Эти принципы, как Конституция, закладывают базу для построения системы менеджмента на основе здравого смысла. Они должны быть восприняты и реализованы в первую очередь высшим руководством организации.
Сформулированные для применения в стандартах менеджмента качества, эти принципы действуют для построения системы успешного менеджмента в любой организации.
Принцип 1. Фокус на потребителя. К сожалению, еще большое количество российских предприятий работает, не уделяя должного внимания заказчику и конечному потребителю. Организация — изготовитель продукта (услуги) должна выяснить все требования конечного потребителя продукта (услуги) и выполнить их, даже если между организацией и конечным потребителем нет прямых контактов и в роли заказчика выступает торговая или посредническая фирма. Множество предприятий продает свою продукцию через сеть дилеров или посредников и считает, что забота о продукте заканчивается после получения за него денег. Отсутствие перспективного мышления, особенно в части удовлетворения потребностей потребителей, приводит к тому, что успех предприятия в узком сегменте рынка является временным. Заказчик (дилер) найдет другого поставщика, который лучше удовлетворит потребности конечного потребителя. Чтобы этого не произошло, необходимы обратные связи от конечного потребителя.
|
|
Принцип 2. Лидерство руководства. Основные причины неудач реинжиниринга бизнес-процессов заключаются в том, что руководитель организации не возглавляет эту работу. Руководитель организации обязан обеспечить единство команды и лично возглавить процессы улучшения. В самом деле, типичная картина для российских предприятий, когда руководитель назначает ответственного за внедрение процессного подхода (реинжиниринг бизнес-процессов) и ждет немедленных результатов повышения доходности организации. Однако описание процессов не приводит к улучшению ситуации, так как все управленческие решения по преобразованиям деятельности может принимать только один человек — менеджер высшего ранга. Описание процессов позволяет получить дополнительную информацию для принятия правильного управленческого решения. К сожалению, сегодня управляют большинством российских предприятий по старинке, а не на основе точной информации. Руководитель возлагает слишком большие надежды на знания приглашенных консультантов. Фактическое же состояние дел таково, что ни один сторонний консультант не может улучшить положение дел в организации в силу следующих причин:
· во-первых, он не обладает таким количеством информации о проблемах и возможных способах их решения, как сотрудники организации;
|
|
· во-вторых, он не может задать всех вопросов для выяснения всех проблемных моментов;
· в-третьих, он не обладает полномочиями для изменения принципов и стиля руководства (особенно руководителей верхнего уровня);
· в-четвертых, без участия руководителей всех уровней консультант может провести только интервью и получить информацию о деятельности рядовых сотрудников, но ничего не узнать о системе менеджмента и существующих здесь проблемах.
Анализ работы успешных фирм, а это отмечается во всей литературе, показывает, что они достигли прогресса путем ежедневного неустанного труда при непосредственном участии руководителя путем вовлечения всего персонала фирмы в процесс улучшения деятельности. Поэтому следующий обязательный принцип — вовлечение всего персонала.
Принцип 3. Вовлечение персонала. Основу деятельности любой организации составляют люди, и вовлечение персонала является ключевым фактором ее успеха.
Опыт внедрения улучшений в различных странах говорит о том, что преобразования начинаются тогда, когда примерно 20—25% персонала готовы к переменам и принимают непосредственное участие в их разработке и внедрении. Такое число персонала часто называют «критическая масса».
Вовлечение персонала неразрывно связано с лидерством руководителя и доверием к нему. В сегодняшних условиях соотношение заработной платы директора и рабочего на российских предприятиях составляет 20:1. Степени ответственности (снижение премиальных) топ-менеджера и квалифицированного рабочего за ошибочное решение составляет 1:10.
Для примера можно привести информацию по МНТК «Микрохирургия глаза». В конце 80-х годов во время максимального расцвета предприятия, соотношение заработной платы С. Федорова и санитарки МНТК составляло 4,5:1. Это соотношение С. Федоров заимствовал из шведского закона, который ввел Улоф Пальме. Согласно закону премьер-министр не может иметь зарплату больше, чем четыре зарплаты квалифицированного рабочего.
Принцип 4. Процессный подход. Планируемый результат достигается эффективнее, когда деятельностью и соответствующими ресурсами управляют как процессом.
На современном этапе российский менеджмент только начинает осознавать, что принципы управления в мире постоянно меняются. Не существует единственно верной системы управления, которая, как волшебная палочка, автоматически дает выигрыш в бизнесе. На разных этапах развития менеджмента в России были модными различные подходы к повышению эффективности организации: бригадный подряд, хозрасчет и др. Позднее с запада пришли новые тенденции — сквозной маркетинг, бюджетирование, реинжиниринг бизнес-процессов, система взаимосвязанных показателей и т.д. Каждое из новых явлений объявлялось «панацеей от всех болезней». На самом же деле попытки применить их на практике результата почему-то не давали. Методы были плохие? Нет. Просто их применяли по отдельности, в то время как у каждого из этих методов есть своя «грядка на обширном поле» под названием успешный менеджмент.
Процессный подход к управлению тоже не панацея, но при грамотном применении сводит все эти методы в единую, гибкую и универсальную систему управления организацией. Процессный подход побуждает руководителя определить: источники информации о процессе и систему ее поступления; правила работы и принятия управленческих решений; ресурсы, которыми он управляет, а затем замкнуть цепочку обратной связи управления для достижения наилучших результатов.
Принцип 5. Системный подход к менеджменту. Выявление взаимосвязанных процессов, их понимание и управление ими как системой. Повышает результативность и эффективность организации в достижении ее целей.
|
|
В основе деятельности любого руководителя лежит необходимость создания системы управления, которая должна охватывать функционирование организации, увязывая между собой деятельность различных процессов и подразделений, т.е. взаимоотношения, согласованные по форме и времени. При этом система, как автопилот, должна обеспечивать автоматическое управление организацией в любых меняющихся условиях, кроме, разумеется, форс-мажорных.
Отсутствие такой взаимоувязанности и согласованности действий между подразделениями и процессами резко снижает управляемость организации. Проблемы появляются на несогласованных стыках. Очень характерная черта российской промышленности, отмечаемая зарубежными экспертами, — нечеткое, формальное распределение обязанностей, что приводит к провалам в организации любой работы. Руководители при этом идут по странному пути — вместо того, чтобы наладить взаимодействие между подразделениями, стремятся взять «проблемные» места под свой жесткий контроль. В результате вводятся дополнительные контрольные и дублирующие функции. Руководители вместо того, чтобы организовать работу подчиненных, пытаются решать «ключевые проблемы» сами.
Работа консультанта позволяет узнать и сравнить не только полезные вещи, но и понять, «как не надо делать». На одном из предприятий в положении о производственном подразделении были записаны восемь функций, пять из которых являлись контрольными. Контролировать чужую деятельность всегда приятнее, чем работать самому. Нет никакой ответственности за результат процесса и есть возможность регулярного доклада начальству о ходе чужих работ. Поэтому нужно очень осторожно подбирать термины для описания видов деятельности.
Руководитель другого предприятия всегда спрашивал сотрудника, пришедшего к нему за помощью: «С кем Вы проблему решали?». Если сотрудник не предпринимал никаких действий, то выгонял его из кабинета; но всегда оказывал помощь, если убеждался, что сотрудник исчерпал свои ресурсы и полномочия. Таким образом этот руководитель создавал внутреннюю культуру принятия и распределения ответственности и полномочий.
|
|
Принцип 6. Постоянное улучшение. Постоянное улучшение деятельности организации в целом следует рассматривать как ее неизменную цель.
Кроме этого, система управления должна быть нацелена на повышение эффективности организации. Это значит, что следует создать систему анализа результатов деятельности и принятия решений, которая не только устраняет причины несоответствий, но и работает над выявлением и предупреждением потенциальных отклонений. Для этого необходимо вести непрерывный мониторинг результативности процессов, качества продукции и удовлетворенности потребителей и повышать их. Обратите внимание, что требование к качеству продукции — только одно из трех. К сожалению, понятие «качество» сильно дискредитировано в России в последние десятилетия. Под этим термином основная масса руководителей понимает только надежностные характеристики, или в лучшем случае, степень дефектности продукции.
Точно такая же ситуация была в Японии после Второй мировой войны. «За Японией закрепилась вполне заслуженная репутация производителя низкосортных потребительских товаров, дешевых, но больше и не стоящих» — Э. Деминг. Сейчас Япония — признанный мировой лидер в области качества.
Более того, в той же книге: «В Америке бытует убеждение — качество и производство несовместимы: невозможно иметь и то и другое».
Так что не мы первые побывали в такой ситуации. Выход из нее уже найден и пройден менеджерами в других странах. Необходимо постоянно улучшать эффективность организации, качество продукции и удовлетворенность потребителя.
Принцип 7. Принятие решений, основанное на фактах. Успешные решения основываются на анализе данных и информации.
Принятие управленческих решений должно основываться только на достоверной информации. При этом необходимо позаботиться о том, чтобы выбранная система показателей процессов была:
· достаточно полной и позволяла адекватно оценивать результаты процессов и процедур;
· адекватна по стоимости ценности информации;
· достаточно наглядной и простой для анализа и сопоставления информации.
Система показателей эффективности процессов и организации может складываться из трех основных потоков информации:
· информация о качестве продукции или услуги, степени ее соответствия установленным и прогнозируемым требованиям клиента, стабильности и воспроизводимости параметров продукта;
· информация о качестве процесса, его эффективности и ресурсоемкости, стабильности и воспроизводимости параметров процесса;
· информация о степени удовлетворенности клиента, возможности и выполнимости предвидимых потребностей клиента.
Обработка информации должна быть построена по принципу обеспечения достоверности и наглядности. Так, графическое отображение информации всегда воспринимается легче, чем таблицы с колонками цифр. Кроме того, применение методов математической статистики позволяет повысить вероятность принятия оптимального решения.
Принцип 8. Взаимовыгодные отношения с поставщиками. Организация и ее поставщики взаимозависимы, и взаимовыгодные отношения повышают способность обеих сторон создавать ценности.
Стабильные долгосрочные отношения с поставщиком ведут к тому, что поставщик будет в большей степени заботиться о качестве поставок. Кроме того, вы станете для него постоянным потребителем, и взаимовыгодное сотрудничество принесет плоды для обеих сторон.
Напротив, если относиться к поставщику как к источнику дополнительной прибыли и постоянно требовать от него снижения цен или работать на краткосрочных контрактах, то бизнес поставщика будет сопровождаться повышенным риском, и он, в свою очередь, займет в отношениях с потребителем жесткую позицию и начнет страховать свои риски повышением цен. В этом случае конкурирующая фирма, которая смогла договориться со своим поставщиком, рано или поздно обойдет вас на рынке, в то время как вы будете тратить свои силы на «междоусобную войну» с поставщиком. Как известно, в таких войнах не бывает победителей — только побежденные. Залог вашего успеха — в сотрудничестве с поставщиками.
Ознакомившись с принципами и сравнив свои желания с возможностями, руководство организации может принимать решение о проведении реинжиниринга системы менеджмента на основе процессного подхода.
Если руководство приняло решение о проведении изменений, то, начав работу, нельзя останавливаться на полпути. Реорганизация должна быть завершена, иначе во второй раз начать и завершить работу не удастся — персонал, разочарованный первой неудачной попыткой, будет тихо