Стратегическая диагностика внешнего окружения фирмы

Внешняя среда фирмы характеризуется:

1. многообразием и взаимосвязанностью элементов, число которых постоянно растет;

2. сложностью, иерархичностью;

3. степенью привычности происходящих событий (привычные; непривычные, но имеющие аналоги в прошлом; новые и пр.);

4. динамизмом, изменчивостью (более медленной, соответствующей или опережающей скорость реакции фирмы);

5. уровнем неопределенности; предсказуемости (частично или полностью);

6. характером (враждебностью, нейтральностью и т. п.).

Внешняя среда (окружение бизнеса) состоит из двух частей:

• макросреда (или отдаленное окружение);

• микросреда (отраслевое или ближнее окружение).

Макросреда включает общие факторы, которые не касаются прямо краткосрочной деятельности предприятия, но могут влиять на его долгосрочные решения. Стратегическими факторами макросреды считаются такие направления ее развития, которые, во-первых, имеют высокую вероятность реализации и, во-вторых, высокую вероятность влияния на функционирование предприятия.

Микросреда включает все заинтересованные группы, которые прямо влияют или находятся под непосредственным влиянием основной деятельности предприятия. Это акционеры, поставщики, местные организации, конкуренты, покупатели, кредиторы, профсоюзы, торговые и иные организации.

Анализ макросреды

Анализ макросреды включает:

· ее всестороннее изучение с целью отслеживания специфических тенденций и обнаружения признаков возможных изменений, способных повлиять на жизнедеятельность фирмы;

· их прогнозирование и оценку направленности с точки зрения их вероятного воздействия на организацию.

1. Политико-правовые факторы:

- политический режим в стране и степень его стабильности;

- общая политическая ситуация и возможность смены политического курса в связи с очередными выборами;

- участие страны в политических блоках и международных экономических союзах, которые могут интересовать фирму (с другими государствами, организациями типа МВФ, ВТО и пр.);

- основные политические партии и общественные организации, их активность, влияние на законодательную и исполнительную власть;

- крупнейшие политические деятели и их ориентация;

- характер взаимодействия политики и бизнеса;

- позиция государства по отношению к иностранному капиталу, созданию совместных предприятий;

- обстановка в конкретных регионах; степень влияния региональных и местных властей на политику и экономику;

- национальное законодательство (налоговое, антимонопольное, природоохранное, внешнеэкономическое, трудовое и пр.) и его соответствие нормам международного права, например требованиям Европейского союза;

- специфика учреждения и преобразования фирм и создания совместных предприятий;

- криминогенная ситуация; защищенность собственности и прав личности.

2. Экономические факторы:

- общая экономическая ситуация (ВВП, национальный доход; темпы и перспективы роста, общие инвестиции, инфляция; дефицит бюджета);

- доля государственного сектора;

- характер государственного регулирования денежного обращения, цен, прежде всего на энергоресурсы;

- особенности налоговой системы;

- уровень деловой активности (биржевые индексы);

- тенденции изменения внешнеэкономических связей (ориентация, интенсивность, объем, структура), внешнеторговый оборот;

- состояние банковской системы, процентные ставки;

- стадия делового цикла;

- инвестиционный климат;

- величина безработицы; количество крупных забастовок;

- уровень оплаты труда;

-удельный вес конкурентоспособной на внешнем и внутреннем рынках продукции;

-острота конкуренции.

3. Социо-культурные факторы:

ü демографическая ситуация в регионах, где расположены предприятия компании или покупается значительная часть ее продукции;

- социально-экономическая структура населения (удельный вес отдельных социальных слоев, социальная мобильность и пр.);

- система общественных и национальных ценностей, вкусов и предпочтений, образ жизни населения; отношение к образованию, отдыху, работе;

- жизненный уровень населения, характер распределения доходов;

- средний уровень образования работающих; число студентов высших учебных заведений;

- активность потребителей.

4. Технологические факторы:

- степень современности техники и технологии производства;

- состояние транспортной системы;

- развитие коммуникационных и информационных систем;

- величина и структура расходов на НИОКР из различных источников финансирования;

- численность научных учреждений и ученых;

- количество открытий, изобретений, патентов, важных для создания новых продуктов;

- защита интеллектуальной собственности;

- государственная политика в области НТП.

В настоящее время наиболее значимыми, как правило, являются:

- уровень инфляции и инфляционные ожидания;

- уровень политической стабильности;

- научно-технический прогресс в отрасли.

13.Этапы и методы формирования и реализации корпоративного плана

Появление приемов стратегического менеджмента и их внедрение в практику работы фирм легче всᴇᴦᴏ понять в историческом контексте. Историки бизнеса обычно выделяют четыре этапа в развитии корпоративного планирования: бюджетирование, долгосрочное планирование, стратегическое планирование и, наконец, стратегический менеджмент.

1.Бюджетирование
В эпоху формирования гигантских корпораций до второй мировой войны специальных служб планирования, особенно долгосрочного, в компаниях не создавалось. Информация с сайта Бигреферат.ру / bigreferat.ru Высшие руководители корпораций регулярно обсуждали и намечали планы развития своего бизнеса, однако формальное планирование, связанное с расчетами соответствующих показателей, ведением форм финансовой отчетности и т. д., ограничивалось лишь составлением ежегодных финансовых смет — бюджеᴛᴏʙ по статьям расходов на разные цели. Бюджеты составлялись, во-первых, по каждой из крупных производственно-хозяйственных функций (НИОКР, маркетингу, капитальному строительству, производству). Во-вторых, по отдельным структурным единицам в рамках корпорации: отделениям, заводам и т. Д. Аналогичные бюджеты и в современной экономике служат основным инструментом распределения внутрикорпоративных ресурсов и контроля текущей деятельности. Особенностью бюджетно-финансовых методов является их краткосрочный характер и внутренняя направленность, т. е. организация в данной ситуации рассматривается как закрытая система. При использовании лишь бюджетно-финансовых методов главной заботой менеджеров являются текущая прибыль и структура затрат. Выбор таких приоритеᴛᴏʙ, естественно, создает угрозу долгосрочному развитию организации.

2.Долгосрочное планирование
В 1950-х — начале 1960-х годов характерными условиями хозяйствования американских компаний являлись высокие темпы роста ᴛᴏʙарных рынков, относительно высокая предсказуемость тенденций развития национального хозяйства. Эти факторы обусловили необходимость расширения горизонта планирования и создали условия для развития долгосрочного планирования. Стержневая идея метода — составление прогноза продаж фирмы на несколько лет вперед. При этом в связи с медленным нарастанием характеристик изменчивости внешней среды долгосрочное планирование основывалось на экстраполяции ᴄᴫᴏжившихся в прошлом тенденций развития фирмы. Главный показатель — прогноз сбыта —базировался на экстраполяции продаж в предыдущие годы. Далее, на основании контрольных цифр, заданных в прогнозе продаж, определялись все функциональные планы по производству, маркетингу, снабжению. Наконец, все планы агрегировались в единый финансовый план корпорации. Главная задача менеджеров состояла в выявлении финансовых проблем, лимитирующих рост фирмы. Иначе говоря, достаточно ли внутренних ресурсов фирмы или необходимо прибегать к заемным средствам?

Этот подход, более известный у нас как метод «планирования от достигнутого», широко использовался в условиях централизованного управления советской экономикой. Главными ориентирами для предприятий являлись заданные сверху объемы производства, а не объемы продаж, как в рыночной экономике, достижение которых, как правило, лимитировалось ограниченными ресурсами. При таком подходе широко использовались расчеты окупаемости капитальных вложений, соизмерение (дисконтирование) затрат во времени.

3. Стратегическое планирование
В конце 1960-х годов экономическая обстановка во многих промышленно развитых странах существенно изменилась.
В ходе нарастания кризисных явлений и усиления международной конкуренции прогнозы на базе экстраполяции стали все более расходиться с реальными цифрами, при этом наиболее типичным явлением была постановка оптимистических целей, с кᴏᴛᴏᴘыᴍ и не сходились реальные итоги. Высшее руководство фирмы обычно исходило из того, что в будущем результаты деятельности улучшатся, однако часто предприятие не выходило на запланированные результаты функционирования. На основании выше сказанного приходим к выводу, что оказалось,- что долгосрочное планирование не работает в условиях динамично изменяющейся внешней среды и жесткой конкуренции. Кристаллизация принципиальных элеменᴛᴏʙ концепции стратегического планирования во многом связана с поиском путей преодоления ограничений системы долгосрочного планирования, четко проявившихся в неопределенности параметров общего экономического развития.
В системе стратегического планирования отсутствует предположение о том, что будущее непременно должно быть лучше прошлого, и отвергается предпосылка о возможности изучения будущего методом экстраполяции. Собственно в различном понимании менеджерами роли внешних факторов и заключается основное отличие долгосрочного экстраполятивного планирования от стратегического. Во главу угла стратегического планирования поставлен анализ как внутренних возможностей организации, так и внешних конкурентных сил и поиск путей использования внешних возможностей с учетом специфики организации. На основании выше сказанного приходим к выводу, что можно сказать, что цель стратегического планирования заключается в улучшении реакции предприятия на динамику рынка и поведение конкуренᴛᴏʙ.

4. Стратегический менеджмент. К 1990-м годам большинство корпораций по всему миру начали переход от стратегического планирования к стратегическому менеджменту. Стратегический менеджмент определяется как комплекс не только стратегических управленческих решений, определяющих долговременное развитие организации, но и конкретных действий, обеспечивающих быстрое реагирование предприятия на изменение внешней конъюнктуры, которое может повлечь за собой необходимость стратегического маневра, пересмотр целей и корректировку общего направления развития.

На наш взгляд, отличия стратегического менеджмента от стратегического планирования помимо того, что они связаны с процессом реализации стратегии, определяются еще несколькими важными факторами:

• информационное наполнение — в стратегическом менеджменте увеличивается мера неопределенности внешней среды при одновременном ослаблении сигналов об изменениях и, следовательно, уменьшается информационное наполнение системы управления. Это ведет к развитию более чувствительных систем информационного наблюдения за внешней средой;

• появление стратегических неожиданностей типа секвестирования российского бюджета, которые вынуждают принимать стратегические решения вне циклов планирования, т. е. стратегический менеджмент характеризуется быстрой реакцией на изменения внешней среды внутри плановых периодов. Важно понимать - для улавливания таких неожиданностей создаются системы сбора, анализа информации и принятия стратегических решений в реальном масштабе времени (система on-line);

• реакция стратегического менеджмента на внешние изменения является двойственной: долговременной и оперативной одновременно. Долговременная реакция закладывается в стратегические планы, оперативная — реализуется вне планового цикла в реальном режиме времени;

• в стратегическом менеджменте внешняя среда не рассматривается как нечто данное и неизменное, к чему фирма должна адаптироваться. Скорее рассматриваются способы и стратегии изменения внешнего окружения;

• стратегический менеджмент включает элементы всех предшествующих систем управления, т. е. предполагает составление бюджеᴛᴏʙ, использование экстраполяции для оценки относительно стабильных факторов, применение элеменᴛᴏʙ стратегического планирования, а кроме того усовершенствования, необходимые для адаптации стратегических решений, осуществляемых в реальном масштабе времени. Стратегическое управление означает также, что процесс управления должен быть упреждающим, а не реактивным. При упреждающей стратегии менеджеры пытаются воздействовать на события во внешнем окружении, а не просто реагировать на них. Необходимость таких воздействий определяется двумя причинами:

• для быстрой реакции на изменения внешней среды важно участвовать в их создании;

• изменения могут быть столь значительными, что важно, по возможности, влиять на них.