Часть2. Особенно же влияют на конфронтивное поведение две метапрограммы: «тип референции» и «структура правил»

Тип референции бывает внешний -- такой человек ищет подтверждение правильности своих действий от окружающих, принимает директивы и опирается на мнение другого человека и часто готов соответствовать установленным правилам. Чтобы выбирать цели, он пользуется оценками и выводами других людей

Люди с внутренним типом референции, наоборот, любят принимать решение самостоятельно и очень не любят, когда им указывают, что надо делать. Чтобы выбирать цели, эти люди пользуются своими собственными критериями.

Благоприятное сочетание в тандеме руководитель-подчиненный -- это внутренняя референция у руководителя и внешняя у подчиненного. В таком случае, подчиненный будет опираться на указания своего руководителя, и чувствовать себя комфортно. А руководитель сможет быть уверенным, что его требования будут удовлетворены. Но с другой стороны, руководителю придется постоянно принимать решения самостоятельно, или вырабатывать правила и инструкции на каждую рабочую ситуацию.

Сегодня все чаще к персоналу любого уровня предъявляются требования умения самостоятельно и быстро принимать эффективные решения. Поэтому мы стремимся найти или воспитать сотрудников, которые имеют хотя бы частично внутреннюю референцию. Но тогда они начинают отстаивать свое мнение! И это уже причина для возникновения конфликта.

С человеком, имеющим внутреннюю систему отсчета, можно договориться, если только не давить на него и не ссылаться на авторитеты и мнение окружающих. Для него подойдут фразы типа: «как ты думаешь, насколько интересно нам применить…», «вот несколько вариантов -- выбери сам наиболее подходящий», и т.п.

В рамках метапрограммы «структура правил» человек может устанавливать правила самостоятельно, либо принимать правила другого. Отличает ее от метапрограммы «тип референции» сочетание с привычкой требовать или не требовать от других выполнения этих правил.

Например, человек с установкой «мои правила для меня и мои правила для других» будет вести себя достаточно авторитарно и жестко реагировать на попытки ввода новых правил игры.

Человек, у которого структура правил «мои правила для меня и твои правила для тебя», -- будет лояльно относиться к любым проявлениям поведения других сотрудников, если его не будут заставлять изменять свои правила. Наиболее удобны и неконфликтны в коллективе люди, которые выбирают для себя «правила других» (однако надо понимать, что, например, такой продавец может легко соглашаться на условия клиентов, делая излишне много уступок).

Сотрудничать возможно с человеком любой структуры правил. Для этого необходимо понимать эту структуру и, следовательно, понимать и принимать его поведение. Так, двум людям со структурой «мои правила для меня и мои правила для тебя» необходимо признать факт наличия у них конфликтующих метапрограмм и договориться о нормах поведения при возникновении разногласий. Я знаю достаточно много примеров, когда такие люди приходили к очень плодотворному сотрудничеству и гармонии, уважая друг друга за профессионализм и доверяя мнению и позиции другого.

Другой способ достичь сотрудничества между такими людьми -- это разделение «территорий», чтобы каждый из них смог устанавливать правила на своем участке ответственности.

И еще есть не самая легкая для управления категория сотрудников, которую часто называют «несоглашатели». Это «метапрограмма несогласия». Такие люди воспринимают информацию через отрицание, поэтому на любой аргумент они найдут свой контраргумент. Иногда такое общение доходит до абсурда: когда вы соглашаетесь с его точкой зрения -- они начинают спорить с ней!

Чтобы договориться с «несоглашателем», можно на некоторое время принять его способ работы с информацией и предлагать -- «не делать следующие действия…», или «не принимать никаких правил…». Вполне возможно, что для него «не подойдут следующие предложения…», и, наверное, «ему не нужно развиваться в умении соглашаться». В таком случае «несоглашатель» начнет возражать вам и спорить о том, что как раз именно это ему необходимо сделать!

Через некоторое время такие люди сами начинают видеть свою неработающую стратегию поведения и изменять ее.

Как мы видим, с любым человеком можно построить нормальные рабочие отношения. Наблюдая за людьми, можно у каждого увидеть его характерные привычки реагирования в процессе коммуникации. Этот навык называется «каллибровкой» и состоит из внимательного наблюдения за поведением человека и различиями в изменении этого поведения при разных способах взаимодействия с ним.

Изучение подчиненных, интерес к ним как к личностям совершенно необходимы для успешной работы с людьми. Индивидуальный подход – вот путь к взаимопониманию с подчиненными. И когда вы найдете этот подход, вы сможете легко и эффективно.управлять практически любым человеком.

Помните, что:

o Управление людьми начинается с управления собой.

o Не уважая подчиненного, не добьешься уважения и с его стороны, а отсутствие уважения – это уже предконфликтная ситуация.

o Ничто не ценится так дорого и не стоит так дешево, как внимательность.

[1] Метапрограммы -- устоявшиеся привычки, паттерны поведения человека, которые он использует чаще всего

2 – метапрограммный профиль – набор метапрограмм, присущий данному человеку.