Кадровый потенциал: ценность, оценка, реструктуризация

Антикризисное управление

Кадровый потенциал- совокупность способностей и возможностей кадров обеспечить эффективное функционирование организации.

Кадровый потенциал характеризует ценность «человеческих ресурсов» предприятия. Известный авторитет в области менеджмента Ли Якокка заявляет, что хозяйственные организации можно в конечном счете свести к трем характеристикам: люди, продукт, прибыль, но на первом месте всегда люди. КПл кризисного предприятия представляет ценность как для самой организации, так и для внешних инвесторов, возможных покупателей обанкротившегося предприятия и кредиторов. Суть концепции «человеческих ресурсов» состоит в применении экономических критериев к оценке роли человеческого фактора в организации.

Для организации кадровый потенциал является важнейшим фактором выживания. Для инвесторов, покупателей и кредиторов кадровый потенциал может служить составляющей «гудвилл» при оценке предприятия.

Имя, репутацию предприятию создают люди. Поэтому цена гудвилла (как разница между рыночной и балансовой стоимостью предприятия) в значительной мере отражает ценность кадровый потенциал предприятия.

Цена репутации

· В 1988 г. фирма PhilipMorris купила почти за 13 млрд. дол. США фирму Craft,что в четыре раза превышало балансовую стоимость последней.

· Стоимость товарного знака компании Craisler составила 74 млрд. дол. Заплатила за него американская компания Dodo.

· Рыночная стоимость товарного знака «Camel» - 10 млрд. дол.

· Рыночная стоимость товарного знака «Coca-cola» -3 млрд. дол.

· Рыночная стоимость товарного знака водки «Столичная» составляет 400 млн. дол., что равно 10-летнему объему продажи водки, реализуемой отечественными производителями за рубежом.

· Стоимость товарного знака на прогрессивную медицинскую технику, в которой использовались изобретения и ноу-хау, составила 16 млн. дол. Товарный знак явился вкладом отечественной фирмы в уставный капитал совместного российско-американского предприятия.

· Американская фирма Intertorg оценила в 1 млн. дол. стоимость права использования зарегистрированного в США факсимиле.

Для комплексной оценки кадрового потенциала используются три группы взаимодополняющих оценок: стоимостные; количественные; качественные.

Стоимостные оценки базируются на возникшей в 60-е годы нашего столетия теории «кадрового капитала», одним из ярких представителей которой является американский ученый Р. Лайкерт.

Известны два основных подхода к стоимостной оценке КПл:

· модели активов (затратный подход);

· модели полезности.

Их реализация в основном выполняется по следующим схемам.

Модели активов (затратные):

· учет затрат на капитал (по аналогии с основным капиталом) и его амортизацию;

· долгосрочные вложения, увеличение размера «человеческого капитала»;

· нормативные сроки амортизации;

· списание потерь.

Модели полезности:

· оценка эффекта (полезности) тех или иных кадровых инвестиций;

· оценка экономических последствий трудового поведения людей в результате проведения тех или иных мероприятий:

· рост производительности;

· улучшение качества;

· увеличение продажи;

· сокращение срока освоения мощностей и т.п.

Количественные оценки КПл определяются по таким показателям, как:

· численность персонала;

· профессионально-квалификационный состав;

· половозрастной состав;

· укомплектованность по должностям, специальностям и. профессиям;

· соотношение среднего разряда работ и рабочих и др.

Качественные характеристики КПл дают оценку коллективу организации в целом:

· организационная культура;

· корпоративный дух;

· наличие формальных и неформальных групп;

· социально-психологический климат и др.

Индивидуальные характеристики КПл служат для оценки профессионально-личностных качеств отдельных руководителей, специалистов и работников:

· квалификация;

· профессиональный опыт;

· качества менеджера;

· психофизиологические особенности;

· владение ноу-хау;

· конкурентоспособность на рынке труда и др.

Для профессионально-личностной оценки выделяются группы персонала, представляющие особый интерес для характеристики кадрового потенциала.

1. Классные специалисты, имеющие изобретения, знающие всю технологию производства или уникальную технологию, владеющие секретом, дипломанты конкурсов и т.п.

2. Высококвалифицированные работники, результаты труда которых составляют основной вклад в результаты деятельности предприятия.

3. Разработчики идей, лица, обладающие высоким уровнем стратегического и инновационного мышления.

4. Так называемая внутрифирменная управленческая «элита» (команда профессиональных менеджеров).

5. Лица, имеющие личные связи в инстанциях и способные существенным образом отстаивать интересы предприятия в органах различных ветвей власти, финансово-кредитной сфере, средствах массовой информации и т.д. и вообще влиять на ход экономической деятельности.

6. Конфликтующие личности, являющиеся причиной ухудшения морально-психологического климата и возникновения конфликтных ситуаций.

7. Лица, составляющие так называемый кадровый балласт предприятия, т.е. работники, не имеющие видимых перспектив развития и обучения до требуемого уровня.

Для всесторонней оценки кадрового потенциала на кризисном предприятии проводится так называемый кадровый аудит. Предметом оценки кадрового аудита является:

· адекватность кадрового потенциала совокупного работника задачам предприятия;

· соответствие численности, профессионально-квалификационного состава, среднего разряда, производительности и других количественных показателей необходимому или проектируемому значению;

· влияние профессиональных и личностных качеств отдельных работников (управленческой и профессиональной «элиты») на уровень КПл и оценку предприятия в целом;

· затраты на реструктуризацию с целью приведения в соответствие указанных показателей, в том числе на ВЫСвобождение, переподготовку, трудоустройство.

На кризисном предприятии реструктуризация кадрового потенциала производится в соответствии с бизнес-планом или программой выживания и развития.

Для составления плана реструктуризации кадрового потенциала наряду с количественными показателями КПл указанными выше, необходимы следующие данные:

· численность высвобождаемых работников;

· их профессионально-квалификационный состав в сравнении с потребностями на рынке труда;

· половозрастной состав;

· численность требующих переподготовки для последующего трудоустройства, численность нуждающихся в конкретных мерах социальной защиты;

· численность и профессионально-квалификационный состав требующихся кадров для нового производства (по бизнес-плану инновационного проекта).

Структура затрат на реструктуризацию КПл включает в себя расходы:

· на подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров;

· на маркетинг на рынке труда в целях поиска, привлечения и найма работников нужной профессии, специальности и квалификации;

· на высвобождение излишнего персонала (выходное пособие, повышение квалификации или переподготовка для последующего трудоустройства, меры по социальной защите и т.п.).

Таким образом, в задачи менеджмента в кризисных условиях входит:

1. Выявление ядра кадрового потенциала (КПл), представляющего особую ценность для
предприятия.

2. Проведение кадрового аудита и оценки КПл с целью определения:

· степени влияния КПл на рыночную цену предприятия в качестве «гудвилла» (повышение, снижение);

· степени влияния КПл на инвестиционную привлекательность предприятия;

· объема затрат на реструктуризацию КПл.

3. Разработка и реализация мер по сохранению и развитию КПл.

4. Реструктуризация КПл.

http://eumtp.ru/?p=1019