2015-05-12
11740
Организационная культура является результатом многократного взаимодействия работников, их индивидуальных ценностей, убеждений, поиска приемлемых норм поведения, распределения ролей, выработки приемов и методов взаимодействия (эффективной коммуникации). С одной стороны, организационная культура является продуктом человеческих отношений работников предприятия, связанных общей целью. Культура организации складывается из ценностей, убеждений, норм, ролей, установок людей, которые работают в данной организации. С другой стороны, культура находится над людьми – направляет и корректирует поведение людей в соответствии с общепринятыми нормами и ценностями.
Существует несколько подходов к описанию организационной культуры. Каждый подход использует определенные критерии для анализа организационной культуры, позволяющие выделить ведущие тенденции жизнедеятельности различных предприятий.
1. Типология Чарльза Хэнди. Известный профессор Лондонской школы бизнеса Чарльз Хэнди определил четыре основных типа организационной культуры, отличающихся характером управления организацией:
к ультура Власти,
культура Роли,
культура Задачи и
культура Личности.
Организация с типом культуры Власти. На рисунке 2.2 представлено графическое изображение организации с культурой Власти:
Рисунок 2.2 -Организация с типом культуры Власти
Организации с культурой Власти выглядят как паутина. Власть и влияние сосредотачиваются в центре, где находится глава организации, и ослабевают по мере отдаления от центра
Такие организации получили наибольшее распространение в эпоху индустриальной революции и бурного развития промышленности в начале-середине ХХ века.
Люди, предпочитающие культуру Власти, склонны к интуитивному мышлению; они мыслят целостно, воспринимают и оценивают полную картину сразу, не разбивая ее на отдельные части, а затем собирая вновь. Им не свойственно логическое, аналитическое мышление, последовательное обучение. Учатся они методом проб и ошибок. Создание своей модели поведения и собственных ценностей, которые приведут к успеху в выбранной профессии или организации – это цель обучения. Приверженцев культуры Власти мало интересуют теории; это люди действия, их больше интересуют поступки других людей. Информацию для собственного развития они получают в процессе неформальных бесед, а не на лекциях и семинарах. Люди культуры Власти стремятся к власти над людьми и событиями, они ценят деньги как средство влияния или для достижения своих целей, тратят немало сил для создания и поддержания широкой сети полезных связей или знакомств.
Внести какие-либо изменения в организациях с культурой Власти можно только в том случае, если вы обладаете личной харизмой, основанной на личном успехе, доверии со стороны работников.
Организации с типом культуры Роли. Организации с культурой Роли (рисунок 2.3) – это, как правило, крупные монополисты, производящие товары военного назначения, имеющие государственные заказы. К ним относятся органы государственного управления и другие организации, имеющие долгую и успешную историю развития, производящие неизменную номенклатуру, чья деятельность стабильна и может быть спрогнозирована на годы вперед.
Рисунок 2.3 -Организация с типом культуры Роли
В организациях с культурой Роли велика значимость правил, инструкций. Человек в такой организации лишен индивидуальных отличий, он – один из ресурсов, необходимых для производства товара или услуги.
Все процессы регламентированы должностными инструкциями или положениями об отделе, то есть каждому человеку или структурному подразделению предписывается роль, которую он должен играть в данной организации, не выходя за ее рамки и не отклоняясь за ее пределы.
Человек, которому импонирует культура Роли, склонен к аналитическому, логическому, последовательному мышлению. При решении проблем исходная задача разбивается на составные простейшие части. Люди культуры Роли педантичны, аккуратны, пунктуальны, они ценят упорядоченность и предсказуемость. Им необходима четкая регламентация деятельности. Внешние показатели и проявления успеха (квартира, отдельный кабинет и его обстановка, служебный автомобиль, счет в престижном банке и т.п.) для людей культуры Роли неотделимы от действительного статуса. Люди культуры Роли ритуальны, они следуют всем предписанным правилам.
Для того чтобы что-то изменить в организации с культурой Роли, необходимо изменить состав ролей (должностные инструкции, организационную структуру) или систему правил и инструкций.
Организации с типом культуры Задачи. Графическое изображение организации с культурой Задачи (сеть) представлено на рисунке 2.4:
Рисунок 2.4 - Организация с типом культуры Задачи
Организация с культурой Задачи представляет собой сеть взаимосвязанных подразделений-команд. Каждая команда в определенной степени независима, но обязана следовать общей стратегии организации.
Власть и влияние сосредоточены внутри клеточек (команд). Различные ресурсы, необходимые для решения конкретной задачи (узловой проблемы) стягиваются со всей организации. Такие организации представляют собой команды талантов, профессионалов, творческих людей, находящихся в постоянном поиске. Организации с культурой Задачи ориентированы на постоянные инновации, производство новых продуктов и внедрение новых технологий, они тратят огромные средства на научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы (НИОКР).
Как правило, организации с культурой Задачи – это консалтинговые фирмы, исследовательские и конструкторские организации, рекламные агентства.
Организации с культурой Задачи особенно развиваются в периоды возникновения новых рынков, новых технологий, новых методов ведения бизнеса, что наблюдается с конца 90-х годов ХХ в. Организации с культурой Задачи недолговечны, так как рано или поздно возникает необходимость выполнения рутинной работы, или же новшества перестают быть новшествами в процессе их освоения и распространения. Поэтому в организациях с культурой Задачи возникает культура Роли или культура Власти.
Люди, предпочитающие культуру Задачи – творческие, талантливые, с подвижным мышлением. Они ценят сочетание логики с творческим подходом, уважают интеллект, профессионализм, компетентность. Решение проблем, как правило, происходит в группе в процессе дискуссий и обсуждений.
Изменить что-либо в организации с культурой Задачи сможет только менеджер, заслуживший уважение членов команды своими профессиональными качествами и уровнем интеллекта. Для того чтобы осуществить нововведения, необходимо изменить центральную проблему или задачу, причем обосновать необходимость изменений придется логичной и рациональной аргументацией и доводами. Любые изменения происходят только с согласия команды.
Организации с культурой Личности. Графически организации с культурой Личности представляют собой совокупность отдельных звезд, собранных вместе в свободном отношении друг к другу (рисунок 2.5):
Рисунок 2.5 - Организации с культурой Личности
Организация представляет собой совокупность специалистов-коллег.
Задача такой организации – оказывать помощь и содействие в развитии человека, предоставить ему возможность для роста.
Типичные организации с культурой Личности – ассоциации адвокатов, врачей и других специалистов, небольшие консалтинговые фирмы, университеты.
Управление в организациях с культурой Личности носит совещательный характер. Приказы неприемлемы, так как работники такой организации больше всего ценят профессионализм, личную свободу, независимость. Управление осуществляется на основе индивидуального подхода, то есть менеджер вынужден работать с каждым членом организации отдельно.
Люди – приверженцы культуры Личности, отождествляют себя не с организацией, а с профессией, то есть воспринимают себя как свободные художники-профессионалы, временно предоставляющие свои таланты организации. В связи с этим методы административного контроля и воздействия неосуществимы. Члены организации обладают чувством ответственности; это одиночки, и вступают в организацию для удобства и ради тех возможностей, которые сможет им предоставить организация.
Изменения в организациях с культурой Личности могут быть произведены только на основе согласия всех членов организации. Внести изменения смогут только менеджеры, заслужившие уважение коллег – членов организации. При этом их уважение может быть вызвано не только профессиональными качествами, но и человеческими.
Типология Камерона и Куинна. Американский исследователи К.Камерон и Р.Куинн считают, что существуют следующие типы организационной культуры:
· клановая,
· адхократическая,
· иерархическая,
· рыночная.
Организации с клановой культурой фокусируют внимание на гибкости в принятии решений внутри организации, заботе о людях, добром чувстве к потребителям, лидеры – воспитатели. Организация объединяется за счет преданности и традиций. Высокое значение придается моральному климату, сплоченности коллектива. Успех определяется добрым чувством к потребителям и заботе о людях.
Организации с адхократическим типом культуры фокусируют внимание на внешних позициях в сочетании с высокой гибкостью и индивидуальностью подхода к людям. Люди готовы идти на риск, лидеры–новаторы. Связывает организацию преданность экспериментированию и новаторству. Успех означает производства уникальных новых продуктов. Поощряется личная инициативы и свобода.
Иерархическая культура характерна для организаций, которые фокусируют внимание на внутренней поддержке в сочетании с требуемой стабильностью и контролем. В организациях с иерархической культурой формализованное и структурированное место работы. Лидеры – рационально мыслящие координаторы и организаторы. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Успех определяется в выполнении календарных графиков, низких затратах. Управление персоналом сосредоточено на гарантии занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.
Организации с рыночной культурой акцентируют внимание на внешних позициях в сочетании с требуемой стабильностью и контролем. Главной заботой организации является выполнение поставленной задачи и достижение цели. Лидеры – твердые руководители и жесткие конкуренты. Организацию связывает желание побеждать. Пристальное внимание уделяется репутации и успеху фирмы. Успех определяется долей рынка, степенью проникновения на рынок.
Типология Г. Хофстеда. Голландский исследователь Гирт Хофстеде, разделяет организационные культуры по следующим аспектам:
· по степени индивидуализма или коллективизма;
· по степени неприятия неопределенности, то есть степени комфорта сотрудников при необходимости принимать решения, определении будущего;
· по степени мужественности или женственности. Мужественность определяет степень настойчивости, независимости, индивидуального доминирования, поощряемого в организации;
· по дистанции между людьми, имеющими различный статус (дистанции власти), то есть в какой степени члены организации воспринимают статус и социальное положение лиц;
· по степени значимости настойчивости, статуса, бережливости, и незначительности личной стойкости, репутации, уважение традиций, взаимность услуг (Г. Хофстеде назвал этот аспект «конфуцианский динамизм»).
Укрупненные признаки и основные типы организационной культуры представлены в таблице 2.4.
Интровертная организационная культура характеризуется акцентированием внимания на внутренней среде организации (структуре, процессах, ресурсах), на внутренних связях и отношениях фирмы (между подразделениями, работниками).
Организации с экстравертной культурой сосредотачивают внимание на внешних связях и отношениях, они направлены во внешнее окружение, активно взаимодействуют с внешней средой.
Таблица 2.4 - Укрупненные типы организационной культуры
| Основание классификации | Типы организационной культуры |
| Внутренний/внешний фокус (акцентирование внимания на внешней или внутренней среде, внешних или внутренних связях и отношениях) | Интровертная/ экстравертная |
| Характер традиционных коммуникаций | Культура индивидуализма/ культура коллективизма |
| Стиль управления (типичная организационная структура, типичные характеристики принятия решений, и др. процессов) | Бюрократическая/ инновационная |
В организациях с культурой индивидуализма приоритетной ценностью является личный успех каждого работника, личная карьера, для работников характерно совершенствование собственного профессионализма, часто узкоспециализированного. В организациях с культурой коллективизма можно наблюдать преобладание коллективных решений, приоритет интересов и целей организации над личными интересами работников; в таких организациях высокий «командный дух», сплоченность коллектива, работники идентифицируют себя с организацией.
Характеристики бюрократической и инновационной организационной культуры отражены в таблице 2.5.
Таблица 2.5 - Характеристики бюрократического и инновационного типа организационной культуры
| Показатели | Бюрократическая культура | Инновационная культура |
| Вертикаль власти | Жесткая, многоуровневая | Отсутствие жесткой вертикали |
| Распределение функций между подразделениями и работниками | Четко определены и ограничены | Границы размыты |
| Целевая ориентация | На частные цели | На общую цель |
| Характер управления | Централизованный | Децентрализованный |
| Оперативность принятия решений | Низкая | Высокая |
| Ответственность | Обезличенная, низкая у исполнителей и руководителей низшего звена | Конкретизированная, высокая у исполнителей |
| Делегирование полномочий | Отсутствует | Развито |
| Документооборот | Высокий | Низкий |
| Внедрение инноваций | Бюрократические препятствия | Ориентация на постоянные инновации, поощрение творческого подхода, постоянные инвестиции в новые технологии |
| Структура управления | Линейно-функциональная | Матричная, проектная, процесс-команда |
| Кооперация | Номинальная, слабая | Сотрудничество, взаимопомощь |
Важно отметить, что «бюрократическая организационная культура» не является синонимом неэффективной, устаревшей культуры. В определенных условиях и для определенных организаций данный тип культуры может являться предпочтительным.
Известный немецкий социолог, философ, экономист Макс Вебер сформулировал теорию бюрократии, где он определял бюрократическую организацию как наиболее совершенную и эффективную. Причины высокой результативности бюрократического устройства организаций М.Вебер видел в четко определенных и очерченных функций и обязанностей каждого члена организации; в таких организациях четко распределена власть и полномочия; жесткие обезличенные требования к должности обеспечивают прием на работу только квалифицированных специалистов.
Преимущество бюрократической организации в иерархии, субординации, в том, что управление основывается только на письменных приказах и распоряжениях.
В бюрократических организациях существуют четкие стабильные и простые правила, которые любой может быстро понять и запомнить. За счет этих качеств, по мнению М.Вебера, достигается максимальная эффективность организации, уменьшение трений в коллективе, снижения затрат материальных и человеческих ресурсов.
Главная положительная черта бюрократии – ее полная обезличенность.
Бюрократический тип организационной культуры имеет свои положительные черты, и в некоторых случаях оправдан (например, при необходимости установления более жесткого контроля, упорядочения деятельности организации, при недостаточно высококвалифицированном персонале, в крупных организациях с линейно-функциональной организационной структурой и т.д.).
Типология Т. Е. Дейла и А. А. Кеннеди. Т. Е. Дейл и А. А. Кеннеди выделяют четыре главных типа организационной культуры.
В качестве анализируемых параметров они выбрали уровень риска и скорость получения обратной связи. На основании сочетания этих параметров были выделены следующие типы организационной культуры:
1. Культура высокого риска и быстрой обратной связи. Мир индивидуалистов, которые постоянно рискуют, но получают обратную связь быстро независимо от того, правильны их действия или нет (индустрия развлечений, полиция, армия, строительство, управленческий консалтинг, реклама);
2. Культура низкого риска и быстрой обратной связи. Служащие мало чем рискуют, их поощряют вести интенсивную деятельность с относительно небольшим риском. Все действия получают быструю обратную связь. Клиент правит балом и определяет все. Обслуживание клиента, стремление ему угодить является сутью этой культуры. Важна команда, а не отдельный человек (организации по сбыту, магазины розничной торговли, компании по вычислительной технике, высокие технологии, предприятия массовой торговли потребительскими товарами, такие как Макдональдс, компании по страхованию жизни);
3. Культура высокого риска и медленной обратной связи. Высокий риск, предельно высокие инвестиции, медленная обратная связь, длительный процесс принятия решений, жизнестойкость и долговременная перспектива – характерные черты. Циклы принятия решений занимают часто годы. Девизом здесь являются слова «преднамеренность» и «делайте правильно», а не «действия любой ценой» (нефтяные компании, архитектурные фирмы, производители товаров производственного назначения, авиационные компании, коммунальные службы).
4. Культура низкого риска и медленной обратной связи. Небольшой риск, медленная обратная связь, внимание сотрудников концентрируется на техническом совершенстве, расчете степени риска, деталях. Дефицит обратной связи заставляет служащих сосредотачивать свою энергию на том, как они что-либо делают, а не на том, что они делают.
Внимание уделяется памятным запискам, регистрации и подшивке документов, записям и техническим усовершенствованиям. Четко видны символы статуса. Лозунгом такой фирмы может быть выражение «Стремитесь к техническому совершенству в работе» (страхование, банковское дело, финансовые услуги, строительные общества, правительственные департаменты).
Типология Р. Акоффа. Р. Акофф анализировал культуру организации как отношения власти в группе или организации. Для исследования он выделял два параметра:
· степень привлечения работников к установлению целей в группе (организации),
· степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей.
На основании сравнения этих двух параметров было выделено четыре типа организационной культуры с характерными отношениями власти (рисунок 2.6).
1. Корпоративный тип культуры. Низкая степень привлечения работников к установлению целей, низкая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения автократии (традиционно управляемая корпорация с централизированной структурой).
2. Консультативный тип культуры. Высокая степень привлечения работников к установлению целей, низкая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения «доктор–пациент» (институты социальных и других услуг, лечебные и учебные заведения).
3. «Партизанский» тип культуры. Низкая степень привлечения работников к установлению целей, высокая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения автономии (кооперативы, творческие союзы, клубы).
4. Предпринимательский тип культуры. Высокая степень привлечения работников к установлению целей, высокая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения демократии (группы и организации, управляемые «по целям» или по «результатам», компании со структурой «перевёрнутой пирамиды»).
  Низкая
Степень привлечения |
