеющиеся каналы реализации. Инвестирование избыточных финансовых средств зачастую выступает в качестве побудительного мотива приобретения в период подъема экономики, когда имеется большой избыток денег. Например, если у фирмы, за которой вы наблюдаете, менеджмент организован плохо и вы решите, что сможете быстро увеличить доходы, купив ее и поставив во главе новое руководство, тогда подобные действия могут открывать большие деловые возможности. В такой ситуации инвестиции представляются весьма желательными.
Третьим рациональным мотивом приобретения является желание укрепить хозяйственную организацию. В этом случае объекты приобретения могут быть различными: конкурирующая фирма, поставщик, новый канал реализации или новая технология. Приобретение конкурирующей фирмы с целью завладения большей долей рынка оправдано лишь в тех случаях, когда есть реальная возможность получить существенную экономию средств в сфере реализации или производства.
Независимо от мотивов приобретения предполагаемый покупатель должен оценить стоимость возможной покупки как базы для ведения переговоров. Эмпирические данные свидетельствуют, что 80 % всех покупок уже через два года рассматриваются покупателями как неудачные, в то время как практически такое же число продавцов высказывают удовлетворение по поводу совершившейся коммерческой операции. Другими словами, приобретение — это весьма сложное искусство, поскольку здесь следует одновременно проявить как стратегическое мышление, так и умение действовать оперативно. Часто ошибка покупателей заключается в том, что они недооценивают стратегического положения и производственных возможностей приобретаемого дела. Одна из важнейших задач, стоящих перед покупателем, заключается в оценке стратегической привлекательности приобретаемого дела.
Два предприятия с одинаковым уровнем дохода на инвестиции могут существенно отличаться друг от друга с точки зрения состояния и эффективности использования имеющихся факторов производства (табл. 14).
Таблица 14. Сравнительные показатели коммерческой деятельности двух компаний
Показатель | Компания А | Компания В |
Уровень дохода на инвестиции | 20 % | 20 % |
Доля рынка | небольшая | большая |
Относительная доля рынка | небольшая | большая |
Относительный уровень качества продукции | низкий | высокий |
Отношение капитала к величине оборота | высокое | низкое |
Величина оборота на одного занятого | низкая | высокая |
Добавленная стоимость на одного занятого | средняя | средняя |
Рыночный рост | низкий | высокий |
Прогноз | великолепный | плохой |
Стратегия развития предприятия
Факт, что компания А и Б имеют одинаковый уровень доходов на инвестиции, может быть простым совпадением, но он может быть и следствием существенных различий в компетентности менеджеров. Как и во всех других хозяйственных ситуациях, необходимо понимать закономерности развития отрасли, в которой действует покупаемое предприятие, чтобы правильно оценить состояние дел в нем.
Сформулируем ряд положений, имеющих ключевое значение для принятия решения о покупке.
Какую прибыль может приносить покупаемое предприятие?
Надежды на будущие доходы должны соизмеряться с покупной ценой.
Можно ли устранить недостатки в приобретаемом предприятии?
Замена руководства, изменение организационной структуры производства, сбыта и т. д.
Совместимо ли приобретаемое предприятие со сложившейся у покупателя структурой производства и если да, то как реализовать эту совместимость?
Сколько стоит приобретение и др.
Цель приведенных примеров — раскрыть истинные мотивы приобретений и "дать пищу" для новых размышлений, а затем и свершений.