Правовая психология общностей 17 страница

Срывы могут возникать и из-за перегрузки отдельных точек, лиц в коммуникативных сетях, превышающей их психологическую пропускную способность.

Психологические вопросы повышения качества информационного обмени. Можно с уверенностью утверждать, что качество сообщаемой информации в немалой степени зависит от психологии людей и групп, обеспечивающих ее добывание, переработку и передачу. Информация — это всегда знание и понимание. Чем сложнее процессы и явления, информацию о которых надо получить, тем больше шансов ее бедности и искажения, что в полной мере относится и к информации, которая нужна в юридической работе. Понять, разобраться в оперативной обстановке, ситуации, поступке, собеседнике, психологии группы и прочем — дело сложное. Чтобы улучшить его, следует целенаправленно развивать у сотрудников профессиональную наблюдательность и память, считаться с закономерностями восприятия социальных объектов, уметь интерпретировать наблюдаемые психологические феномены (из рассказа следователя: «Создавалось впечатление, что она искренне сожалеет о смерти мужа. Однако я почему-то не верил ее словам. Почему она казалась мне не такой, за какую хотела себя выдать? Голос! Он и до сих пор у меня звучит в ушах, почти на одной ноте, как-то монотонно, сухо, слова лаконичны. Таким не бывает голос женщины, потерявшей любимого мужа. О своих сомнениях я доложил руководителю группы»), развивать общий интеллект и профессиональное мышление.

Для познания социальных объектов, групп людей должна анализироваться вся совокупность информации о них и отдельный факт, который тоже может иметь значение. Что можно сказать, например, о зоологе, который, изучая животных, предварительно пропускает их через мясорубку, а потом последовательно исследует каждую клеточку отдельно? Даже цифры, имеющие почти магическое влияние на людей, и то надо оценивать по совокупности данных и сопоставлений. Скажем, в каком-то городском отделе внутренних дел в позапрошлом году было 1000 преступлений, из которых 22% (220 случаев) — хулиганство. В прошлом году общее число зарегистрированных преступлений снизилось до 800, но доля хулиганства в них составила 25%. Судя по процентам, дело с хулиганством ухудшилось, но в действительности их стало 200 случаев. Правильная оценка информации должна была быть такой: общее число преступлений сократилось, сократилось и хулиганство, но сократилось оно в меньшей степени, чем общая преступность. Другой факт: в одной области число преступлений за год равно 5000, в другой — 8000. Казалось бы, положение дел во второй области хуже. Однако численность населения второй значительно выше. Если подсчитать число преступлений на 10 000 населения, то оказывается, что в первой оно равно 90, а во второй — 70, и вывод о состоянии преступности в них противоположный.

Исследования и опыт свидетельствуют, что при передаче информации часть ее качественно меняется, появляются искажения, и чем длиннее цепочка передающих ее людей, тем больше искажений можно ждать. Конкретные цифры: при устной передаче информации от руководителя до рядового сотрудника абсолютно без искажений в среднем доходит только 20—25% информации, а обратно (по инстанции) — только 10%. Информация по вертикали управления искажается больше, чем по горизонтали (равными по должности). Негативная информация при передаче вверх практически всегда приукрашена. Информация, как вода, легче движется вниз, чем вверх.

Специалисты утверждают, что система коммуникаций склонна искажать информацию в направлении, увеличивающем вероятность получения вознаграждения и уменьшающем вероятность получить наказания. Информация, особенно негативная, более опасна для докладывающих, чем при горизонтальном информационном обмене. Искажения резко увеличиваются при обостренном реагировании начальника на чем-то не понравившуюся ему информацию. Каждый начальник получают ту информацию, которую без боязни передают ему подчиненные. Вопрос осложняется тем, что сами начальники, имея «над собой» других, поступают порой так же. Им иногда выгодно закрывать глаза на явные искажения, делать вид, что верят лжи или не знают правды. Поэтому чем выше должность начальника, тем с большей критичностью он должен относиться к получаемой информации и.вместе с тем он вынужден пользоваться ею в своей работе. Практически единственный выход Для начальников всех рангов: почаще выезжать на места, отказываться от кабинетного стиля работы, стремиться лично наблюдать события, строго взыскивать с тех, кто намеренно сдерживает информацию или искажает ее.

Еще большие искажения вносятся в информацию преднамеренно из-за конфликтных отношений, недружелюбия членов коллектива, нездоровой конкуренции, карьеристских соображений, умышленного сдерживания или непредставления информации и т.п. Все это подтверждает, что информация не просто транслируется, передается, а выступает проявлением осознанного

поведения людей, а поэтому формируется под влиянием их отношений, интересов и мотивов. В подобных случаях с искажениями можно бороться только улучшением подбора кадров, морально-психологической подготовки сотрудников, воспитанием организационной культуры и решительными мерами при выявлении отрицательных фактов.

Использование психологической информации в управлении. Психологической информацией надо владеть и активно использовать ее и в управлений и деятельности каждого сотрудника. Можно выделить значимость информированности о социально-психологической обстановке в регионе, особенно о криминальной. В некоторых исследованиях получены данные, свидетельствующие, что изменения в ней предшествуют изменениям в оперативной и криминальной обстановке. Поэтому, владея достоверной информацией об изменениях, можно упреждать, например, рост или всплески преступности, принимая превентивные меры.

Сбор психологической информации и ее достоверность зависят от профессионально-психологической подготовленности персонала, использования помощи юридических психологов, применения социологических и психологических методов (массового опроса, включенного психологического наблюдения, психологического анализа писем, жалоб и заявлений, уголовных дел и др.).

1 Информационное сообщение - содержание информации, переданной при коммуникации от одного лица другому. Канал коммуникации - направление движения информационного сообщения. Информационный обмен - передача информации друг другу по каналу. Коммуникативная цепь - ряд каналов коммуникации, связанных движением однородных информационных сообщений. Могут быть индивидуальные и групповые информационные сети. Информационная роль - совокупность функций по информационному обмену, выполняемых данным лицом в коммуникативной сети.

2 Киллен К. Вопросы управления. - М., 1981. - С. 78-79.

5.8. Психологические аспекты управленческих воздействий и решений

Управленческие воздействия. Создание самой организации, совершенствование организационного порядка, его ценностно-целевой подструктуры организационных отношений, информационно-коммуникативной подструктуры, управление всей повседневной деятельностью правоохранительного органа возможны лишь при активном воздействии на него и его персонал субъекта управления, руководителя, с привлечением к этой работе и других руководителей и сотрудников. Необходима подструктура, которая именуется подструктурой управленческих воздействий. Управленческие воздействия — это особые «рабочие орудия», «инструмент» в руках субъекта управления. Чтобы успешно управлять, ему нужно использовать весь арсенал управленческих воздействий, умело подбирать нужные, правильно их сочетать.

Система управленческих воздействий — сложная структура. Вся нормативно-правовая основа построения и деятельности правоохранительного органа, его оргштатное расписание, материально-технические возможности, получаемые от вышестоящих органов, и другое занимают определенное место в ней. Все постоянно присущие правоохранительному органу особенности, как и события в обстановке, содержат в себе многочисленные импульсы, которые так или иначе оказывают регулирующее воздействие на личный состав и каждого сотрудника. Активно и существенно воздействуют и психологические факторы как внутри правоохранительного органа, так и вовне. Так, воздействие оказывают морально-психологический климат в коллективе, настроения, традиции и обычаи, групповые нормы, авторитет и репутация руководителя и многое другое. Можно сказать, что любая причина, так или иначе влияющая на жизнь и деятельность персонала, любой фактор могут и должны использоваться как средство воздействия на внутренние и внешние дела правоохранительного органа.

Таким образом, в каждом правоохранительном органе всегда имеется система воздействий, выраженная в комплексе факторов, оказывающих на него свое влияние. В систему же управленческих воздействий она превращается, когда осмыслена субъектом управления, создан комплекс благоприятно влияющих факторов, устранены или ослаблены отрицательно влияющие факторы. Эту работу руководителя и привлекаемых к управлению лиц иногда сравнивают с работой садовода, который, работая на всей территории садового участка, старается подобрать качественную рассаду, но понимает, что этого мало. Он непрерывно, трудолюбиво и заботливо создает благоприятные условия для выращивания и созревания нужных ему культур: улучшает почву, удобряет ее, поливает, выбирает солнечные или теневые места, подпирает, ограждает, обрезает и пр., — и одновременно борется с отрицательно влияющими — сорняками, вредителями и болезнями растений, чрезмерно затеняющими сооружениями и ветками, пасынками, повреждениями коры и т.п.

Воздействие через создание благоприятных условий — в этом мудрость и гуманность управления. Не только и не столько руководитель, сколько условия должны побуждать и принуждать работников действовать энергично и трудолюбиво. Осуществляя управление, руководителю и другим лицам, участвующим в управлении, надо постоянно создавать и совершенствовать систему управленческих воздействий, используя для этого все, что оказывает влияние на персонал, и создавая максимально благоприятные предпосылки для добросовестной и успешной работы. В этом и главный смысл всей организации управления, и главная ответственность руководителя. Полезно помнить, что стиль и методы работы руководителя не только применяются ими, но и формируют их. Только описанные выше подходы могут помочь стать руководителю подлинно цивилизованной и полноценной личностью, уважаемой и авторитетной, успешной в своих делах.

Управленческие решения и их психологические аспекты. Важнейшим средством приведения в действие какой-то силы, фактора, условия, проявлением не только воли, но и ответственности и заботливости руководителя управляющей подсистемы выступают решение и проведение его в жизнь, воплощение в действие, изменение во внутренней и внешней обстановке. В широком понимании решение — это выбор цели и способа ее достижения. Управленческое решение — решение, принимаемое субъектом управления в целях управления и реализации присущих ему функций.

Управленческое решение в определенном смысле — психологический феномен, ибо оно есть продукт сознания руководителя и других субъектов управления. С другой стороны, в системах социального управления оно адресовано людям, призвано привести их в движение, изменить осуществляемые ими действия или привести к изменениям в их психологии (решения, ориентированные на изменение общественного мнения, разрешение конфликта, установление психологического контакта, формирование элементов правовой психологии и пр.). Поэтому разговор о психологических аспектах управленческих решений не искусственно пристегнут к волеизъявлению, выраженному в управленческом решении.

К системе психологических факторов, влияющих на управленческие решения в правоохранительных органах, относятся:

• психологические особенности личности самого руководителя. «Существует опасный миф об объективности и научной обоснованности вариантов сложных решений. Этот миф удобен для некоторых недальновидных консультантов различных фирм. Иногда он удобен и для некоторых руководителей, пытающихся переложить на других или на ЭВМ ответственность за принятое решение. Именно человеческий, а не математические и машинные аспекты, является основным в процессе принятия решения. Именно на этих аспектах следует основывать критерий проверки практической ценности методов принятия решений»1. А.И. Китов даже говорит о «личностном профиле» их2. На управленческие решения влияют особенности всех психологических сфер личности, психические состояния в момент их принятия, управленческая концепция и позиция. Например, неустойчивость руководителя к риску и грузу ответственности, желание действовать только наверняка, исключить промахи приводят к преобладанию в комплексе его решений стандартных, осторожных, половинчатых решений. Очевидно, что и управление, реализуемое им с помощью таких решений, не может быть оптимальным;

• социально-психологические особенности действий, стиля управления вышестоящих управленческих органов и руководителей. Эта группа весьма представительна и сильна по своим влияниям. Причина некачественных, не отвечающих обстановке, даже совершенно формальных решений — прямое или психологическое давление на руководителя «сверху». Сказываются и влияние примера вышестоящего руководителя (ему вольно или невольно начинают подражать), прямые указания, традиции и обычаи в иерархии управления, настроения, господствующие во всей ее вертикали. Отрицательно сказывается обилие указаний сверху. Порой их так много, что для самостоятельных размышлений у руководителя не остается времени. Часть их вообще начинает работать по указаниям, а собственных решений принимать мало, работать безпланово («Зачем придумывать себе еще работу», «Зачем планы? Все равно дадут указания, что делать, и планы сорвутся»). Практически в каждой иерархически построенной системе управления царит своя психологическая атмосфера, сказывающаяся на том, как работает руководитель на определенном уровне, ступеньке ее, какие решения он принимает и как. Каждому руководителю, имеющему в своем подчинении других, следует задумываться, а какой пример он им подает, что они перенимают от него и если среди них распространены определенные недостатки — то не зеркало ли это его собственных. Глядя в него — смотрись в себя;

• социально-психологические особенности обстановки на обслуживаемой территории. Для руководителя правоохранительного органа их влияние очевидно и сильно. Многие решения принимаются им под давлением обстоятельств. Большинство текущих управлений диктуются событиями в оперативной и криминальной обстановке;

• психология руководимого коллектива, событий в нем, отдельных личностей. Эта группа факторов также не нуждается в пояснениях.

На решения влияют и объективные факторы деятельности правоохранительных органов: отсутствие вполне четких границ области проблем, по которым приходится принимать решения; насыщенность проблемами, многопрофильность проблем; неопределенность, трудная предвидимость значительной части событий и проблем; большое число факторов, порой трудно поддающихся оценке; конфликтный характер событий и их экстремальность; динамичность событий и дефицит времени; высокая степень риска и ответственности; правовая регламентация решений; недостаточная определенность последствий и трудность их оценки и др.

Одна из категорий управленческих решений — коллегиальные решения, где субъектом решений выступает группа. В принципе они бывают лучше личных, но не всегда, да и в ходе текущего управления они менее применимы. Некоторые руководители, не по уму занимающие высокие должности, порой прибегают к таким решениям, чтобы, укрывшись за ними, оставить себе лазейку для оправданий в случае неудачи. Некто образно сказал про такие решения: «Ни души, чтобы проклясть, ни тела, чтобы высечь!».

Подготовка и принятие текущих управленческих решений, даже принимаемого быстро, протекает как процесс с характерными стадиями, имеющими психологические особенности, трудности, условия протекания и критерии оптимальности. Рассмотрим основные из них.

Первый этап — выделение управленческой проблемы и принятие ее для решения. Необходимость подготовки решения возникает с возникновением проблемной управленческой ситуации. Восприятие ее как проблемной и требующей вмешательства определяется целемотивационными установками руководителя правоохранительного органа и других лиц, участвующих в управлении. Что они выделяют для решения, какие проблемы для них значимы — это зависит прежде всего от того, к чему они стремятся в управлении, чего хотят добиться, какие мотивы преобладают в их деятельности. Каждое решение должно побуждаться социально и профессионально зрелым мотивом. Недопустимо подчинение их узко личным мотивам (продвижение по службе, повышение личного престижа, желание понравиться вышестоящему начальству, стремление застраховаться на случай неприятностей, сведение счетов с кем-то неугодным и пр.). Среди проблем для решения обязательно должны быть и психологические проблемы, особенно внутри органа (морально-психологический климат, взаимоотношения, отношение к службе, цели и др.).

Вслед за этим осуществляется изучение проблемы — второй этап. На этом этапе уясняются и оцениваются проблема, ее суть, определяющие ее факторы, ее влияние на законность и правопорядок, срочность решения и др. Познавательная сложность ее — в выявлении подлинных причин проблемы, которые к тому же обычно бывают не единичны, а комплексны. Примитивность познания приводит к принятию решений, которые, как стрела, скользнувшая по поверхности никелированного шарика, отскакивают от проблемы, задев ее лишь краешком, не проникнув вглубь и не решив.

Третий этап - четкое уяснение цели решения и определение того результата, в который она должна быть воплощена. «...Если цель управления не известна, - пишет специалист в области управления правоохранительными органами С.Е. Вицин, — управление системой не имеет смысла... Цели определяют содержание управления. Именно потому, что управление есть целесообразная деятельность, центральное место в управлении занимает определение целей, которое является исходным пунктом всего процесса у правления»3.

Четвертый этап — разработка вариантов решения и выбор наилучшего из них. По существу это технология разработки версий, только управленческих, и последствия ее упущений сходны. Пример: в одном из районов Москвы за восемь месяцев было совершено около 40 краж из квартир. Руководитель органа внутренних дел решал задачу, как обычно: выезд на место происшествия, осмотр, выявление примет лиц, которые могли совершить кражи, разработка оперативно-следственных версий, проверка их. Но преступники оставались неуловимыми. Глубоко проанализировав все 40 случаев, один из руководителей ГУВД г. Москвы, пришедший на помощь с несколькими опытными сотрудниками, заметил закономерность: кражи совершались, как правило, в новых домах, спустя один-два месяца после их заселения. Был сделан вывод: очередные кражи могут быть совершены в течение 7—10 дней в двух недавно заселенных домах. Было принято решение взять их под наблюдение, и в течение трех дней преступники были задержаны. Оказалось, что «секрет» их неуловимости был в том, что руководитель и работники районного органа внутренних дел не выходили за пределы стандартных, «обкатанных» на практике вариантов решений. Справедлив совет: не успокаивайтесь первым пришедшим в голову и кажущимся хорошим вариантом; не принимайте решения, пока не будут рассмотрены все возможные варианты.

Пятый этап — проработка выбранного варианта решения: тщательное продумывание, разработка замысла его исполнения, приведение его в полное соответствие с целью, прогнозирование возможных трудностей его реализации, определение мер на случай встречи с неожиданностями, способов подстраховки и повышения надежности и др. Ироничный, но мудрый «закон Мерфи» гласит: 1) все, что может случиться плохого, случится, 2) даже если ничего плохого не может случиться, все равно плохое случится.4 Закон учит бдительности и разумной предусмотрительности. Для правоохранительных органов, нередко выполняющих ответственные действия, срыва которых быть не должно, сталкивающихся с отчаянным, доходящим до беспредела противодействием криминального элемента, помнить этот «закон» весьма полезно. Тем более и в народе говорят: тот, кто думает, что противник дурак, пусть сам займет ума.

Правильно рассчитаны те решения, которые приносят требуемый результат. К сожалению, у нас еще много решений, которые можно считать «шагом в нужном направлении». Они полезны, но нужной цели не достигают.

Не исключено, что при выборе вариантов из пяти-семи возможных будут отобраны не один, а два. Тогда прорабатываются оба варианта и уже по результатам отбирается один из них. На всех этапах руководителю полезно, если позволяют время и обстановка, советоваться со своими заместителями и наиболее опытными специалистами. Это позволит лучше оценивать альтернативы, предупреждать ошибки, включать будущих исполнителей в предстоящую работу, повышать их понимание ее и мотивированность.

После всего этого наступает стадия организации исполнения решения.

Бездейственность комплекса управленческих решений. Любое решение значимо, но еще более значим весь комплекс управленческих решений, принимаемых руководителем юридического органа и другими лицами, имеющими на это право, за которым стоят система работы, линия, стиль управления
и управленческих воздействий. Когда приходится решать много задач, существенна их увязка, сбалансирование по многим параметрам. Все надо видеть, все надо учитывать, на все влиять в соответствии со значимостью той или иной задачи, ничего не упускать из-под управленческих воздействий и влияний. Чем выше по иерархической лестнице управления положение его субъекта, тем большее значение это имеет.

Основными критериями сбалансированности комплекса управленческих решений в обычных для правоохранительного органа условиях выступают:

• направленность, т.е. соответствие целям, задачам, ценностям, условиям, намеченным планам, полученным указаниям работы на определенный отрезок времени. Человек идет на работу, домой, к месту отдыха, совершая последовательно шаги. Каждый шаг приближает его к цели, но только в том случае, если все они направлены на ее достижение, если они «нанизываются» на единую линию пути. Так и решения. Выше отмечено, что у нас много «шагов в нужном направлении», но не достигающих цели. Есть, конечно, сложные задачи, например полная ликвидация нарушений законности самими юристами. Одним решением ее не решить, но это тем более требует от руководителя быть последовательным и добиваться нужного результата целой цепочкой решений. В направленности выражается деловитость и целеустремленность в работе, работа с перспективой, решение не только сиюминутных задач, но и долговременных;

• диапазон управления — широта охвата объектов, сторон юридической деятельности, подлежащих управленческим влияниям и воздействиям (по всему «фронту»). Если руководитель — не «главный чиновник», а государственный деятель, деловой человек, не потребитель, а созидатель, личность, то он не мирится с положением пленника событий и обстоятельств. Он не плетется в хвосте событий, лишь реагируя на уже свершившееся, не хочет быть человеком, втянутым в водоворот «текучки», не ждет пассивно, когда течение обстоятельств жизни и деятельности создаст благоприятную ситуацию. Напротив, как активный, ответственный, заинтересованный в успехе, волевой и умный человек, он сам создает нужное, сам приближает желаемое, стремится вырваться из пут обстоятельств, условий, событий, подчинить их себе, диктовать ход развития, сделать его благоприятным для себя, юридического органа, работы персонала. Для этого руководителю нужна широта подхода, размах в принятии мер, ведущих к цели. Важен и метод «главного звена» — стремление видеть главное на данный момент, то, за что «уцепившись», можно вытянуть, если не всю, то значительную часть «цепочки проблем». Говоря по-военному, руководителю нужно умение видеть то место, которое отвечает моменту и где можно сделать в данное время прорыв, резкое выдвижение вперед, что потянет за собой потом и весь фронт;

• уровни управления — включенность в него всех участников групповой управленческой деятельности, всех ее субъектов. Сбалансированность воздействий и решений имеется тогда, когда каждый из руководителей и ответственных должностных лиц, имеющих право и обязанных решать и действовать, делают это — и делают полноценно. Руководителю надо отказаться от желания решать все самому, дать возможность всем «решающим центрам» в «пирамиде управления» проявлять себя через воздействия на порученный участок работы, проявлять готовность считаться с решениями нижестоящих и не мучить их бесконечными мелочными придирками за упущения в принимаемых ими решениях (иначе они будут бояться принимать их), подправлять, когда надо, их решения очень тактично. Стратегическая линия сбалансирования заключается в: а) максимальном делегировании своих полномочий «вниз» (все, что может быть решено на нижнем уровне управления, должно решаться именно там); б) решительном пресечении попыток отдельных подчиненных руководителей «делегировать свои полномочия вверх» (уйти от ответственности и побудить старшего начальника принять решение, которое обязан принимать сам); в) достижении согласованности решений и действий нижестоящих руководителей; г) максимальном высвобождении для себя времени на принятие только тех решений, которые правомочно принимать только на своем уровне, чтобы думать о решении долгосрочных, перспективных задач, быть «министром внешних сношений» своего органа с вышестоящими.

1 Ларичев О.Н. Наука и искусство принятия решений. — М., 1979. - С. 188.

2 Китов А.И. Психология управления. - М., 1980. - С. 330.

3 Вицин С.Е. Системный подход и преступность. - М., 1980. - С. 21.

4 Киллен К. Вопросы управления. - М., 1981. — С. 101.

5.9. Психология текущей организаторской работы

Специфика текущей организаторской работы. Системы управления существуют не только в пространстве, но и во времени. Функционирование любой системы в каждый момент обусловлено ее организацией и устойчиво присущими ей психологическими факторами, рассмотренными выше. Но повседневные ситуации не всегда укладываются в стандарты реагирования, которые составляют основу организации, нужны решения и действия, полностью адаптированные к каждому случаю. Даже механическая система требует постоянного налаживания, регулирования, поддержания режима работы, смазки и подкручивания гаек. Социальная система, где решающую роль играют люди, а психологические факторы могут иметь значительные вариации, требует еще большего внимания со стороны управления. Контроль и забота о том, чтобы руководимый правоохранительный орган в течение суток, в любой момент действовал в полном соответствии с оперативной и криминальной обстановкой, наполненной событиями, чтобы созданная организация функционировала всегда слаженно, оперативно, без сбоев, чтобы все службы выполняли свои функции, чтобы каждый сотрудник работал профессионально и с полной мобилизованностью, и составляют задачу текущего управления, возглавляемого начальником, командиром, руководителем. Она решается путем постоянного отслеживания обстановки как вне, так и внутри правоохранительного органа, оценки непрерывно поступающей информации, подготовки и принятия текущих управленческих решений и организаций их исполнения.

Эти обстоятельства обусловливают необходимость в текущем управлении, выполняющем две основные задачи:

• контроль за организационным порядком (созданным при организации управления) при повседневном функционировании руководимого юридического органа, оценка совершенства заложенной в него системы организации и, по необходимости, ее усовершенствование;

• отслеживание обстановки вне юридического органа, в сфере законности и правопорядка на обслуживаемой территории и принятие, при необходимости, управленческих мер по обеспечению реагирования руководимого органа на ее изменения в течение суток.

Решение этих задач, стоящих перед руководителями, связано с реализацией следующих психологически своеобразных функций:

• отслеживающей — слежения за положением дел и изменениями обстановки как внутри, так вне юридического органа (в оперативной и криминальной обстановке);

• реагирования - принятия текущих управленческих решений при необходимости вмешательства в процессы, происходящие внутри и вне правоохранительного органа;

• конструктивной — разработки замысла на осуществление тех или иных текущих решений и действий, определения сил и средств для его реализации;

• мобилизационной — приведения в действие всех сил и средств, выделенных для реагирования, и обеспечения их действий с полным использованием присущих им возможностей;

• контрольной — постоянного соотнесения хода исполнения принятых текущих решений и достигаемых промежуточных результатов с поставленной задачей, ожидаемыми результатами;

• регулирующей - коррекцией действий сил и средств, решающих те или иные задачи по текущему реагированию на изменения обстановки, выполняющих текущие решения, и поддержание их усилий до достижения нужного результата.

Основными движущими силами управления в текущей организаторской работе выступают:

• пример личности и повседневной деятельности самого руководителя;

• повседневное проявление своей императивной (от лат. imperativus — повелительный), властной, требовательной функции и позиции;

• принятие текущих управленческих решений и организация их исполнения.

Текущие управленческие решения и организация их исполнения. Текущее управленческое решение субъекта управления дает начало реагированию всего правоохранительного органа на внезапно возникшую текущую ситуацию. Оно проявляется как реакция на информацию об изменении обстановки вне или внутри управляемой системы. Психологически оно отличается от типовых особенностей управленческих решений, рассмотренных в § 5.8, лишь своей адресностью, масштабом решаемой проблемы, предельно ограниченным временем на подготовку, менее четкой выраженностью стадий принятия решения, длительностью действия (решения по совершенствованию организации рассчитаны на постоянное выполнение, надобность же действий по конкретному текущему решению прекращается по его выполнении) и др. Эти различия ясны, например, из установленного факта, что руководителю органа внутренних дел городского звена приходится порой принимать до 100 различных решений в сутки. Поэтому особое значение приобретает текущая организаторская работа по проведению в жизнь всех принятых и принимаемых решений. Она предполагает выполнение руководителем специфических действий, которые бывают эффективными при ряде психологических условий.