1. На основании приведенных ниже данных проанализируйте факторы изменения общей суммы затрат, затрат на рубль продукции, себестоимости единицы продукции, прибыли и рентабельности по методике маржинального анализа.
Показатель | Изделие А | |
прошлый период | отчетный период | |
Объем продаж, т | ||
Цена изделия, тыс. руб. | ||
Себестоимость единицы продукции, тыс. руб. | ||
В том числе переменные затраты | ||
Сумма постоянных затрат, тыс. руб. | 29 520 | 28 520 |
2. На основании приведенных плановых данных малого предприятия, которое специализируется на производстве мягких игрушек, определите алгебраическим и графическим методами:
а) сумму переменных издержек, приходящихся на единицу продукции;
б) величину постоянных расходов в данном релевантном диапазоне объема реализации продукции;
в) величину общих издержек на запланированный объем производства продукции, равный 75 000 игрушек;
г) минимальную цену единицы реализуемой продукции, при которой будет обеспечена полная окупаемость всех затрат при объеме выпуска 75 000 игрушек;
|
|
д) цену, которая позволит обеспечить уровень рентабельности 30%;
е) критический уровень постоянных затрат;
ж) срок окупаемости постоянных затрат;
з) безубыточный объем продаж и зону безопасности предприятия при запланированном объеме выпуска продукции (аналитическим и графическим способами).
Показатель | При минимальной загрузке производственной мощности | При максимальной загрузке производственной мощности |
Объем реализации продукции, шт. | 60 000 | 80 000 |
Общие затраты (постоянные и переменные), тыс. руб. | 12 600 | 14 400 |
Цена, руб. |
3. Рассчитайте влияние факторов на изменение безубыточного объема продаж и зоны безопасности предприятия по нижеприведенным данным.
Показатель | Значение показателя | |
прошлый период | отчетный период | |
Объем реализации продукции, шт | ||
Цена, руб. | ||
Переменные затраты на изделие руб | ||
Сумма постоянных затрат на весь выпуск, руб. | 350 000 | 360 000 |
4. На основании приведенных данных обоснуйте целесообразность принятия дополнительного заказа по более низкой цене.
Показатель | Вариант А (100% заказов) | Вариант Б (65% заказов) | Вариант В | |
65% заказов | дополнительный заказ | |||
Объем реализации продукции, шт. | 50 000 | 32 500 | 32 500 | 12 000 |
Цена реализации, руб. | ||||
Переменные затраты на единицу продукции, руб. | ||||
Сумма постоянных затрат, тыс. руб. |
5. Обоснуйте, при каком объеме грузооборота выгодно применять тот или иной грузовик. Решение произведите аналитическим и графическим способами.
|
|
Определите потери предприятия в связи с неправильным выбором варианта автомобиля: при годовом объеме грузооборота 120 000 ткм используется третий вариант грузовика.
Вариант грузовика | Постоянные затраты, руб. | Переменные затраты на 1 ткм, руб. |
Трехтонный | 120 000 | |
Пятитонный | 250 000 | |
Десятитонный | 610 000 | 1,5 |
6. Обоснуйте, при каком объеме производства выгодно приобретать комплектующие детали, а при каком - выгодно производить. Купить их можно по 75 руб. за единицу. Если их производить на предприятии, то постоянные расходы за год составят 200 тыс. руб., а переменные на единицу продукции — 50 руб. Решение произведите аналитическим и графическим методами.
Определите потери предприятия в результате неправильного решения: при потребности 4000 деталей в год решено их производить на предприятии.
7. Обоснуйте, при каком объеме производства выгодно применять первый вариант технологии, а при каком — второй. Решение произведите аналитическим и графическим способами.
Показатель | Вариант 1 | Вариант 2 |
Постоянные затраты, тыс. руб. | ||
Цена единицы продукции, руб. | ||
Удельные переменные затраты, руб. | ||
Производственная мощность предприятия, шт. | 10 000 | 10 000 |
8. Обоснуйте оптимальный вариант структуры производства продукции по критерию максимизации прибыли при ограничении на трудовые ресурсы.
Показатель | Изделие | Итого | |
А | Б | ||
Количество заказов, шт. | |||
Цена изделия, тыс. руб. | |||
Переменные затраты на изделие, тыс. руб. | |||
Затраты труда на изделие, человеко-часы | |||
Общая сумма постоянных затрат, тыс. руб. | 60 000 | ||
Бюджет рабочего времени, человеко-часы | 20 000 |
Глава 3. Бюджетное обеспечение организации и виды бюджетов.
По технологии самое сложное внутрифирменное бюджетирование (виды, форматы бюджетов, схемы консолидации и т.д.) применяется в производственных структурах, а самое простое - в банках и финансовых учреждениях. Оценка рисков в банковской сфере, особенно в условиях Российской Федерации, - дело действительно очень сложное.
Применяемые в финансовом планировании виды бюджетов можно разделить на четыре основные группы:
• основные бюджеты (бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств, расчетный баланс);
• операционные бюджеты (бюджет продаж, бюджет прямых материальных затрат, бюджет управленческих расходов и др.);
• вспомогательные бюджеты (инвестиционный бюджет, план капитальных или первоначальных затрат, кредитный план, бюджеты отдельных проектов и программ);
• дополнительные (специальные) бюджеты (бюджеты распределения прибыли, налоговый план и т.п.).
Все эти бюджеты нужны для составления так называемого сводного производственного бюджета или мастер-бюджета. При этом мастер-бюджет может быть разработан как для предприятия или организации в целом, так и для отдельного бизнеса, выделяемого, например, в центр финансовой ответственности (ЦФО). Необходимо также различать сводные бюджеты и мастер-бюджеты организации.
Мастер-бюджет - это один или несколько основных бюджетов предприятия или организации. Он составляется на базе операционных и вспомогательных бюджетов
Сводный бюджет - это консолидированный финансовый план, который разрабатывают на основе бюджетов нескольких видов бизнесов или структурных подразделений организации. Сводными могут быть основные, а также операционные и вспомогательные бюджеты. Мастер-бюджет доходов и расходов составляется на базе сводных операционных бюджетов и отдельных операционных бюджетов различных структурных подразделений. Сводный бюджет доходов и расходов может быть составлен путем объединения таких же бюджетов более низкого уровня управления (отдельных бизнесов, центров финансовой ответственности или учета).
|
|
Если мастер-бюджет составляется для предприятия или организации в целом, то расчет доходов и расходов ведется для всех продуктов (изделий и услуг), всех видов бизнеса без выделения бюджетной (финансовой и инвестиционной) составляющей каждого из них. Мастер-бюджет (по аналогии и по сходной технологии с таким же бюджетом для компании в целом) может быть составлен для отдельной части организации (структурного подразделения, бизнеса, контракта, группы продуктов, центра финансовой ответственности) с последующей консолидацией в сводные бюджеты. Естественно, что получаемая в результате составления мастер-бюджета информация во втором случае будет ценнее, чем в первом, с точки зрения выработки и принятия управленческих решений. При изучении технологий бюджетирования рассмотрим технологию составления мастер-бюджета
Основные бюджеты предназначены для управления финансами организации, оценки финансового состояния бизнеса для выполнения всех тех управленческих задач, о которых шла речь выше. Основные бюджеты позволяют руководителям иметь всю необходимую информацию для оценки финансового положения организации и контроля за его изменением, для оценки финансовой состоятельности бизнеса и инвестиционной привлекательности проекта. Составление мастер-бюджетов начинается с операционных бюджетов (при этом во всех случаях и для всех бизнесов первым составляют бюджет продаж). Оптимизация же финансовых планов начинается, но не завершается, с бюджета движения денежных средств. Реально оптимизация финансовых расчетов возможна только при наличии всех трех основных бюджетов. Вот почему для полноценного бюджетирования необходимо составить все три основных бюджета
Операционные и вспомогательные бюджеты прежде всего необходимы для более точного составления основных бюджетов, определения наиболее важных пропорций, ограничений и допущений, которые следует учитывать при составлении основных бюджетов. Если набор основных бюджетов является обязательным (для серьезной постановки не только финансового планирования, но и в целом финансового менеджмента в организации), то состав операционных и вспомогательных бюджетов может определяться руководителями предприятия или организации прежде всего исходя из характера стоящих перед ней целей и задач, а также уровня квалификации работников финансовых и планово-экономических служб, степени методической, организационной и технической готовности фирмы.
|
|
Дополнительные (специальные) бюджеты необходимы для более точного определения целевых показателей и нормативов финансового планирования, более точного учета особенностей отраслевого или местного (регионального) налогообложения Есть еще одно отличие дополнительных бюджетов от операционных и вспомогательных - это технология бюджетирования. Операционные и вспомогательные бюджеты составляются раньше основных, с тем чтобы предварительно собрать и обработать в нужном виде информацию, необходимую для составления бюджета доходов и расходов, бюджета движения денежных средств и расчетного баланса. Дополнительные (специальные) бюджеты могут быть составлены только после того, как составлены (а желательно и оптимизированы) все три основных бюджета. Бессмысленно распределять прибыль или планировать налоги, если величина прибыли не известна. В этом случае невозможно определить и налоговые выплаты. Набор специальных бюджетов, как и операционных, может определяться самостоятельно руководителями предприятия или организации в зависимости от специфики хозяйственной деятельности.
Однако правила и принципы составления тех операционных, вспомогательных и специальных бюджетов, которые выбрали для себя руководители предприятия или организации, должны соответствовать общим положениям теории финансового менеджмента.
Типология внутрифирменных бюджетов.
1. Основные бюджеты.
1.1. Бюджет доходов и расходов.
1.2.Бюджет движения денежных средств.
1.3.Расчетный (прогнозный) баланс.
2. Операционные бюджеты.
2.1. Бюджет продаж.
2.2. Бюджет запасов готовой продукции.
2.3. Бюджет производства.
2.4. Бюджет прямых материальных затрат (бюджет закупок основных материалов и запасов товарно-материальных ценностей).
2.5. Бюджет прямых затрат на оплату труда.
2.6. Бюджет прямых производственных (операционных) затрат.
2.7. Бюджет накладных (общепроизводственных) расходов.
2.8. Бюджет управленческих расходов.
2.9. Бюджет коммерческих расходов.
3. Вспомогательные бюджеты.
3.1.План капитальных (первоначальных) затрат.
3.2.Кредитный план (план привлечения инвестиций).
3.3.Бюджет технической реконструкции производства.
4.Специальные бюджеты.
1. Бюджет балансовой прибыли.
2. Бюджет чистой прибыли.
3. Бюджет НИОКР.
4. Налоговый бюджет.
Все эти бюджеты необходимы как для составления прогнозов финансового состояния предприятия или организации, и проведения сценарного анализа отдельного проекта или бизнеса, так и для выполнения так называемого план-факт анализа.
План-факт анализ представляет собой периодическое сопоставление запланированных в бюджетах показателей (составленных и утвержденных прогнозов на бюджетный период) с фактическими показателями (данными отчетов об исполнении бюджетов за истекшие периоды), оценку и анализ выявленных отклонений.
3.1.Основные бюджеты
Бюджет доходов и расходов (БДиР), или, как его еще называют, бюджет прибыли и убытков, план финансовых результатов (от англ. income statement) является наиболее распространенным в нашей практике и наиболее привычным для понимания нашими руководителями любого уровня управления. Назначение данного бюджета - показать соотношение всех доходов (выручки) от реализации в плановый период со всеми видами расходов, которые предполагает понести в этот же период предприятие или организация, связанных с получением доходов и с выделением наиболее важных (критических) статей расходов. Другими словами, речь идет о структуре отпускной цены или структуре себестоимости продукции предприятия или организации.
Только не надо путать выручку от реализации в бюджете доходов и расходов с поступлением денежных средств за поставленную продукцию.
Всегда нужно помнить, что в бюджете доходов и расходов дается прогноз выручки за всю отгруженную продукцию в стоимостном выражении в соответствии с прогнозом продаж вне зависимости от условий ее оплаты.
Основной смысл бюджета доходов и расходов - показать руководителям организации эффективность хозяйственной деятельности в предстоящий период, а проще говоря, будет прибыль (валовая, операционная или чистая - любая) или нет. БДиР позволяет также установить лимиты (нормативы) основных видов расходов, целевые показатели (нормативы) прибыли, проанализировать и определить резервы формирования и увеличения прибыли, оптимизации налоговых и других отчислений в бюджет, возможности возврата заемных средств, формирования фондов накопления и потребления и т.п. Проблема состоит в том, что в этом документе не отражается движение реальных денежных средств. Являясь частью бюджетной системы предприятия, данный документ по существу не имеет отношения к деньгам. Прогноз доходов и расходов отражает пусть стоимостные, но неденежные обязательства или намерения потенциальных потребителей в отношении продукции предприятия или организации, а также те затраты, которые понесет бизнес на организацию производства и сбыта своих изделии или услуг (в расчете на запланированный объем производства и сбыта). Но и только. Финансовой составляющей здесь являются только единицы измерения.
В сущности, бюджет доходов и расходов - это прогнозирование структуры себестоимости выпускаемой организацией продукции на предстоящий период с выделением переменных и условно-постоянных затрат, валовой, операционной, балансовой и чистой прибыли, других стоимостных пропорций и показателей. Бюджет доходов и расходов (финансовых результатов) до некоторой степени соответствует форме № 2 бухгалтерской отчетности, установленной в России, и показывает структуру доходов и расходов. Но в отличие от формы № 2 в бюджетировании, во-первых, бюджет доходов и расходов составляется не только для предприятия, организации и других юридических лиц, но и для отдельных проектов, бизнесов или центров финансовой ответственности; во-вторых, структура себестоимости в БДиР определяется для управления финансами организации, затратной и доходной частями бизнеса, а не для фискальных нужд, как в форме № 2.
Бюджет доходов и расходов составляется и утверждается на весь бюджетный период (обычно это один календарный год), принятый в организации, в соответствии с ее бюджетным регламентом Некоторые показатели БДиР (например, объем продаж, сумма или норма прямых затрат, масса или норма чистой прибыли и т п) могут устанавливаться индикативно, т.е. без утверждения в качестве системы целевых показателей и нормативов, обязательных к исполнению, на период до двух-пяти лет. Важно также, что внутри бюджетного периода БДиР должен иметь достаточно подробную (опять же в том виде, как это установлено бюджетным регламентом данной конкретной организации) разбивку на подпериоды. Эта разбивка зависит от степени технической и организационной подготовленности организации к постановке бюджетирования в России. Как минимум, разбивка БДиР осуществляется помесячно (бухгалтерская отчетность, как известно, ведется поквартально). Во многих случаях, когда руководителям предприятия или организации необходима более оперативная информация о состоянии финансов в разрезе отдельных видов бизнеса, БДиР может иметь подекадную или понедельную разбивку бюджетного периода по крайней мере на первые два квартала всего бюджетного периода (лучше - на 52 недели вперед). При составлении индикативных БДиР достаточна помесячная разбивка на периоды более одного года
Поскольку БДиР отражает структуру себестоимости продукции конкретного вида бизнеса, проекта, ЦФО или структурного подразделения (предприятия или организации в целом в случае сводного или мастер-бюджета), по нему можно судить о рентабельности производства (норме прибыли), массе прибыли и возможностях погашения кредита. С его помощью можно рассчитать точку безубыточности, выделить критические (наиболее важные) виды затрат для данного вида деятельности, определить их лимиты или нормативы, суммы перечислений вышестоящим органам управления (отчисления от прибыли, погашение общеорганизационных расходов и т.п.) по результатам хозяйственной деятельности на бюджетный период.
Бюджет движения денежных средств (БДДС, от англ. cash flow statement, funds flow statement или direct cash flow statement) - это, в сущности, план движения расчетного счета и наличных денежных средств в кассе предприятия или организации, отражающий все прогнозируемые поступления и списания денежных средств в результате хозяйственной деятельности организации. Он показывает возможные (предполагаемые исходя из условий договоров или контрактов) поступления авансов и предоплаты за поставляемую продукцию, наличных денежных средств, а также задержки поступлений за продукцию, отгруженную ранее (дебиторская задолженность). Важность этого документа в бизнесе все время возрастает. Хотя не только у нас, но и за рубежом еще недавно ему не уделялось должного внимания в управлении. И сегодня именно БДДС является главным документом в системе внутрифирменных бюджетов. Если у организации есть БДиР, смета капитальных (первоначальных) затрат или инвестиционный план, но все доходы и расходы не увязаны друг с другом во времени (по срокам) и по условиям поступления и использования, то можете считать, что бюджетирования в организации нет.
Составление БДДС призвано обеспечить безусловную сбалансированность поступлений и использования денежных средств предприятия или организации на предстоящий период. Если в бюджете доходов и расходов в какие-то периоды могут быть запланированы убытки в расчете на то, что будущая прибыль перекроет убытки прошлых лет, то в БДДС все поступления денежных средств в любое время должны превышать их использование в тот же период. Так называемое конечное сальдо в БДДС должно быть обязательно положительным. Неденежный поток должен быть положительным, а именно иметь конечное сальдо.
В сущности, оптимизация финансовых расчетов может начинаться (но не заканчиваться) только после составления БДДС. До тех пор пока в организации не обеспечены непрерывная (на любой момент времени) сбалансированность «приходов» и «расходов» денежных средств и положительное конечное сальдо БДДС, заниматься максимизацией чистой прибыли, поисками вариантов увеличения оборотов в бюджете продаж на базе определения эластичности спроса по цене, оптимизацией других финансовых показателей просто бессмысленно. Во-первых, без положительного конечного сальдо в БДДС и поддержания заданного уровня ликвидности любое самое прибыльное предприятие или организация становится банкротом. Во-вторых, в результате принятия необходимых мер по сбалансированию «приходов» и «расходов» скорее всего показатели рентабельности существенно пострадают. Уже одно это обстоятельство делает процесс составления бюджетов цикличной итерационной процедурой. Завершение одной итерации (шага) вовсе не означает, что через какое-либо число последующих операций по составлению других бюджетов не придется возвращаться и проделывать все эти шаги снова
Бюджет движения денежных средств составляется на весь бюджетный период (в России обычно на один календарный год, за рубежом - на несколько лет) с максимально возможной детализацией внутри него. Составлять данный бюджет индикативно на срок более одного года возможно и целесообразно лишь в определенных случаях, когда требуется более жесткий контроль за ликвидностью операций, например, когда реализация бизнеса требует постоянного привлечения внешних финансовых ресурсов. Внутри бюджетного периода БДДС в принципе должен иметь более детальную разбивку на подпериоды, чем БДиР, поскольку его главная задача - обеспечить планирование бизнеса и контроль за его ликвидностью, разрыв которой (т.е. образование отрицательного конечного сальдо) нежелателен даже на один день.
Поэтому если БДиР составляется с помесячной разбивкой, то БДДС также должен иметь как минимум помесячную разбивку, а лучше - более детальную (например, подекадную, понедельную, вплоть до разбивки по банковским дням, хотя бы на первые один-шесть месяцев бюджетного периода) в зависимости от организационно-технических возможностей организации.
В теории финансового менеджмента при планировании движения денежных средств принято следовать простой рекомендации: бюджет движения денежных средств должен отражать лишь «живые» деньги, а не любые обязательства. Другими словами, то и только то, что вы кладете в банк, кассу или в свой карман после осуществления всех расчетов, остается у вас после завершения всех контрактов, сделок и финансовых операций. Только тогда, когда вы будете в точности знать движение денежных средств вашего предприятия или компании, можете быть вполне уверены, что вы в состоянии овладеть и взять под контроль финансовую ситуацию в вашем бизнесе. Поэтому при составлении БДДС лучше ориентироваться не на абстрактные финансовые потоки, а на воображаемое движение расчетного счета и кассы вашего предприятия или организации. Конечное сальдо - это не что иное, как остаток денег на расчетном счете (плюс касса) после совершения всех операций за соответствующий период (предстоящий или истекший).
В любом случае речь идет о поддержании в строго сбалансированном состоянии всех поступлений и списаний денежных средств на каждый период.
В бизнесе есть только одна непоправимая ошибка - остаться без денежных средств на расчетном счете или на том счете, с которого можно финансировать текущие операции и инвестиционные проекты (не важно, идет ли речь о счетах офшорной фирмы или о счетах, которые какой-либо банк ведет от вашего имени по договору поручения). Все другие ошибки (просчеты в стратегии или маркетинге) можно рано или поздно исправить. А с отрицательным сальдо в БДДС просто можно выбыть из игры. т.е. потерять свой бизнес,
Тот факт, что в составе утвержденных форм финансовой отчетности в Российской Федерации есть форма № 4 «Отчет о движении денежных средств» (которая, в общем, является неким аналогом БДДС, пусть и весьма отдаленным), еще не о чем не говорит. Наличие такой формы вовсе не означает шаг вперед в деле бюджетирования. Дело и в содержании самой формы, и в порядке ее заполнения, не говоря уже о том, что тем, кто управляет финансами, важен прогноз, а не только отчет, более интересный аудиторам. Форма № 4 составляется для юридического лица, а БДДС может быть составлен, например, для проекта размещения двух станков по выпуску чего-либо.
Если в собственном бизнесе денег не хватает, их ищут на стороне. И БДДС отражает также потребность во внешнем финансировании (обьем кредитов, инвестиций), а также способствует более точному определению объемов внешнего финансирования. Его назначение состоит в обеспечении сбалансированности между поступлениями денежных средств (соответствующих планируемым доходам) и их списанием (в соответствии с запланированными расходами) организацией по бюджетным периодам. Именно благодаря этой сбалансированности само умение составлять и тем более анализировать БДДС может приносить организации или фирме немалые деньги.
При этом вовсе не обязательно во всех случаях затыкать «дыры» в конечном сальдо кредитами и прочими внешними финансовыми заимствованиями. БДДС позволяет менеджеру вовремя найти верное финансовое решение.
В доходной части бюджета движения денежных средств (поступления) отражаются все источники денежных поступлений, т.е. те денежные средства, которые реально могут поступить на расчетный счет организации в данный бюджетный период. Если по условиям договора или контракта предполагается предоплата или реализация в кредит (передача товара на консигнацию), то неизбежно образуется разрыв между реализацией (отгрузкой) товара и связанными с ними расходами и притоком части денежных средств (части выручки от реализации) на счет предприятия. И стоимость отгруженных товаров (например, чистая выручка за данный бюджетный период в бюджете доходов и расходов) не будет совпадать (может оказаться меньше) с объемом поступивших денежных средств за тот же бюджетный период. Для контроля за этим явлением необходимо составить так называемый график погашения дебиторской задолженности, т.е. установить ожидаемый порядок возврата потребителями тех сумм, которые они задолжали вашему предприятию или организации за ранее поставленную продукцию или оказанные услуги.
Вместе с тем все расходы, связанные с выпуском товарной продукции и получением чистой выручки от реализации, предприятие или организация понесут и должны будут их оплачивать (списывать со своего счета), но уже в порядке, предусмотренном не вашими потребителями, а вашими поставщиками (комплектующих, материалов, работ и т.п.). И если окажется, что остатки денежных средств на начало бюджетного периода (вступительное сальдо) и все деньги, полученные из всех источников за определенное время (бюджетный подпериод - месяц, декада, неделя и т.д.), будут недостаточны для покрытия расходов, запланированных согласно бюджету доходов и расходов, а также
других видов затрат в соответствующий бюджетный период, то руководители организации будут вынуждены искать дополнительные источники денежных средств на соответствующий бюджетный период (взять кредит в банке или найти иную форму привлечения внешних финансовых средств, эмитировать акции, зачеты, регулировать дебиторскую или кредиторскую задолженность, снижать запасы и т.п.).
Расчетный баланс - это прогноз соотношения всего, чем располагает бизнес в данный момент, ресурсов, «закаченных» в данную сферу хозяйственной деятельности (все имущество, обязательства потребителей и пр.). Этот прогноз обычно делается в соответствии со сложившейся (фактической) структурой активов и задолженностей и ее наиболее вероятным изменением в процессе реализации других бюджетов. Расчетный баланс - все еще редкий вид в финансовой сфере России главным образом потому, что не все даже финансовые руководители понимают, для чего он нужен. В лучшем случае есть понимание важности роста капитализации фирмы, когда прогноз по балансу возможно нужен.
Расчетный баланс состоит из двух основных разделов: активов и пассивов, которые должны быть равны между собой.
Активы - это все имущество, все ресурсы в различных видах (денежные средства, оборудование, приобретенные лицензии, запасы сырья, материалов, готовой продукции и т.п.), а также обязательства потребителей и других лиц, которыми будет располагать организация или которые будут вложены в данную сферу бизнеса на определенную дату бюджетного периода.
Пассивы - это те обязательства, которые будет нести предприятие или организация перед кредиторами, заимодателями, поставщиками сырья, комплектующих и материалов и т.п.
Величина, на которую сумма активов превышает текущие и долгосрочные обязательства, образует собственный капитал предприятия или организации, который делится на уставный или акционерный капитал (обязательства перед инвесторами) и нераспределенную (накопленную) прибыль.
Для бюджетирования важно, чтобы в расчетном балансе были отражены все ресурсы, вовлеченные в данный бизнес. Как и БДДС, расчетный баланс может быть составлен не только для юридического лица (по форме, подобной форме № 1), но и для любого объекта хозяйствования, приносящего доходы, прибыль или генерирующего денежные потоки. Без расчетного баланса, т.е. без определения всего того, что так или иначе вовлечено в данный бизнес, невозможно получить исходную информацию для финансового анализа и оценки инвестиционной привлекательности проекта, контракта, предприятия и т.п., например нельзя рассчитать большинство финансовых коэффициентов. Без расчетного баланса нельзя составить сбалансированный финансовый план либо принять большинство управленческих решений, касающихся распределения прав и ответственности в финансовой сфере между руководителями центров финансовой ответственности или отдельных структурных подразделений.
Определение параметров расчетного баланса должно быть вторым этапом оптимизации финансовых планов организации после выведения положительного конечного сальдо БДДС. Прежде всего при оптимизации по расчетному балансу необходимо определить ограничения на прирост общей суммы активов предприятия или организации, а также отдельных видов активов на предстоящий бюджетный период с целью обеспечения заданного уровня финансовой устойчивости бизнеса. В этом заключается сущность составления сбалансированного финансового плана. Только на основе расчетного баланса можно определить, не слишком ли быстрыми темпами развивается ваш бизнес, не утрачиваете ли вы контроль за наиболее важными финансовыми параметрами.
Есть и еще один аспект, демонстрирующий важность составления расчетного баланса. Это учет движения всех видов активов: денежных средств, запасов (сырья и готовой продукции, полуфабрикатов и незавершенного производства), основных средств и нематериальных активов. Дело в том, что любой вид бизнеса (даже вновь создаваемый) не начинается с нуля, не возникает на пустом месте. Какие-то виды активов в основе всегда присутствуют. Так вот, любые изменения этих активов фиксируются прежде всего в расчетном балансе. По БДиР и БДДС можно отследить либо использование этих активов в расчете на единицу объема продаж, либо затраты денежных средств на их пополнение.
Все основные бюджеты взаимосвязаны друг с другом и имеют ряд так называемых корреспондирующих статей. Это проявляется прежде всего в форматах БДиР и БДДС, имеющих ряд одинаковых статей, в которых отражаются текущие затраты и их финансирование. Но различия между БДиР и БДДС неизбежны, поскольку первый документ имеет сугубо абстрактный характер и предназначен для планирования (нормирования и лимитирования), а также распределения затрат с последующим выяснением финансовой эффективности (прибыльности) бизнеса, а второй - отражает фактическое движение денег в бизнесе вне какой бы то ни было связи с эффективностью их использования. Одно из назначений расчетного баланса в этой связи заключается в том, что он фиксирует расхождения, возникающие между корреспондирующими статьями БДиР и БДДС.
Например, если в БДиРе в январе затраты сырья и материалов отражаются в соответствии с их стоимостью (сумма «А»), а в БДДС стоимость тех же сырья и материалов определяется в соответствии с графиком погашения кредиторской задолженности и в январе указывается как сумма «Б», то в расчетном балансе приводится величина |А-Б|.
Уже по этой причине расчетный баланс составляется на тот же период, что и другие основные бюджеты, и имеет поквартальную, а лучше - помесячную разбивку внутри бюджетного периода.
Что же касается различий между расчетным балансом и формой № 1 утвержденной бухгалтерской отчетности в России, то их гораздо больше, чем между другими основными бюджетами и соответственно формами № 2 и 4. Дело в том, что форма № 1 менее всего пригодна для финансового менеджмента и содержит больше всего «родимых пятен» бывшей так называемой плановой экономики. Конечно, при отсутствии других источников информации можно анализировать форму № 1 с известными допущениями и корректировками для выработки и принятия решений в сфере управления финансами. Например, все статьи активов и пассивов в форме № 1 расположены в порядке возрастания ликвидности, хотя элементарная логика требует, чтобы любой человек, имеющий отношение к управлению финансами, вначале думал о контроле за наиболее ликвидными видами активов и за теми обязательствами, которые следует погашать в первую очередь.
3.2.Классификация и распределение затрат.
Для разработки форматов основных и определения набора операционных бюджетов прежде всего предстоит разобраться с классификацией затрат. Различные виды расходов нормируются и планируются различным образом. При этом всегда нужно делать различия между теоретическими построениями финансового менеджмента и реальной практикой финансового планирования. В целом все виды затрат могут быть разделены на две основные категории: постоянные (условно-постоянные) и переменные (условно-переменные).
Постоянные (условно-постоянные) - это расходы, которые остаются сравнительно неизменными в течение бюджетного периода независимо от изменения объемов продаж или объемов производства (например, управленческие расходы, амортизация). В действительности эти расходы постоянными в буквальном смысле слова не являются. Они возрастают вместе с увеличением масштабов хозяйственной деятельности (например, с появлением филиалов или представительств в других регионах) более медленными темпами, чем объемы продаж, или увеличиваются скачкообразно. Поэтому их и называют еще условно-постоянными.
Переменные (условно-переменные) затраты - это расходы, которые изменяются в прямой пропорции в соответствии с увеличением или уменьшением общего оборота (выручки от реализации). Эти расходы непосредственно связаны с операциями предприятия по закупке и доставке продукции потребителям (стоимость приобретенных товаров, сырья, комплектующих, некоторые расходы по переработке, например затраты на электроэнергию и т.п.). Условно-переменными их называют потому, что прямо пропорциональная зависимость от объема продаж на самом деле существует лишь до поры до времени или в определенный период. Доля этих расходов может в какой-то период измениться (поставщики поднимут цены, темп инфляции отпускных цен может не совпадать с темпом инфляции этих издержек и т.д.). А это будет означать, чго с данного момента переменные затраты хотя и будут изменяться, как и прежде, прямо пропорционально объему продаж, но на другом уровне (с другим удельным весом).
Для бюджетирования важно распределить затраты на условно-переменные и условно-постоянные в зависимости от их взаимосвязи с объемами продаж (оборотами организации), а не с объемами производства. Дело не только в том, что последнее обстоятельство применимо лишь к производственным структурам. В торговле или сфере услуг нормирование затрат возможно только в зависимости от оборота. Нормирование издержек в зависимости от объемов производства может осуществляться в натуральных показателях, а не в стоимостных. Поскольку планирование условно-переменных затрат ведется от объемов производства, оно имеет вспомогательный характер. Кроме того, традиционно в ряде отраслей нашей экономики планирование объемов производства осуществляется в отрыве от объемов продаж. Логика здесь простая. Маркетинг нам не указ, сколько произведем, все будет куплено. А посему главное - производство, а не объем продаж. Такое противопоставление, стремление в первую очередь, вопреки теории, сработать бюджет производства, а не бюджет продаж ни к чему хорошему не приводит. Примеров предостаточно во всех отраслях.
В теории финансового менеджмента также принято выделять такие две категории, как прямые и накладные расходы. Здесь за критерий разделения принят не порядок начисления (нормирования) этих затрат во взаимосвязи с изменением объема продаж, а порядок отнесения различных категорий расходов, на себестоимость продукции.
Прямые расходы - это те расходы, которые непосредственно и полностью относятся на себестоимость данной продукции. Они непосредственно связаны с хозяйственной деятельностью и формируют себестоимость продукции.
Накладные расходы - это расходы, косвенным образом связанные с производством данного продукта, ведением бизнеса или хозяйственной деятельностью предприятия. Они являются условием ее существования как организации. Косвенные расходы предназначены для различных целей, их нельзя непосредственно отнести на стоимость отдельного продукта, контракта, клиента.
Главный критерий распределения расходов по основным категориям - их экономическое содержание, а не место в принятой системе бухгалтерской отчетности.
В литературе по финансовому менеджменту существует и более детальная классификация затрат с выделением полупеременных и полупостоянных затрат.
Полупеременные затраты имеют черты как постоянных, так и переменных расходов, т.е. изменяются в зависимости от товарооборота более высокими темпами, чем постоянные, но не прямо пропорционально, как переменные. Эти расходы отражаются обычно в составе накладных расходов (некоторые коммерческие расходы, например расходы на рекламу).
В практике бюджетирования прямые и условно-переменные расходы могут планироваться одинаковым образом - в зависимости от изменения объема продаж или объема производства. Точно так же условно-постоянные и полупеременные расходы могут планироваться как накладные. Поэтому при распределении затрат в рамках финансового планирования можно ограничиться разделением на две категории по принципу их нормирования: прямые (все переменные) и накладные (все постоянные, условно-постоянные и полупеременные). Для более точного планирования всех видов затрат, для учета полупеременных затрат или национальных особенностей отдельных условно-постоянных затрат, собственно, и необходимы операционные бюджеты. С их помощью составители бюджетов могут учитывать в деталях вес виды издержек производства, обращения и управления, и специфику их начисления, планирования и отнесения их на какой-либо бизнес. Конкретный набор производственных и операционных расходов также меняется от бизнеса к бизнесу и поэтому должен определяться самостоятельно руководителями организации. Какие затраты отнести к переменным, а какие - к постоянным в процессе бюджетирования -дело разработчиков бюджета.
Поэтому нет единого, универсального критерия для отнесения конкретных издержек производства к прямым или накладным (постоянным) расходам. Можно ограничиться простой констатацией того факта, что прямые затраты - это в большей степени категория бухгалтерского учета, тогда как переменные - категория финансового планирования. Понимание этого обстоятельства важнее определения, куда же все-таки лучше отнести тот или иной конкретный вид издержек, причем в отрыве от его экономической роли и содержания.
В практическом или прикладном бюджетировании намного важнее понимать «экономический механизм», логику образования и соответственно нормирования тех или иных видов расходов и затрат, чем подыскивать им определенное место в классификации согласно теории финансового менеджмента. Тем более что в бюджетировании принимать решения о том, какие затраты и к какой категории отнести, придется руководителям каждой конкретной организации исходя прежде всего из специфики своего бизнеса, а не из постулатов и догм финансового менеджмента, опираясь лишь на общие положения.
В практике финансового планирования нормировать прямые затраты в соответствии с традициями бухгалтерского учета не обязательно. В бухгалтерском учете к прямым затратам обычно относятся те, чья стоимость непосредственно переносится на весь объем произведенной (реализованной, отгруженной) продукции. В бюджетировании все виды затрат, включаемых в состав прямых, можно нормировать в виде определенного процента от объема продаж. В этом случае размер таких затрат будет меняться при изменении объемов продаж. А при их отсутствии также будет равен нулю, хотя предприятие уже может приобрести, например, сырье или материалы, которые нужно отнести к прямым затратам.
Методология нормирования прямых (условно-переменных) затрат зависит как от отраслевой специфики, так и от условий ведения конкретного бизнеса. В производственных структурах нормирование прямых затрат может осуществляться как в зависимости от объемов производства, так и в соответствии с запланированной производственной программой, с последующим переводом натуральных показателей в стоимостные (более точный метод), так и от обьемов продаж (менее точный подход). В торговле и сфере услуг планирование таких затрат может осуществляться только в расчете на объем продаж. В любом случае должна быть обеспечена связь между прямыми затратами и движением денежных средств, имеющих отношение к обслуживанию поставок.
В бюджетировании важно учитывать (планировать, нормировать, контролировать) наиболее важные (критические) статьи затрат для данного бизнеса. Однако решение этой проблемы усугубляется еще и тем, что для каждого отдельного предприятия или организации даже одной и той же отрасли или региона в качестве критических могут выступать самые разные ресурсы. Какие ресурсы (виды затрат или расходов) должны быть выделены в бюджете доходов и расходов в качестве отдельных статей, для каких должны составляться операционные бюджеты - все это целиком зависит от руководителей организации.
Прямые расходы и их состав могут определяться руководителями предприятия или организации самостоятельно. В зависимости от вида бизнеса конкретный набор расходов, относимых к прямым, может меняться, но в целом здесь выделяют три основные статьи:
а) затраты на сырье, товары, материалы, комплектующие, приобретаемые на стороне, у поставщиков или субподрядчиков;
б) операционные (производственные, эксплуатационные) расходы, непосредственно связанные с ростом или уменьшением объема продаж (общего или чистого оборота);
в) расходы на заработную плату так называемого основного производственного персонала, чья численность и оплачиваемое рабочее время также напрямую связаны с объемами продаж.
Указанные категории прямых расходов обычно характерны для производственных подразделений. Но в некоторых видах бизнеса, например, все расходы на заработную плату могут изменяться не прямо пропорционально динамике объемов продаж и не быть с ними связанными. В этом случае их можно исключить из состава прямых расходов и включить в накладные расходы.
Прямые расходы - это все затраты, которые можно проследить и отнести к продукту, клиенту, контракту (например, оплата закупленных товаров, транспортные расходы, комиссионные посредникам, услуги субподрядчиков). Прямые (переменные) расходы могут быть подсчитаны двумя способами.
Первый способ основан на нормах расхода сырья, материалов, электроэнергии, затрат труда и т.п. на единицу изделия (часто это выполнить весьма трудно, особенно на период более шести месяцев в условиях высокой инфляции или для нового бизнеса).
Для этого, собственно, и требуются бюджет производства и четкое определение производственной программы на предстоящий период (по видам продукции). Такой подход к планированию прямых затрат традиционен для индустриальной эры с ее массовым производством, крупносерийным выпуском стандартизированной продукции при незначительном и относительно редком изменении ассортимента. В России данный подход актуален для сырьевых и старых отраслей промышленности. А вот в информационную эру подобный подход уже не срабатывает. Здесь речь идет о высокотехнологичных компаниях с характерной преимущественно для них неценовой конкуренцией, с быстрым и существенным изменением ассортимента продукции и технологии производства в соответствии с постоянно меняющимися запросами потребителей и с интенсивным внедрением нововведений. Все это создает трудноразрешимые проблемы при использовании традиционного и прописанного во всех учебных пособиях подхода к планированию и нормированию затрат. Здесь может быть полезен другой способ.
Второй способ строится на базе доли отдельных видов затрат в себестоимости продукции (в процентах). В последнем случае при планировании бизнеса могут устанавливаться нормативы в виде фиксированного процента в выручке от реализации (товарооборота). Снижение норматива обеспечивается специальными мероприятиями организационно-технического характера (повышение производительности труда, поиск более дешевых источников сырья и т.п.) и требует специального пояснения при составлении бюджета.
При расчете прямых расходов учитывается заработная плата основного производственного персонала, т.е. всех работников (основных и вспомогательных рабочих, инженерно-технических работников и специалистов, работающих посменно, численность которых, а значит, и заработная плата меняется прямо пропорционально росту объемов продаж). Если такой зависимости ни для одной из категорий персонала нет, то издержки на заработную плату могут не относиться к прямым расходам. Если какие-либо затраты трудно отнести к прямым или накладным расходам (невозможно решить, изменяются ли данные издержки прямо пропорционально объему продаж), то целесообразнее включать в накладные именно эти виды расходов.
Накладные расходы объединяют все виды постоянных или условно-постоянных затрат, т.е. затрат, величина которых не зависит прямо пропорционально от объема реализации. Величина этих расходов, конечно же, будет изменяться с ростом объемов продаж, но не прямо пропорционально, а скачкообразно. Поэтому при планировании будущих затрат для повышения эффективности бизнеса принято предусматривать некоторое снижение доли этих затрат в чистой выручке по мере роста объемов продаж. В зависимости от вида бизнеса принимается конкретный набор расходов, относимых к накладным, но в целом здесь обычно выделяют три основные группы затрат:
а) управленческие расходы -это издержки на заработную плату работников аппарата управления предприятия или компании, их структурных подразделений, вспомогательного персонала, представительские и командировочные расходы, расходы на служебный транспорт, аренду, услуги юристов, консультантов, аудиторов со стороны, хозяйственные нужды и т.д.;
б) коммерческие расходы - расходы по продаже и рассылке, по продвижению продукта на рынке и его доставке потребителю (реклама, транспортные расходы, заработная плата персонала сбытовых подразделений и т.п.);
в) прочие накладные расходы - расходы по обслуживанию кредитов и займов, амортизация основных фондов и нематериальных активов и др.
Применительно к отдельным структурным подразделениям предприятий и компаний, проектам или видам бизнеса, реализуемым в рамках одной компании, возникает проблема распределения накладных расходов на общецеховые (расходы по деятельности отдельного бизнеса) и общезаводские или общеорганизациониые (расходы на финансирование операций организации или компании в целом).
Управленческие расходы могут определяться следующими методами (в порядке предпочтительности их применения).
1. Традиционный для индустриальной эры подход, доставшийся нам от советской системы централизованного планирования, предусматривает определение управленческих расходов на базе численности и фонда оплаты труда основного производственного персонала. Обычно управленческие расходы планируются в виде определенного процента от фонда оплаты труда основного производственного персонала,
2. Планирование по принципу «от достигнутого». Этот метод лучше традиционного советского. Здесь фактические управленческие расходы, включая издержки на оплату труда основного производственного персонала, аренду, ремонт и другие расходы в прошлые периоды (на основе план-факт анализа), переносятся на предстоящий бюджетный период. Если рост объемов продаж, инфляция и другие факторы требуют увеличения соответствующих расходов, то оно осуществляется таким образом, чтобы доля управленческих расходов в выручке от реализации не возрастала (лучше, чтобы плавно снижалась), т.е, управленческие расходы увеличивались бы меньшими темпами, чем рост объемов продаж.
3. Планирование путем определения доли управленческих расходов в объеме продаж. Для отдельного бизнеса эта доля может быть установлена в виде фиксированного процента от чистой (нетто) выручки от реализации, с тем чтобы дать руководителям организации возможность оперативного маневра в использовании имеющихся в их распоряжении ресурсов, стимулировать увеличение объемов продаж или сокращение аппарата управления, сопутствующих затрат при ухудшении хозяйственной конъюнктуры.
4. Планирование в зависимости от конечного результата. Определяется доля управленческих расходов (обычно в размере 18-19%) в объеме условно-чистой продукции (сумма совокупных издержек на оплату труда с начислениями и балансовой прибыли) отдельного бизнеса за прошлые периоды. В соответствии с ней устанавливаются лимиты на предстоящий период. Данный подход наиболее применим для информационных компаний.
Коммерческие расходы определяются, как правило, в зависимости от стратегии маркетинга, при этом обычно используются следующие методы:
- в процентах от товарооборота;
- в расчете на единицу реализуемого товара;
- на основе исследований рынка (стоимость рекламной кампании);
- по общим расходам на основе тенденций прошлых периодов;
- на базе конкурентного паритета.
Применительно к накладным расходам может возникнуть проблема распределения так называемых обшеорганизационных расходов, которые нельзя непосредственно определить по данному виду бизнеса или ЦФО.
Доля общеорганизационных управленческих или коммерческих расходов отдельного бизнеса может быть установлена на основе доли бизнеса (ЦФО) в:
- общем объеме продаж компании (наихудший вариант, может быть, поэтому часто применяемый в России);
- общей численности занятых (несколько лучше и поэтому менее распространенный в России);
- совокупном фонде оплаты труда (еще лучше);
- общих активах организации. (В современной теории финансового менеджмента считается, что такой подход хороший, но в России он практически не используется, поскольку составлять расчетные балансы - а без них никуда - для отдельных видов бизнесов и ЦФО в нашей стране не принято.)
Равные затраты для организаций одной и той же отрасли или даже для однопрофильных структурных подразделений одной и той же организации могут быть в одном случае отнесены к категории переменных, а в другом - к постоянным издержкам. Единственный универсальный критерий здесь может быть один - изменяются ли данные издержки пропорционально (прямо пропорционально) изменению объемов продаж или нет. Необходимо сразу же заметить, что ничего похожего в практике бухгалтерского учета в Российской Федерации нет. Такое разделение имеется только в документах международного образца.
Однако для чего нужно деление расходов на условно-переменные и условно-постоянные. Описанная выше классификация требуется, во-первых, для расчета точки безубыточности бизнеса, во-вторых, для расчета маржинальной прибыли и управления маржинальным доходом (так называемый директ-костинг). Во многих случаях для этого необходимо внутрифирменное бюджетирование. Планирование на основе форм № 2 или 4 (не говоря уже о форме № 1) установленной отчетности реально требуется только для налогового планирования и организации налогового учета.
3.3.Проблемы определения форматов основных бюджетов в России.
При постановке бюджетирования одной из наиболее серьезных проблем, которые приходится решать в первую очередь, является определение форматов бюджетов. Все проблемы с этой логистикой возникают чаще всего из-за непродуманности и непроработанности методического обеспечения бюджетирования, где правильный выбор формата - набора статей, прежде всего бюджета доходов и расходов, имеет весьма важное значение. При этом важно иметь в виду, что бюджетные форматы не утверждаются в Минфине России или в Минэкономразвития России. Это инструменты сугубо управленческого учета, а потому их выбор - исключительная прерогатива руководителей конкретного предприятия или организации. Каждая отдельная фирма может иметь свой собственный, неповторимый набор бюджетных форматов.
Прежде чем разобраться, какие форматы бюджетов следует выбрать, неплохо бы ознакомиться с теми требованиями, которые обычно предъявляют к ним. Форматы бюджетов должны быть, с одной стороны, совместимы с действующей на предприятии системой бухгалтерской отчетности (даже с той ее версией, которая принята в Росии). По форме и структуре они должны быть приближены к установленным формам бухгалтерской отчетности хотя бы потому, что такой подход позволяет своевременно получать информацию, необходимую для составления бюджетов или контроля за их исполнением. Главная проблема здесь состоит в планировании налогов, что предполагает отображение в форматах основных бюджетов российских налоговых реалий. Получение отчетной (фактической) информации для бюджетирования не обязательно должно быть привязано к данным, собираемым и обрабатываемым бухгалтерскими службами. Для того чтобы управленческую финансовую информацию получить, нужно, чтобы бухгалтеры хотя бы понимали, чего от них хотят.
С другой стороны, используемые в настоящее время в России формы бухгалтерской отчетности (формы № 1, 2 и 4 Минфина России) совершенно непригодны для финансового анализа и тем более для финансового планирования и прогнозирования, т.е. для выработки и принятия управленческих решений.
Конечно, лучше было бы взять за основу международные стандарты (например, формы, разработанные в соответствии с GAAP и соответствующие общепринятым принципам учета). Вот только общение с бухгалтерами при составлении бюджетов по таким формам вряд ли возможно. Однако дело не только в образе мыслей бухгалтеров. В конце концов бухгалтерский учет можно отделить от управленческого. В классическом тезисе, известном из любого переведенного на русский язык учебника по финансовому менеджменту, «основой управленческого учета является бухгалтерский учет» у нас нужно ставить не точку, а запятую, добавляя «кроме Российской Федерации». И дело не только в том, что у нас в бухгалтерском учете не применяют GAAP. Намного важнее, что международные форматы финансовой отчетности в чистом виде неприменимы в России для нужд финансового планирования. Даже если сохранить главные присущие GAAP принципы построения форматов основных бюджетов, то предстоит адаптировать и переработать их применительно не только к российским условиям, но и к специфике конкретного бизнеса (набору контрольных точек и целевых показателей). Ведь не только набор критических затрат меняется от бизнеса к бизнесу, но и деление затрат на условно-переменные и условно-постоянные (следовательно, и методика расчета маржинальной прибыли), также неодинаково в разных отраслях. Отсюда отдельные статьи бюджетных форматов стандарта GAAP могут по-разному детализироваться для различных предприятий и фирм.
В России предстоит применять четыре системы учета:
1) бухгалтерского (на базе установленных форм отчетности) для фискальных целей;
2) управленческого (на основе форматов собственного образца) для выработки и принятия решений в области управления финансами;
3) налогового - для нужд налогового планирования;
4) международного (GAAP) - для компаний с иностранными учредителями (собственниками).
В приложении (табл. 3.1-3.3) приведены образцы форматов основных бюджетов (включая расчетный баланс), составленных по международным стандартам.
Кроме того, бюджетирование имеет смысл именно как инструмент управления финансами. С помощью бюджетов руководители предприятий и фирм всегда могут проконтролировать уровни затрат конкретных ресурсов и отыскать возможность экономии каких-либо затрат или расходов в будущем. Поэтому в бюджетных форматах должны находить свое отражение не все возможные, а наиболее важные затраты. Бессмысленно добиваться снижения издержек или расходов, чья доля в общем объеме продаж составляет менее 0,5%. Снижение этих затрат даже в 2 раза скорее всего не поможет предприятию или организации существенно повысить рентабельность. И наоборот, если на какой-то ресурс приходится половина себестоимости продукции, то его экономия в размере 5% может существенно повлиять на общую прибыльность бизнеса. В современной российской реальности большинству предприятий едва ли по силам контролировать те затраты, которые составляют менее 2% объема продаж.
От взятых в чистом виде наших форм установленной бухгалтерской отчетности пользы также мало. Для бюджетирования их нужно модифицировать, сделать пригодными для целей финансового анализа (например, ввести категорию нормальной валовой или маржинальной прибыли, чистых продаж, выделить прямые, полупеременные, постоянные и условно-постоянные издержки и т.п.). Все эти проблемы, например, могут быть решены следующим образом: формы № 2 «Отчет о финансовых результатах» и № 4 «Отчет о движении денежных средств» Минфина России приспособить для финансового анализа. Хотя это решение может быть временным.
Отдельно в плане доходов и расходов целесообразно выделять только наиболее существенные виды затрат, доля которых в выручке от реализации превышает 0,5-1%.