Требования к форматам бюджетов

1. Структура бюджетного формата, т.е. набор статей доходов и расходов, поступлений и списаний, является индивидуальной для каждой конкретной организации, определяется руководителем предприятия самостоятельно с учетом специфики бизнеса.

2. По содержанию бюджеты должны быть максимально приближены к международным стандартам финансовой отчетности (с выделением переменных и постоянных издержек, валовой и маржинальной прибыли и других категорий).

3. По форме и структуре бюджеты должны быть адаптированы к нуждам налогового планирования и учета.

4. В качестве отдельных статей затрат должны фигурировать те виды издержек, доля которых в объеме продаж (общем обороте) составляет достаточно существенную величину (не менее 0,5-1,5%). Все остальные затраты и расходы должны быть сгруппированы в статье «Прочие расходы».

При постановке бюджетирования как основного инструмента управ­ления финансами предприятия или организации прежде всего следует ориенти­роваться на требования международных стандартов финансового учета при составлении бюджетов и разработке бюджетных форм. Что касается использования для нужд бюджетирования установленных форматов бух­галтерской отчетности, то их модификация состоит не только в учете спе­цифики конкретного бизнеса (детализации отдельных статей с целью ото­бражения наиболее важных контрольных точек и параметров). Здесь пред­стоит решить проблему грамотного отображения классификации затрат (выделения условно-переменных и условно-постоянных расходов), опре­деления маржинальной прибыли и других важных показателей, принятых в GAAP.

При этом нужно помнить, что форма № 1 Минфина России для финансового планирования безнадежна, модифицировать ее можно, но не нужно. Она может быть использована лишь как источник пер­вичной исходной информации (для заполнения бюджетных форм) или в качестве вспомогательного инструмента, прилагаемого к расчетно­му балансу международного образца (главным образом для оптими­зации налогов, т.е. их всемерной минимизации всеми возможными, но законными способами).

Из всего изложенного выше можно сделать вывод, что форматы основных бюджетов существенно отличаются от строго унифицирован­ных форм № 1, 2 и 4 прежде всего спецификой бизнеса каждого пред­приятия или организации. Если речь идет о контроле за расходами, напри­мер, то руководителям организации важно контролировать не все подряд, а наиболее важные (критические) виды затрат. А они у всех организаций даже одной и той же отрасли различные. Вот почему разработка форматов основных бюдже­тов является важным элементом постановки бюджетирования в организации. Форматы бюджетов международного образца тре­буют учета российской специфики, а наши формы № 1, 2 и 4 - учета принципов финансового менеджмента. И те и другие требуют адапта­ции к специфике конкретного вида бизнеса.

Попытки внедрить бюджетирование только на ос­нове установленных форм бухгалтерской отчетности вряд ли будут способствовать разработке действенных мер по улучшению финан­сового состояния предприятия или организации.

Форматы основных бюджетов изменяются в зависимости от ви­дов бюджетных систем, в рамках которых финансовое планирова­ние может базироваться на различных способах консолидации. В пре­делах каждой бюджетной системы могут предусматриваться свои механизмы взаимосвязи основных бюджетов.

3.5. Операционные бюджеты.

К операционным относятся следующие бюджеты.

Бюджет продаж показывает помесячный и поквартальный объе­мы продаж по видам продукции и в целом по организации в натураль­ных и стоимостных показателях на протяжении бюджетного периода.

Производственный бюджет отражает помесячный и покварталь­ный объемы производства (выпуска) по видам продукции и в целом по организации в натуральных показателях с учетом запасов готовой продукции на начало и на конец бюджетного периода.

Бюджет запасов готовой продукции содержит информацию о за­пасах по видам продукции, по организации в целом и по отдельным биз­несом в натуральных и стоимостных показателях.

Бюджет запасов товаров» сырья и материалов (основных матери­алов и запасов товарно-материальных ценностей - ТМЦ) включает информацию о запасах по видам товарно-материальных ценностей по организации в целом и по отдельным бизнесам в натуральных и сто­имостных показателях.

Бюджет прямых материальных затрат содержит информацию о зат­ратах сырья и материалов, покупных изделий и комплектующих в рас­чете на единицу готовой продукции по видам продукции и в целом по организации в натуральных и стоимостных показателях, а также инфор­мацию о запасах основных материалов в стоимостных показателях на начало бюджетного периода.

Бюджет прямых затрат труда отражает затраты на заработную пла­ту основного производственного персонала в расчете на единицу готовой продукции по видам продукции и в целом по организации в натуральных и стоимостных показателях, т.е. с учетом затрат рабочего времени в человеко-часах и тарифных ставок.

Бюджет прямых производственных (операционных) затрат может составляться тогда, когда требуется более точный учет производсгвенных (операционных - для торговых фирм и предприятий сферы услуг) расходов, которые могут быть отнесены к категории прямых (пере­менных) затрат.

Данный бюджет также может быть объединен с бюджетом производства или входить в его состав.

Бюджет управленческих расходов содержит информацию о рас­ходах на заработную плату административно-управленческого, ин­женерно-технического и вспомогательного персонала в аппарате уп­равления предприятия или организации, арендные платежи, коммунальные и командировочные расходы, затраты на текущий ремонт, стоимость малоценного и быстроизнашивающегося инструмента и другие (глав­ным образом общеорганизационные) расходы на протяжении бюджет­ного периода.

Бюджет коммерческих расходов отражает расходы на рекламу, комиссионные сбытовым посредникам, транспортные услуги и про­чие расходы по реализации продукции предприятия или фирмы.

Бюджет накладных расходов содержит информацию о прочих расходах предприятия, например об амортизации, уплате процентов за кредит и других общезаводских расходах на протяжении бюджет­ного периода.

Отличие бюджета общепроизводственных накладных расходов от бюджетов управленческих и коммерческих расходов по структуре и набору статей незначительно, и их форматы могут совпадать. Глав­ное отличие состоит в том, что в первом случае все расходы можно подсчитать непосредственно для отдельного вида бизнеса (продукта, цеха, структурного подразделения), а во втором - те же самые затра­ты могут быть определены только для организации в целом.

Набор операционных бюджетов может меняться в зависимости от специфики бизнеса и условий работы отдельной организации.

Определение набора операционных бюджетов, не говоря уже об их форматах, - сугубо внутреннее дело организации, занимающейся бюд­жетированием. При необходимости одни операционные бюджеты мо­гут быть объединены с другими (например, бюджет запасов готовой продукции в торговле может быть объединен с бюджетом запасов ТМЦ). И наоборот, наиболее важные статьи затрат могут быть выде­лены в самостоятельный операционный бюджет. Например, из бюд­жета накладных расходов может быть выделен бюджет ремонтов. На многих предприятиях доля расходов на ремонты уже превысила 40% себесто­имости продукции. К тому же только часть ремонтов может быть вы­полнена собственными силами (ремонтными цехами и службами), а для проведения остальных ремонтов приходится привлекать работни­ков со стороны.

Основной смысл операционных бюджетов заключается в более тщательной подготовке исходных данных для всех основных бюдже­тов, прежде всего для БДиР и БДДС, а также в переводе планиру­емых показателей из натуральных единиц измерения (нормо-часы, шту­ки, тонны и т.д.) в стоимостные. Важной особенностью составления операционных бюджетов является отражение затрат различного вида в расчете на единицу стоимости готовой продукции. Это позволит уже в основных бюджетах (конкретно в бюджете доходов и расходов) раз­делить затраты на переменные (прямые) и постоянные (условно-по­стоянные). Такое разделение, давно принятое за рубежом, тем не ме­нее для многих предприятий России (особенно реального сектора) до сих пор представляет трудноразрешимую задачу. Операционные бюд­жеты (как и основные) могут быть бюджетами для отдельных струк­турных подразделений и сводными (консолидированными на основе данных однотипных бюджетов нескольких структурных подразделе­ний, бизнесов и цехов).

Возникает еще один важный аспект при составлении операцион­ных бюджетов. В чем отличие бюджета от сметы? Чисто внешне они очень похожи. Особенно это относится к операционным бюджетам. И в операционных бюджетах, и в сметах есть статьи затрат, показыва­ющие, чего и сколько (в стоимостном и натуральном выражении) нуж­но бизнесу на предстоящий бюджетный период. Основные отличия на­стоящих бюджетов от смет - в формах и форматах.

Во-первых, все затраты в бюджете представлены в виде планов-гра­фиков и имеют четкую привязку к отдельным подпериодам внутри бюд­жетного периода, т.е. разбивку по неделям, декадам, месяцам и т.п.

Во-вторых, бюджеты обычно составляются в виде двух таблиц (форм):

- планов-графиков начисления затрат (их распределения в соответ­ствии с объемом продаж внутри бюджетного периода);

- графиков оплаты, в которых отражается порядок поступлений или списаний денежных средств (оплаты) за поставленные товары или готовую продукцию (так называемый график погашения дебитор­ской задолженности потребителей перед фирмой) или понесенных затрат (график погашения кредиторской задолженности фирмы пе­ред поставщиками).

Бюджеты продаж, коммерческих расходов, производственный бюд­жет, бюджеты производственных запасов, прямых материальных зат­рат, прямых затрат труда, управленческих расходов и накладных рас­ходов содержат в планах-графиках информацию, которая непосред­ственно отражается в бюджете доходов и расходов. На этой основе составляются графики поступлений и графики оплаты. Данные этих графиков используются при составлении бюджета движения денежных средств и частично в расчетном балансе, В связи с этим операционные бюд­жеты имеют те же рамки периодизации, что и БДиР и БДДС.

При разработке операционных бюджетов важна последователь­ность их составления, поскольку итоговые данные одних операцион­ных бюджетов могут служить исходными для других. Производственный бюджет может быть составлен только пос­ле того, как составлены бюджет продаж и запасов готовой продукции.

3.6. Прочие бюджеты и план-факт анализ

К прочим бюджетам относятся вспомогательные и дополнительные (специальные). Среди вспомогательных бюджетов наиболее важное значение имеют план капитальных (первоначальных) затрат и кре­дитный план. Их назначение заключается в более тщательном плани­ровании динамики активов бизнеса, определении системы условий и ограничений, которая может быть установлена для данного бизнеса.

План капитальных (первоначальных) затрат (иногда его называ­ют инвестиционным бюджетом) показывает распределение по бюд­жетным периодам финансовых ресурсов, выделяемых руководителя­ми или инвесторами предприятия под представленный бизнес-план, на организацию и создание нового бизнеса, в качестве обоснования преж­де всего запрашиваемых кредитов или инвестиций, других внешних финансовых ресурсов.

Кредитный план представляет собой документ, в котором отража­ются кредиты и инвестиции, необходимые предприятию или организации на предстоящий бюджетный период с указанием размеров, сроков и ус­ловий получения, выплаты процентов, режима возврата и т.п.

Дополнительные (специальные) бюджеты показывают калькуля­цию или распределение отдельных статей основных бюджетов, на­пример налоговый бюджет, бюджет чистой прибыли и т.п. Набор и форматы специальных бюджетов обычно определяются в соответствии с решением руководителей предприятия или организации о том, какие пози­ции доходов и расходов являются важными для управления финанса­ми в данный период.

Роль вспомогательных и дополнительных бюджетов заключается в подготовке исходной информации, необходимой для составления ос­новных бюджетов, или в обработке итоговой информации основных бюджетов. План капитальных (первоначальных) затрат содержит дан­ные, необходимые также при составлении бюджета движения денеж­ных средств и расчетного баланса. Кредитный план позволяет точнее рассчитать потребность во внешнем финансировании на основе бюд­жета движения денежных средств и определить задолженности пред­приятия или фирмы в расчетном балансе.

Главное отличие вспомогательных (а также операционных) от до­полнительных (специальных) бюджетов заключается в последователь­ности их составления. Первые (по крайней мере в первоначальном виде) можно разрабатывать до составления основных бюджетов, вто­рые - только после них. Первые содержат информацию, необходи­мую для более точного расчета соответствующих показателей БДиР, БДДС и расчетного баланса, а вторые даже в первоначальном виде могут быть составлены на базе данных трех основных бюджетов.

Периодизация и разбивка внутри бюджетного периода для специ­альных бюджетов обычно отличаются от тех, что приняты в организации для основных бюджетов и зависят от других факторов: сроков представления утвержденных форм бухгалтерской отчетности (для на­логового плана), периодизации в выплате инвесторам и заимодате­лям (при планировании распределения чистой прибыли) и др.

Как управленческая технология бюджетирование является не только инструментом планирования, но и сред­ством контроля за состоянием и изменением положения дел с финанса­ми в организации в целом или в отдельном виде бизнеса. Поэтому наряду с бюджетами на предстоящий период необходимо составлять отчеты об исполнении бюджетов за истекшее время, а также сопоставлять пла­новые и фактические показатели. По результатам сопоставления про­водится так называемый анализ отклонений, т.е. оценка уровня откло­нений фактических показателей от плановых и причин их возникнове­ния. Отклонения могут быть отрицательными, когда фактические показатели ниже плановых и положительными, если фактические по­казатели превышают прогнозируемые или установленные ранее. План-факт анализ может проводиться для всех основных бюдже­тов, а при необходимости - для отдельных операционных бюджетов. Кроме того, он может осуществляться для организации в целом и для конкретных, входящих в нее бизнесов. В любом слу­чае выбор объекта план-факт анализа - сугубо внутреннее дело организации на основе целей и задач бюджетирования, поставленных ее ру­ководителями.

План действий по определению основного бюджета организации в соответствии с ее целями и задачами бюджетирования.

1. Выбор состава бюджетов.

2. Определение издержек, которые следует отнести к прямым (услов­но-переменным) и к накладным (условно-постоянным) расходам.

3. Установление критических затрат и причин, по которым они явля­ются таковыми.

4. Решение того, какие (основные и операционные) бюджеты следует составлять для организации в целом, а какие - для отдельных видов бизнеса и ЦФО.

5. Определение видов бюджетов по типу периодизации.

6. Выделение объектов план-факт анализа.

Глава 4. От операционных бюджетов к основным.