От автора 120 4 страница

Этой системе развития присущ разумный подход Монагана к вознаграждению хороших работников, которые сами не могли собрать достаточный капитал для внесения авансового пла­тежа за франшизу и могли быть переманены на руководящие должности к конкурентам. Это также удерживало лоялистов в пределах семьи «Доминоз». Лоялистом, истинным патриотом фирмы, считался работник «Доминоз», молитвой которого бы­ли слова «TMS — тридцатиминутное обслуживание».

Монаган полагал, что «гарантированная доставка» наиболее важная переменная в умах клиентов, когда они решали, где за­казывать пиццу: «Конечно, качество, вкус и цена важны для по­требителя. Но, если вы не могли доставить пиццу менее чем за тридцать минут, уже не имело значения, насколько хороша пицца на вкус или какая цена за нее уплачена. Я убежден, успех «Доминоз» опирается на гарантию, что пиццу можно получить дома за менее чем тридцать минут».

Борьба за сохранение названия компании — и удержание франшиз

На дворе стоял 1972 год, когда «Доминоз» подала заявление на пе­ререгистрацию уставных документов с целью добавить к назва­нию компании слово «пицца». С тех пор и навеки она будет назы­ваться Domino's Pizza, Inc. Монаган отметил этот момент следу­ющей записью: «Никогда больше мне не придется извиняться за то, кем я являюсь — изготовителем пиццы. Я горжусь этим титу­лом, я горд, что «Доминоз» компания по производству пиццы».

Два года спустя, в 1974 году, когда в «Офишл газетт» Патентно­го управления США были опубликованы новые списки, корпо­рация «Амстар», производитель сахара «Домино шугар», подала иск в связи с нарушением ее прав на торговую марку. Сражение за название компании с другой мощной корпорацией станет вторым большим ухабом на пути Монагана в течение пяти лет. Едва впе­реди на горизонте показалась хоть какая-то прибыль, ему при­шлось тратить драгоценное время и деньги, чтобы бороться с тем, что на поверхности казалось смехотворным иском — кто может перепутать розничную сеть пиццерий с пачками сахара на полках магазинов? Визуально не было и капли подобия между знакомой желтой упаковкой сахара и красно-синей картонной коробкой для пиццы. Однако «Амстар» полагала, что за многие годы рекламирования (54 млн. долл. с 1947 года до времени подачи иска) и продаж (примерно 300 млн. долл. в год) она создала названию «Домино» такой положительный актив, что любое сходство тор­говых марок — даже такого несопоставимого продукта как пиц­ца — представляло ущемление ее законных прав.

По мнению Монагана, в «Амстар» думали, что он постарает­ся уладить дело поскорее. Некоторое время он подумывал изме­нить название на «Рэд домино». Но расходы на замену каждой вывески, каждой салфетки и каждой ссылки в телефонной кни­ге показались неподъемными. Монаган ломал голову, что же все-таки делать, тем более что у него было две команды юри­стов с разными мнениями. Наконец он сказал: «Мы не будем переходить на «Рэд домино». Мы будем бороться, чтобы зареги­стрировать «Доминоз пицца», и, если мы проиграем, и «Амстар» вчинит нам иск, будем бороться с ними до последнего цента».15

В 1976 году, в разгар тяжбы с «Амстар», Монаган уволил сво­его исполнительного вице-президента, пытавшегося убедить Монагана продать компанию и уйти из нее. Вице-президент с превосходными организаторскими навыками не верил, что ре­стораны-франшизы максимизируют прибыль корпорации. Он хотел, чтобы все точки «Доминоз» находились в собственности компании. Естественно, когда владельцы франшиз узнали об этой попытке избавиться от них, они обратили свой гнев на Монагана. И вновь ему пришлось иметь дело с мятежом фран-шизников, и снова яд излился в судебном иске. Владельцы ут­верждали, что вносили лицензионные платежи за использова­ние названия «Доминоз», которое компания не могла более ис­пользовать из-за иска «Амстар» по поводу торговой марки.

Для Монагана схватка с франшизами еще одно огромное препятствие, которое пришлось преодолевать, когда он еще не уладил проблему с торговой маркой. Но проблема франшиз представила собой и новую возможную потерю компании. По­этому Монаган прыгнул в машину и принялся объезжать всех диссидентов, рассказывая им, что работа будет идти по-старо­му. Шестью месяцами позже «Доминоз» снова стала одной сча­стливой семьей, хотя еще и не ведающей, как она сможет юри­дически законно называть себя.

В ноябре 1978 года «Доминоз» открыла свой 200-й ресторан; всего в тот год в сети прибавилось 28 новых точек. Но в 1979 году упала гильотина — судья, занимавшийся разбором дела, по­становил: победила «Амстар»; «Домино» навечно запрещалось использовать название «Домино». Монаган подсчитал, что из­менение названия обойдется «Доминоз» в 2 миллиона долл.

По мере того, как дело разбиралось в апелляционном суде, компания оказалась в забавном неопределенном положении: она могла сохранять название «Доминоз» в тех штатах, где уже вела бизнес, но рестораны, открывавшиеся в новых штатах, должны были выступать под новым именем — «Пицца дис-пэтч». Через год апелляционный суд отменил решение первого судьи. «Доминоз пицца» могла оставить свое название. Мона­ган был в полном восторге; он рассказывал: «Я улыбнулся ог­ромной улыбкой, а затем разрыдался. Я обнял Марджи и минут двадцать проплакал. Я был полностью измотан».16 Монагана преодолел два огромных препятствия, и для него настало время насладиться плодами своих трудов.

Щедрые траты на себя и корпорацию

Вступая в 80-е годы, Монаган еще не сформулировал каких-либо планов, что он купит для себя и своей жены, когда все его юриди­ческие и франшизные проблемы закончились. Но раз достав бу­мажник и начав покупать вещи, которые он хотел или о которых мечтал, он пустился в скандальные — иногда показные — матери­альные приобретения, которым, казалось, не будет конца. Чело­век, обладавший прикосновением Мидаса в том, что касалось пиццы, захотел иметь все богатства царя Мидаса и даже больше.

Вспомните, что Монаган владел 97 процентами компании. Поэтому, когда в течение 80-х гг. деньги начали стекаться в ее сейфы, миллионы миллионов из них перекочевали на его счет в банке. Он говорил: «Я не мог поверить в денежную реку того де­сятилетия. Я никогда не имел так много денег, поступающих из всех точек. Я чувствовал, пришло время потратить часть моих нелегко заработанных денег».

И он начал тратить. Он купил за 22 млн. долл. редкий спор­тивный автомобиль «бугатти» (Bugatti); собрание памятных ве­щей Фрэнка Ллойда Райта стоимостью в 40 млн. долл., включая «Снежинку» — дом в Плимуте, шт. Мичиган, спроектированный Райтом; витражные окна; мебельный гарнитур для столовой от

«Хассер хауз» в Чикаго; 173-футовое судно, названное «Эффект Домино». И затем, в окончательном утверждении «Смотри, мир, чего я добился!», купил мечту каждого мальчишки — бейсболь­ную команду. В 1983 году он за 53 миллиона долл. купил своих возлюбленных «Детройтских тигров» у их легендарного владель­ца Джона Фецера. Мальчик-сирота осуществил каждую мечту своей юности, и в финале, который не решились бы написать да­же в Голливуде, «Детройтские тигры» выиграли чемпионат мира в 1984 году, всего через год после их приобретения Монаганом.

Любовь и почитание Монаганом Фрэнка Ллойда Райта выли­лись в строительство здания штаб-квартиры компании в Анн-Арборе, шт. Мичиган, в стиле великого архитектора, умершего в 1959 году. Сначала Монаган предполагал возвести головной офис как более крупную версию незаконченного дома Райта, предна­значавшегося для Эдит Рокфеллер Маккормик в 1900 году. Но занимавшийся проектом архитектор Гуннар Бёркиттс указал, что тот дом никогда не предназначался для крупной корпорации.

Построенное здание стало компромиссом, некоей смесью Райта-Бёркиттса, более стройное, чем большинство домов Рай­та, и более сдержанное, чем предыдущие здания Беркиттса. Монаган почтил память Райта, назвав строение «Домом пре­рии». Монаганы владели в здании двойным номером, обошед­шемся, как говорят, в 2,5 млн. долл. Стены были из африкан­ского красного дерева, полы покрыты кожаными плитками, а сводчатый потолок — золотыми листьями. Комплекс включал рабочую ферму, музеи и центр пантомимы под режиссурой Марселя Марсо. Всего штаб-квартира компании обошлась в более 150 миллионов долл.

Монаган продолжал щедро тратить на себя и корпорацию. В конечном счете он соберет более 150 классических автомоби­лей стоимостью свыше 150 млн. долл. В Северном Мичигане появится вилла «Домино лодж», куда Монаган и его жена ино­гда будут приглашать гостей на трехдневные миллионодолларо-вые загулы; приглашенным будут дарить безделушки от Тиффа-ни. Один строительный проект, задуманный в 80-х годах, так и не был реализован. Это была идея Монагана «Пиццанская па­дающая башня» — 35-этажный конференц-центр с наклоном на 15 градусов в восточном направлении.

На вопросы обо всех его причудливых выходках Монаган отвечал: «Мне позволительно иметь хобби. То же относится и к моим франшизам. Я думаю, неплохо потрудился, чтобы мои хобби дополняли «Доминоз».

Одержимость Монагана Фрэнком Ллойдом Райтом нельзя объяснить просто неосуществленными юношескими мечтами. Чувства Монагана по отношению к мастеру носили более глу­бинный характер. Он говорил: «Трудно объяснить, что именно я люблю в архитектуре Райта. Просто от нее появляется хорошее настроение. Иногда она почти вызывает у вас слезы». Многие го­ды после этого Монаган вынашивал планы закончить незавер­шенные проекты Райта, но эти планы так и не осуществились.

В атмосфере отчаяния — решение продать компанию

В течение 80-х годов многомиллионные приобретения помести­ли Монагана в центр внимания общественности, что имело два различных последствия: средства массовой информации изобра­жали его как капризного ребенка, попавшего в кондитерскую. Однако общественная реакция на нового миллионера, проявив­шего так много страсти и понимания в реализации своих мечта­ний, была положительной. Все ожидали, что по мере роста со­стояния Монагана его приобретения будут увеличиваться.

Никто не ожидал, что произошло затем. Монаган прочитал одну книгу, и это изменило его жизнь. Стоял 1989 год, а книга называлась «Просто христианство» английского автора К. С. Льюиса. Глава о гордыне, «великом грехе», стала для Монагана «грубым пробуждением». Внезапно он почувствовал себя в пле­ну своего огромного имущества. Он вспоминает: «Я практиче­ски всю ночь пролежал с открытыми глазами и понял, что имел больше гордыни, чем любой другой известный мне человек. Я дал клятву бедности миллионера».

Побуждаемый новообретенной и искренней преданностью Богу, Монаган решил продать свою 97-процентную долю «До­миноз». Если и можно было бы выделить единственное самое ужасное решение как наихудшее, то это, принятое в 1989 году, завоевало бы золотую медаль среди плохих решений всей жиз­ни. Главная причина этой ошибки состояла в том, что в то время, как Монаган пытался выйти из бизнеса пиццы, «Пицца хат» старалась проникнуть в сегмент доставки, становясь прямым конкурентом «Доминоз». Этот кризис стал наивысшим испыта­нием способности Монагана возрождаться из пепла пораже­ния; этот кризис больше, чем просто ухаб на дороге.

Монаган был уверен, что сможет продать свои акции и полу­чить деньги, которые он хотел инвестировать в католическую благотворительность. Он использовал в качестве агентов наи­более авторитетные на Уолл-стрите фирмы, специализирующи­еся на слиянии и приобретении компаний, — «Голдман Сачс» и «Дж. П. Морган». Как он говорил: «Я думал, что они найдут мне покупателя за менее чем два месяца. Я полагал, что за такое вре­мя никакого краткосрочного вреда бизнесу «Доминоз» причи­нено не будет».

Следующие два с половиной года оказались бедствием ужас­ных размеров: продажа так никогда и не материализовалась, а пока это дело тянулось, когда-то прибыльный бизнес начал клониться носом вниз. По словам Монагана, «самой большой причиной, по которой продажа не состоялась, было плохо вы­бранное время. Прошло всего два года после краха 1987 года, и в то время выкуп акций компаний с привлечением заемных средств особенно не практиковался».

Важно обратить внимание и на некоторые цифры: в 1989 го­ду рыночная доля «Доминоз» в сегменте доставки пиццы соста­вляла 54 процента, а тремя годами позже она решительно пони­зилась до 16 процентов, потеряв часть «Пицце хат», а также бу­дучи подрезанной умной маркетинговой стратегией «Литтл Си-зар», предлагавшей две пиццы по цене одной.

Спокойно дожидаясь продажи, Монаган посвятил свое вре­мя филантропической работе в католических благотворитель­ных организациях, оставив компанию под управлением коман­ды своих высших руководителей. Но в его отсутствие «Доми­ноз» начала спотыкаться. По общему мнению финансовых ана­литиков, частичной причиной отсутствия каких-либо предло­жений было то, что финансы и активы Монагана так перемеша­лись с активами компании, что никакой бухгалтер не мог разо­браться и дать реальные цифры, отражающие стоимость компа­нии. Штаб-квартира Райта также оказалась бездонной бочкой. Арендная плата не покрывала закладной.

Эксперты по маркетингу также указывают, что капитан бро­сил руль судна и никто не знал, в каком направлении оно шло. Корпоративная команда была не склонна тратить миллионы долларов на продвижение и рекламу, не зная, кем окажется но­вый покупатель. Монаган сказал: «Все было приостановлено. Многие вещи, которые должны были быть сделаны, не дела­лись, например, перспективное строительство и модернизация. Все в значительной степени остановилось, и не было никакой программы расширения. Наши рядовые сотрудники стали те­рять веру в «Доминоз».

Борьба с бедствием: закрытие ресторанов и продажа активов

В течение следующих двух с половиной лет «Доминоз» носило по неспокойным морям нерешительности в отсутствие собст­венника. Казалось, что в данный момент его жизни, имея боль­шие кризисы, угрожавшие его богатству и репутации, Монаган мог бы сдаться и выйти из игры. Но он положился на свою вновь обретенную веру и вышел навстречу беде.

Коль скоро никакой продажи не предвиделось, Монагану не оставалось ничего иного, как снова взяться за руль и вернуться на должность главного управляющего. В 1992 году компания столкнулась с техническим дефолтом в виде долгов на сумму почти 200 млн. долл. Второй раз в истории «Доминоз» банки официально выразили сомнение, что компания сможет вы­жить. Продажи активов сокращали затраты, но большая стои­мость банковского обслуживания из-за дефолта препятствова­ла способности компании оставаться на плаву.

«То, что заставляло меня работать каждый день, было верой, что рано или поздно все переменится к лучшему, — говорит Монаган. — Мне пришлось иметь дело с новой командой упра­вленцев и франшизами, вступившими на тропу войны. Они не верили в систему или в меня. Продажи шли вниз, банки не по­зволяли ничего предпринимать. Я не мог брать деньги и пере­мещать их с одного счета на другой».

Его единственным утешением в эти тревожные времена стала бесконечная работа с блокнотами, в которых он строил прогнозы будущих денежных потоков, стараясь рассчитать, когда — через сколько лет — компания сможет снова стать при­быльной. Это ежедневное упражнение стало частью его спасе­ния: «Я записывал различные сценарии всех ключевых индика­торов — средний объем продаж на точку, прибыль на точку, за­долженность — все в настоящем времени. Затем проецировал на три месяца, шесть месяцев, на год, два года или пять лет впе­ред, пока не находил прибыль. Занимаясь этим, я смог жить в сложившейся ситуации, зная, что когда-нибудь компания вы­берется из убытков. И через какое-то время это действительно произошло и мои прогнозы сбылись».

Цель неохотно вернувшегося главного управляющего была двоякой: реструктурировать компанию и распрощаться со все­ми своими личными активами. С болью в душе все игрушки и имущество уходили на рынок за частицу их первоначальной це­ны. Монаган установил новую систему программного обеспе­чения, позволявшую получать более совершенные данные по доходности. Новые данные привели к закрытию многих ресто­ранов компании, не достигавших целевых объемов продаж.

В разгар этого кризиса на «Доминоз» свалился иск одной женщины из Сент-Луиса, покалеченной водителем-курьером «Доминоз». Суд нашел, что, стремясь доставить пиццу за менее чем 30 минут, водитель проявил небрежность в вождении. Ком­пенсация составила 78 миллионов долл., и, что более серьезно, «Доминоз» должна была отказаться от своего фирменного ло­зунга, гарантирующего доставку за менее чем 30 минут.

В ходе реструктуризации Монаган навсегда изменил свою жизнь, отказавшись от большинства многочисленных и неви­данных материальных активов, накопленных им. К большому удивлению Америки, нынешний миллиардер лишал себя огром­ного собранного им состояния. Исчезли вертолет Сикорского S-76, корпоративный реактивный самолет, классические и доро­гие автомобили, яхта, «Детройтские тигры», наконец, его возлюб­ленная коллекция Фрэнка Ллойда Райта. Никогда не ограничи­вавшийся полумерами, Монаган коротко постриг волосы и объя­вил миру: «Все во мне было гордыней, начиная с самого детства. Я всегда активно боролся в спортивных состязаниях. Почему? Потому что хотел произвести впечатление на людей. Я делал это не потому, что Бог хотел, чтобы я делал это. Я пришел к выводу, что должен стараться понравиться Богу, а не другим людям».

После пяти лет сокращения затрат и перестраивания компа­нии «Доминоз» достигла устойчивого роста продаж. Монаган сотворил новое чудо, вырвав свою компанию из челюстей пора­жения.

«Просто не сдавайтесь»

В 1998 году Монаган успешно продал компанию за 1 миллиард долл. бостонской фондовой компании «Бэйн капитал», что ос­тавило его с личным состоянием в 900 миллионов долл. В об­становке большой инвестиционной лихорадки экономического бума 90-х годов компания нашла покупателя, и Монаган смог, наконец, уйти с гордостью и прибылью.

Обладая большой суммой денег, он в последующие годы со­здал множество новых католических организаций, включая ор­ганизацию корпоративных лидеров-католиков «Легатус»; Центр закона и правосудия имени Томаса Мора; еженедельный домашний католический журнал «Кредо»; юридический инсти­тут «Аве Мария»; миссии в Гондурасе для улучшения жизни лю­дей в этой стране. Он никогда в жизни не был так занят и погло­щен своим делом.

На вопрос, какой совет он дал бы предпринимателям, пере­живающим временный спад в своих делах, он ответил: «Просто не сдавайтесь. Продолжайте идти. Делайте расчеты снова и снова. Помечтайте, если это полезно. А затем, построив свои планы, старайтесь достигнуть результатов».

Теперь Том Монаган посвящает все свое время множеству основанных им католических организаций. Он стоит в очереди в аэропортах, подобно любому другому пассажиру эконом-класса, и старается прожить жизнь, служа другим и без гордо­сти. Но компания, которую он создал, с гордостью выделяет 100.000 долл. на приз, присуждаемой ежегодно одной из новых франшиз «Доминоз». Он называется «Премия Томаса С. Мона-гана за предпринимательство».

Лэрри Эллисон

глава 3 Лэрри Эллисон

Основатель и главный управляющий компании «Оракул»

«Когда мы врежемся в стену, мы врежемся в нее очень-очень сильно».

В 1991 году Лэрри Эллисон, соучредитель и главный управляю­щий невероятно успешной калифорнийской компании про­граммного обеспечения «Оракул» и один из самых богатых людей в мире, решил провести зимний отпуск на Гавайях. Для него это был тяжелый год. Несмотря на все препятствия, компания «Ора­кул» утвердилась как передовая бизнес-структура в самой быстро растущей отрасли американской промышленности. Однако оста­ваться на вершине в Силиконовой Долине почти так же трудно, как добраться до нее. В течение последней пары лет Эллисон был по горло занят, затыкая разные дыры и решая иные проблемы, яв­ляющиеся результатом слишком быстрого роста и слабого управ­ления. Удрав на время от убийственной конкуренции и внутрен­них проблем, Эллисон мечтал получить немного солнца, пляжа и поразвлечься со своей девушкой Кэтлин О'Рурк.

На Рождество 1991 года на Большом Гавайском острове Эл­лисон отправился покататься на волнах. Ему следовало обра­тить внимание на надписи, указывающие, что пляж закрыт, или на расставленные красные флаги, указывающие на опасность 12—15-футовых волн. Но Эллисон не занял бы свое место в жизни, если обращал бы внимание на правила или робел в по­тенциально рискованных ситуациях. Он любил быстрые авто­мобили, сам управлял своими реактивными самолетами. Его тело в 6 футов 1 дюйм было в замечательно хорошем физиче­ском состоянии, учитывая, что ему было 47 лет.

Единственными, кто бросил вызов погоде в тот день, оказа­лись три гавайских подростка. Но Эллисон решил, черт возьми, он не станет отступать. Он всегда проявлял такой подход и в бизнесе, и в личной жизни. Поэтому он вскочил на свою доску и направился в море. На какой-то краткий миг это было опья­няюще. 13-футовая волна поймала его вместе с доской и выст­релила вперед, как пулю. «В течение первой половины секунды я думал: это удивительно. Я не мог поверить, что волна может иметь такое ускорение», — вспоминал позднее Эллисон.

Опьянение внезапно исчезло. Огромная масса воды, увле­кавшая Эллисона, начала толкать быстрее, сильнее, бросая его вперед практически бесконтрольно. «Святые дымы! Я знал, что должен соскочить с этой волны прежде, чем достигну берега, иначе костей не соберу. Поэтому ныряю. Сворачиваюсь и пыта­юсь выбраться из-под волны. Волна бросила меня вниз. Она направляла мою голову прямо в песок и сломала бы мне шею как палку, но мне в конце удалось перевернуться и приземлить­ся на правое плечо».1

Это рефлексивное усилие спасло его жизнь, но огромной ценой. «Через пару секунд в моих ушах стали раздаваться звуки, как будто кто-то набрал горсть пшеничной соломки[5] и начал эту пшеничную соломку давить». На самом деле он слышал, как рвалось на куски его собственное тело. «Я слышал, как в моих плечах сломались три кости. Это было очень нереальное ощу­щение. Моя доска лопнула на три части, один из кусков въехал мне в шею и сломал ее — сломал шестнадцатый позвонок, — го­ворит он. — Затем я услышал, как одно за другим ломаются ре­бра, и, наконец, одно из них вошло в легкое и прокололо и раз­рушило его. Когда волна, наконец, спала, мое правое плечо оказалось где-то внизу, где должна быть талия».2

Эллисон даже не понимал, что его шея сломана, пока не прошло четыре дня после того злополучного серфинга. Его об­работали в больнице, вправив сломанную ключицу. Доктора немногое могли сделать со сломанными ребрами. К счастью для магната программного обеспечения, его шея лишь тресну­ла, что не ставило под угрозу его нейромоторное функциониро­вание.

Вскоре после этого Эллисон снова появился в офисе, но был по-прежнему неспособен сопротивляться стремлению до­водить дела до крайностей. Катаясь на велосипеде для режима физиотерапии травм, полученных во время неудачного сер­финга, Эллисон не затормозил, выскочив на железнодорож­ные рельсы. При ударе о рельс его велосипед перевернулся. Эллисон взлетел в воздух. Когда он грохнулся на землю, внизу оказался его левый локоть, и большинство костей в локте и предплечье оказалось сломанным. Его вновь обработали в больнице, на сей раз в госпитале Университета Калифорнии в Дэвисе. «Доктор, собиравший мою руку, сказал, что она напо­минает военную рану, как если бы в меня попали из мощной винтовки», — рассказывал Эллисон.

И снова удача — и компетентность врачей — на стороне Эл-лисона. Врачи тщательно восстановили разрушенную костную массу в его левой руке. Операция закончилась полным успехом. Эллисон полностью восстановил работу руки и был настолько счастлив работой хирургов Дэвиса, что пообещал университету 5 миллионов долл. на учреждение нового мускульно-скелетно-го института.

В обоих этих инцидентах Эллисон действовал в соответст­вии со своим характером, наслаждаясь испытанием судьбы в бизнесе и в физической деятельности. Примерно в то же время, когда он был побежден волнами и грохнулся на землю, корпо­рация «Оракул» — источник его обширного богатства, — кото­рой он управлял подобно средневековому военачальнику, пере­живала худшие неудачи за всю историю своего существования. Многие из этих неприятностей можно было связать с его склонностью к крайнему риску. «Оракул» удваивала объемы своих продаж в течение 11 из первых 12 лет своего существова­ния (она основана в 1977 году и отгрузила свой первый продукт в 1979 году) и удваивала и продажи, и операционную прибыль в течение каждого финансового года с 1983 по 1990 гг. Эллисон стал таким богатым в значительной части потому, что он всегда отказывался финансировать рост, продавая дополнительные акции, что означает, по сути дела, прием в долю новых партне­ров. Но он не собирался замедлять рост только потому, что не хватало денег на адекватное финансирование. Он продолжал подстегивать своих людей и рисковать.

Они замахнулись на слишком многое. А в начале 90-х годов ударила большая волна — и кости компании начали ломаться, как пшеничная соломка. В первом квартале 1991 финансового года (закончившемся 31 августа 1990 года) компания зафикси­ровала свой первый убыток, примерно 36 млн. долл. Но это не было концом плохих новостей. По итогам всего 1991 финансо­вого года, корпорация зарегистрировала свой первый годовой убыток — 12,4 млн. долл. Как и на том пляже на Гавайях, Элли-сон заплыл слишком далеко.

Акционеры предъявили иск; критики призывали к изгна­нию Эллисона; SEC Кодовое имя: «Оракул» — создание нового бизнеса

В компании «Ампекс» Эллисон нашел свое истинное призва­ние: продажи и маркетинг. Одному из клиентов «Ампекса», Центральному разведывательному управлению, потребовалась

помощь «Ампекса» в проекте под названием «Оракул». Эллисо-ну, Майнеру и Оутсу поручили разработать программное обес­печение, которое сделало бы систему «Ампекс» пригодной для ЦРУ. ЦРУ не только невольно дало Эллисону название его бу­дущей компании (и ее главного продукта), оно в 1977 году ока­залось первым клиентом «Оракула».

Эллисон теперь явно шел на подъем. Метания юных лет ос­тались позади. Он ушел из «Ампекса» и стал работать в «Пре-сижн инструмент» — компании, специализировавшейся на продуктах, используемых для хранения и извлечения информа­ции. В «Пресижн инструмент» Эллисон получил повышение и стал вице-президентом по разработке систем. В то время, когда Эллисон пришел в «Пресижн инструмент», компания пыталась вывести на рынок устройство PI180. Оно должно было хранить данные визуально и делать это эффективнее, чем микрофиль­мы или микрофиши. Проблема состояла в том, что для надле­жащего функционирования PI 180 требовалось соответствую­щее программное обеспечение. Однако никто в «Пресижн» не знал, как его создать.

Это стало главным поворотным моментом для Эллисона. Он позвонил Эду Оутсу и Бобу Майнеру, своим прежним коллегам по «Ампексу», и предложил создать компанию и попробовать получить этот заказ. Так они и поступили. Их молодая фирма «Софтвэа девелопмент лабораториз» (SDL) добилась успеха. Вскоре ее переименуют в «Рилэйшнл софтвэа». В конечном счете она станет «Оракулом», официально приступив к работе с 1 августа 1977 года. Вскоре Эллисон ушел из «Пресижн инстру­мент». SDL выпустила в момент своего создания 100.000 акций. Эллисон купил 60 процентов акций по 2 цента за штуку, или всего за 1.200 долл. Эти 1.200 долл. стали стартовым капиталом для компании, чьи доходы в 2000 году составили почти 10 млрд. долл. и рыночная капитализация превысила 200 млрд. долл. Но в момент основания SDL такие высоты, должно быть, казались недосягаемыми даже дерзкому Эллисону.

В июне 1970 года работавший в IBM исследователь Эдгар X. «Тэд» Кодд опубликовал в одном техническом журнале статью о базах данных. Содержание этой статьи в конечном счете под­толкнуло Эллисона к его звездному часу. Кодд в общих чертах предположил, что информация могла бы храниться в больших таблицах данных. Такие таблицы можно было бы связывать вместе, соотнося информацию в одной таблице с информацией в другой. Преимущество такой системы в том, что она позволя­ла преобразовывать сырые данные в пригодную для употребле­ния информацию. Вы могли формулировать любые специфи­ческие запросы, а она быстро и надежно давала бы ответы. Се­годня такая «относительная» модель баз данных не производит особо сильного впечатления с учетом мощности нынешних компьютеров. Однако это было заметным улучшением — пока в теории — по сравнению с иерархическими и сетевыми базами данных того времени. Чтобы воплотить в реальность относи­тельные базы данных, требовалось разработать более быстрые компьютеры, но ведь именно это и произошло.

К середине 70-х годов IBM достаточно заинтересовалась теорией Кодца, чтобы сформировать группу инженеров и про­граммистов для создания работоспособной базы данных. Для этого группа IBM должна была придумать язык, чтобы пользо­ватели могли общаться с компьютером. В конечном счете, они придумали новый простой язык, использовавший простые анг­лийские буквы. Они назвали этот новый компьютерный язык «языком структурированных запросов» (Structured Query Language, SQL). С помощью SQL пользователи могли задавать компьютеру, в котором находилась база данных, довольно пря­мые вопросы, и компьютер выдавал бы требуемую информа­цию. Относительная база данных хранит информацию в не­скольких связанных таблицах, а не в одной большой таблице. Это делает информацию доступнее.

SQL оказался волшебной формулой, которая превратит Эл-лисона в миллиардера. Эллисон и его коллеги не изобретали ни SQL, ни идею относительных баз данных. Они просто взя­ли хорошую идею и использовали ее, не обращая внимания на препятствия и казавшуюся нахальность конкуренции с компа­ниями типа IBM. Хотя такое заимствование идей противоре­чит популярному мифу о Великом Изобретателе, в одиночест­ве трудящемся в лаборатории, оно на самом деле было весьма распространено в развитии компьютерных технологий. Билл Гейтс и его партнеры не изобретали дисковую операционную систему (DOS), ставшую источником первоначального успеха