Автономное управление

В двух предыдущих главах мы проследили за физиологической стороной управления, используя в качестве модели нервную систему человека, касаясь ее анатомии или структуры в той мере, в которой это необходимо, чтобы почувствовать, как она работает. Связь этой системы управления с системой управления фирмой всегда имелась в виду и иллюстрировалась лишь в самом общем виде. В этой главе попытаемся сфокусировать внимание на всей проблеме в целом, что­бы показать, как работает фирма, организованная на подобных принципах.

Но о какой фирме пойдет речь? Моделью чего будет подобная мо­дель? Ответ прост, но он должен быть четко усвоен, иначе все силь­но запутается. Мы поведем речь об управлении, так сказать, любым жизнеспособным организмом. Такая фирма может быть и большой, и малой. Если фирма маленькая и, предположим, в крайнем случае состоит всего из одного человека, то лее функции, которые мы будем обсуждать, будут сосредоточены именно на этом единственном чело­веке. Как указывалось ранее, существуют математические примеры построения модели, но при математическом подходе самый элегант­ный и надежный способ моделирования чего угодно есть сам пред­мет. Это может звучать странно для того, кто надеется использовать модель в образовательных целях, но по крайней мере этим обеспе­чивается твердая и содержательная исходная позиция.

Если один человек — это фирма, то он использует свою нервную систему, чтобы управлять такой фирмой. Если два человека работа­ют как партнеры, то, вероятнее всего, они поделят функции управ­ления между собой. Предположим, один изних станет изготавливать какие-то вещи, а другойих продавать. Можно видеть смысл наличия у первого всяких интероцепторов — он единственный, кто знает со­стояние используемого им оборудования, помещений, в которых он работает, их систем отопления, освещения, исходных материалов и количество готовой продукции. Второй человек располагает экстеро-цепторами. Он обеспечивает связь со снабжением, рынком и прино­сит информацию о взаимодействии фирмы с внешним миром. Как теперь выглядит иерархия компьютеризированной системы, которая и составляет мозг такой фирмы? Без сомнения, эти два человека бу­дут разговаривать друг с другом, и, если они хорошо взаимодейству­ют как партнеры, то будут совместно решать, что выпускать, как управлять на любом уровне, и, конечно, строить планы на будущее.

Если теперь взять достаточно крупную фирму, на которой работа­ет несколько сотен человек, то в таком случае положение не будет столь простым. Мы увидим в любой такой сложившейся фирме, что вся ее организация раздроблена. Это распространяется на всех ее ра­ботников без исключения (тут полная аналогия с органами нашего тела, где каждый выполняет предписанную ему задачу). Управление фирмой возложено на администрацию и более чем вероятно, что она тоже подразделена. Вместо главного потока информации, проходя­щего через иерархию компьютерных систем, мы обнаружим направ­ляемую вверх специализированную информацию, подразделенную на производственную, учета себестоимости, сбыта и т. п. Глава каж­дого из таких функциональных подразделений, вероятно, является членом директората фирмы. Теперь он встретился с необходимостью поддерживать связь с другими директорами фирмы, на повышенных тонах выяснять с ними отношения. Задача эта, как им известно, трудная. Дело в том, что, когда фирма вырастает до известного пре­дела, теряются близкие отношения между людьми, выглядевшие как партнерство. У людей просто не остается столько времени, сколько его требуется согласно теории информации, чтобы добиться полной гармонии их взаимоотношений.

В конце концов, если бы Вам захотелось узнать во всех деталях то, чем я занимался последний час, то мне потребовался бы точно один час на подобное объяснение. Если у меня десять коллег, а я не мог бы видеть одновременно более двух, то мне потребовалось бы пять часов для объяснения часа моей работы. Это хороший пример проявления закона о требуемом разнообразии; если же я могу позво­лить себе потратить десять минут на объяснения каждого часа моей работы, то я смогу уделить только две минуты каждому моему кол­леге, тогда разнообразие между ними и мной сократится в отноше­нии 30: 1. Некоторые управленцы в древних обществах так, кажется, и работали, в такой спокойной манере, по той простой причине, что это соответствовало распределению их рабочего времени. Однако че­ловек, который действительно выполняет то, что он должен делать каждый час, должен оставить надежду подробно изложить другому все, чем он занимался. Затем следует отметить, что это обстоятельство распространяется только на лучшую часть нашего мира — на такую, где люди любят друг друга и решительно настроены поделиться своим пониманием происходящего. Но человеческая природа не такова. Даже те из нас, кто к этому очень стремится, обнаруживают, что они с разной сте­пенью симпатии относятся к своим коллегам. Даже самые бескорыстные среди нас подчас движимы меркантильными и тому подобными соображениями и становятся неискренними собеседни­ками.

Консервативно настроенные бизнесмены в нашем обществе знать ничего не хотят о подобном анализе. Ради всего святого, — говорит такой бизнесмен — нет никакой необходимости в том, чтобы я рас­сказывал в деталях всем другим о том, чем я был занят. Мне платят соответственно работе, а все, что нужно знать другим, по моему мнению, достаточно хорошо известно из достигнутых мною резуль­татов. Однако здесь-то и начинаются неприятности. Жизнеспособ­ный организм работает как интегрированное целое. Типичное предприятие интегрируется слишком поздно и слишком мало. Всякий опытный и вдумчивый человек, занимавшийся анализом работы сво­его предприятия за прошедшую неделю, должен согласиться со ска­занным. Работники заказали материалы, которые давно лежат на складах или которые теперь не нужны. Другие действуют с учетом условий, которых уже нет, но возникли новые, значительно более важные, о которых, к несчастью, они ничего не знают. Если бы можно было бросить все дела на неделю и проанализировать все, что в течение этой недели сделано, то мы бы, конечно, огорчились, но стали бы мудрее.

Мне никогда не забыть первого болезненного урока такого сорта, когда единство действий развалилось на самом исходном уровне внешних и внутренних рецепторов. Внешние рецепторы сообщили о заказе металлического листа определенного размера. Внутренние ре­цепторы отрапортовали о возможности сделать лист немногим мень­ше как по ширине, так и по длине. Объединения руководителями этих двух сообщений не произошло, поскольку управление было фрагментарным (в самом ортодоксальном смысле), т. е. разделенным между соответствующими руководителями торговли и производства. Можно полагать, что первый хотел удовлетворить заказчика и со­здал напряженную обстановку на заводе, а второй хотел уклониться от необходимости сделать невозможное. Ничего подобного не про­изошло бы, если бы эти два пути пересеклись, как бывает в оптиче­ских нервах! Во всяком случае руководителю торговли пришлось сказать клиенту, что завод не может справиться с листом такого размера. Об этом узнал руководитель производства и рассвирепел. Он настаивал на том, чтобы принять заказ, и по крайней мере деся­ток раз пытался прокатать нужный лист. Но всякий организм знает свои пределы, и лист не получился. После бессмысленных задержек и бесконечных препирательств внешние рецепторы подняли такой шум что весь механизм принятия решений на фирме пришел в дви­жение. Включилось высшее руководство, т. е. весь механизм фир­менного сознания включился в то, что при нормальных условиях должно делаться автономно. Когда нечто подобное происходит в теле человека, то можно быть уверенным, что началось сознательное изу­чение всех сторон сложившегося положения, требующее новых фак­тов. Так и случилось, поскольку вскоре выяснилось, что заказчик определял размер листа кратно тем небольшим прямоугольникам, которые определялись размерами изделия (дело шло о штамповке пепельниц), и тогда он предложил разрезать лист пополам. Тем са­мым оказалось, что такое решение всех устраивает — осталось толь­ко погрузить листы на грузовик и отвезти их заказчику.

Число подобных срывов в работе управления фирмами огромно, в большинстве случаев менее смешных и более серьезных. Фактически серьезные срывы, вероятно, происходят чаще и. обусловлены сложив­шейся практикой работы. Заводские капиталовложения чаще всего определяются производственниками, которые считают себя знатока­ми требований рынка. Так происходит потому, что работники служб продаж рассказывают им, чего они хотят. Но эти работники исходят при этом из своих представлений о производственных возможностях фирмы. Тогда возникает весьма типичная ситуация, когда неясно, что появилось раньше: яйцо или курица, которую может разрешить только высшее руководство фирмы или правление корпорации. К со­жалению, и они рассматривают эту проблему как борьбу за влияние между двумя сторонами и поэтому вполне могут не заметить, что единое решение, в котором принимается во внимание жизнеспособ­ность фирмы, будет совершенно другим.

В реальной жизни позиция высшего руководства значительно сложнее из-за разницы в мнениях других директоров. Например, финансовый директор может находиться в плену у ортодоксальных аналитиков сложившейся ситуации, а если так, то он будет говорить на языке возвращения затрат и ограничения капиталовложений — на языке, пригодном для увековечивания существующего положения дел. Его может поддержать технический директор, который придер­живается тех же идей. Фирма, которая, вероятнее всего, может ра­зорвать этот порочный круг, должна относиться к числу тех, где при управляющем директоре работает первоклассная группа исследовате­лей операций. Если работникам такой группы дать возможность оз­накомиться с природой бизнеса данной фирмы и провести интеграль­ный анализ ее жизнестойкости, то они вполне могут справиться с обеспечением согласования действий всех частей фирмы, как того требует дело. К сожалению, группы исследования операций в Анг­лии чаще всего заняты решением проблем, которые им подбрасыва­ют различные подразделения. Это их вполне устраивает, поскольку оправдывает их существование в глазах отдельных членов правления фирмы. Но если руководитель производства поручает такой группе провести исследование применительно к производственным пробле­мам, то он, конечно, и ожидает исследования, ориентированного на производство. Он и не захочет разговаривать с исследователями опе­раций по вопросам торговой стратегии фирмы. И так далее. С другой стороны, каким бы ни был ответ правлению на вопрос о расходах на содержание отдела исследования операций, оно не будет счастливо, если скажут, что отдел "ничего особенного не сделал", и тогда прав­ление будет побуждать группу исследователей операций полностью посвятить себя тому, в чем нуждаются руководители разных подраз­делений фирмы.

Хотя, как будет показано позже, требуется, чтобы группа иссле­дователей операций работала над общей, генеральной задачей, по-прежнему абсурдно возлагать всю ответственность за объединение фирменных действий только на эту группу. Необходимо достигать этой цели с помощью анатомического и физиологического проекти­рования фирмы, проведенного до самого конца. В гл. 1 мы показали, как получилось, что в коммерческой деятельности действительно нет хорошо разработанной системы управления и, следовательно, никто не может обвинить ее руководителей в том, что они не могут спра­виться с информацией и сделать нечто отличное от того, что дела­лось традиционно. Однако сегодня благодаря электронике такие воз­можности появились. Вот почему компьютеры необходимы даже на сравнительно набольших предприятиях — мы быстро исчерпываем возможности "партнерского" обмена информацией на человеческом языке. Поэтому то, что считалось слишком мелким предприятием, чтобы заводить компьютер, фактически оказывается слишком боль­шим, чтобы его себе не позволить. Из этого не следует, что мелкая фирма обязана его приобретать, поскольку она может арендовать, и довольно дешево, терминал в вычислительной системе, работающей в режиме разделения времени. Более того, когда возможности таких систем будут надлежащим образом поняты и использованы, и, как можно предсказать, символом статуса фирмы станет отсутствие собственного компьютера. На этой же стадии наша нейрокибернети-ческая модель подскажет идею того, в каком порядке эти микро­процессорные средства необходимо взаимно связать (подобно тому, как они связаны в нервной системе), и она станет реальностью не просто как всего лишь диагностический инструмент, а как схема це­пей управления.

До тех пор, пока компьютеры считались (см. гл. 1) слишком "за­умными" и, более того, до тех пор, пока они в большинстве случаев использовались для решения неверно поставленных задач, их приме­нение считалось мотовством. Тут дело в приоритетах. Было бы зна­чительно лучше потратить чудовищную сумму, как это выглядит при нынешней ситуации, на то, чтобы обеспечить правильное ис­пользование компьютеров, чем делать нечто другое. Но это должно быть действительно "правильное" использование. Под этим довольно неубедительным прилагательным (читатель теперь это легче поймет) скрывается такое использование компьютера, которое обеспечивает интеграцию управления. В настоящее время фирма может ставить перед собой такую задачу исходяиз основных принципов ее работы и ее внутренних потребностей. Случилось так потому, что ни производители компьютеров, ни консультанты, советующие, как исполь­зовать компьютеры, не предпринимали никаких усилий к тому, что­бы разработать систему программ управления фирмой. Они, по-ви­димому, считают, что все фирмы различны. Так оно и есть, но не во всех отношениях. Как я считаю, можно разработать пятиуровневую иерархическую систему на базе аналоговых и цифровых машин со­вместно с командными и следящими за событиями программами, ко­торые бы обеспечивали любой фирме успешное начало для создания специфической для каждой (как это и должно быть) ее собственной системы управления. Такие возможности существуют многие годы, и здесь мы вновь должны обратить внимание на микропроцессоры, по­скольку они делают решение проблемы реальным. Как указывалось в гл. 1, задержка с внедрением была связана со стоимостью компью­теров, и не только потому, что она всегда была слишком высокой, но и потому, что позволяла монополистически управлятьих ценами. Теперь таких ограничений нет.

То, что верно для малого предприятия, тем более верно для боль­шого. Большая фирма в действительности представляет собой собра­ние более мелких фирм: отделений, филиалов и т. п. Если человече­ского мозга недостаточно, чтобы управлять фирмой, которая по крайней мере внешне едина, то насколько же труднее разумно уп­равлять большой корпорацией. Однако и здесь мы вновь возвраща­емся к тому, что по замыслу должно быть единым жизнеспособным организмом. Как в мелких фирмах вследствие разделения производ­ства, сбыта и других функций наблюдаются противоречивые устрем­ления и противоречивые взгляды на внешний мир, так и в компани­ях, объединенных в гигантские корпорации, будут наблюдаться про­тиворечивые точки зрения. К несчастью, директора на своем (ска­жем так) групповом уровне, как и директор маленькой фирмы или эстрадный солист, будут по-прежнему ограничены возможностями полуторакилограммовых компьютеров в их черепных коробках. Я часто думаю, что если бы какой-то ученый с Марса прибыл к нам и изучил схемы наших организаций, то непременно бы счел, что мозг руководителей наших корпораций должен весить по крайней мере полтонны. Этим я хочу сказать, что мы организовали себя так, что не можем выполнять ни закона о требуемом разнообразии, ни зако­нов общей теории информации, если не считать, что размеры нашей головы растут экспоненциально по мере продвижения вверх по слу­жебной лестнице. К несчастью, так не бывает (за исключением, воз­можно, метафорических сравнений).

Тогда ответом на вопрос: "Что моделирует наша модель?" — бу­дет: "жизнеспособный организм", независимо от его размера. Суще­ствует один интересный инвариант применения такой модели, но он, если не быть осторожным, может сбить Вас с толку. Здесь необходи­мо следующее предупреждение: прежде чем думать о предприятии, основываясь на нашей модели, нужно ясно представить себе, на­сколько она ему соответствует. Если присмотреться к существующей организации, то можно обнаружить, что некоторые, ее части дейст­вуют сознательно, другие автономно и так далее. Здесь важно разо­браться, в чем отличие одних подразделений от других в зависимо­сти от того, как будет использоваться модель. Если мы рассматрива­ем гигантскую корпорацию как жизнеспособную единицу, то только главное правление корпорации играет роль ее сознания. Правления входящих в нее компаний, с точки зрения главного правления ком­пании, являются центрами автономной деятельности. Однако это не мешает нам перемещаться по филиалам фирмы и рассматривать их тоже как жизнеспособные организмы. Тогда это будет означать, что наша система управления направлена на поддержание принципа вы­живаемости для такой компании, как если бы она была изолирован­ной организацией. В таком случае она может "воевать" с входящи­ми в корпорацию фирмами, а главное правление — оценивать ре­зультаты.

С точки зрения ученого-управленца, он может применить такую модель там, где ему платят за ее использование. В ряде случаев обычным делом является, например, застревание исследователей операций на уровне подразделений: внутри фирмы, внутри большой компании или корпорации. Здесь нет ничего, что помешало бы ис­следователям операций использовать органическую модель управле­ния в пределах крупного подразделения компании, если на это стоит потратить силы. Но, чтобы внедрить полученные результаты с поль­зой, упор следует сделать на высший уровень. Мне приходилось ви­деть, когда одно из подразделений фирмы становилось настолько эф­фективным, что этим серьезно нарушался весь баланс организации, в результате чего это одно подразделение фактически командовало фирмой. Во всяком случае мы, как нам кажется, не можем сделать больше, чем признать, что модель должна применяться к звену фир­мы, главному из числа тех, с которыми мы имеем дело. Если бы премьер-министр Великобритании прочла это, она бы поняла, что модель следовало бы применить ко всей стране. Британские пре­мьер-министры, как последовательно демонстрируют их мемуары, предпочитают читать то, что напоминаетим скорее прошлое, чем то, что направлено в будущее (на которое, как предполагается, они как-то влияют). Но так происходит не везде, как свидетельствует четвертая часть этой книги.

Рассмотрим фирму как целый организм с вертикальной командной осью, состоящую из пяти иерархических организованных компью­терных систем (которые давно были нами пронумерованы как управ­ляющие эшелоны — от первого до пятого). Рассмотрим одно из от­делений фирмы независимо от того, является оно цельной компа­нией или подразделением как аналог члена или органа тела корпо­рации. На уровне системы! он соединен с вертикальной командной осью горизонтальными командными осями. Интересующее нас отде­ление (назовем его В) поддерживает свою деятельность, которая по­казана на рис. 20 волнистыми стрелками. То, что происходит в этом отделении, должно сообщаться системой 1 в систему 2, которая, сто­ит напомнить, является аналогом спинного мозга.

На рис. 20 показан всего один "позвонок" системы 2, именно он является командным центром системы 1. Поскольку наше отделение представляет часть корпорации как целого, ее деятельность должна ощущаться внешними рецепторами, которые на рис. 20 изображены черным ромбом. Информация из системы поступает по горизонталь­ным каналам в систему 1 и 2, а ее реакция направляется обратно в отделение. Указания, поступающие из этого отделения, называемого системой 1, поступают из соответствующего позвонка системы 2 как из системы более высокого уровня вниз по линии а (те, которые предназначены для действий на нижнем уровне, проходят вниз по линии d). Данные о деятельности других отделений, предназначен­ные для более высоких уровней управления, идут вверх по линии передачи b, где они соединяются с новой информацией, идущей из этого центра, и следует вверх по линии с. Остановимся на некоторое время, чтобы рассмотреть цепь управления самой системы 1.

Рис.20. Дочернее предприятие фирмы поддерживает свои собственные связи с внешним миром, у него свои проблемы управления в рамках фирмы и своя система управления как часть общей для всей фирмы системы

Во-первых, не так уж трудно представить себе устройства, кото­рые будут информировать систему 2 о деятельности отделений, ис­пользуя управленческую деятельность самой системы 1. Где бы не использовались компьютеры, всегда устанавливается определенный порядок передачи информации. Обычно он выливается в создание отдела, где важные статические данные отделения заносятся на пер­фокарты или магнитную ленту, информация с которых может счи­тываться компьютером. Это вполне приемлемая форма подготовки данных для внутренних нужд. Но она вызывает задержку, а также требует отбора данных и их кодирования человеком. В идеале нам бы хотелось автоматической регистрации того, что происходит в от­делении в интересах всех уровней системы управления корпорацией. А тогда система 1 нуждается в работе передатчиков, аналогичных внешним рецепторам человеческого тела. Для подавляющего боль­шинства данных сделать это нетрудно. Так, например, к любому об­рабатывающему станку (в наши дни) подведена силовая электриче­ская цепь. Ее загрузку можно записать и передать. Если обрабаты­вающий станок действительно что-то производит, то начало и конец производственной операции можно фиксировать в реальном времени. Темп производственной операции также может быть измерен, а дан­ные о нем введены в систему управления.

Трудности начинаются, когда станок простаивает, поскольку сис­тема управления, без сомнения, хотела бы знать, почему. Это мож­но предусмотреть, вручную закодировав подобную ситуацию, как чаще всего и делается. Системе управления.необходимо также "знать", что произведено, номер детали и заказа, фамилию станоч­ника. И это можно сделать без особых трудностей. Вероятно, самым приемлемым решением здесь является использование технологиче­ской карты-наряда, подготовленной компьютером, подписанной мас­тером, которая читается в заключение компьютером. Короче говоря, нет непреодолимых проблем в сборе таких данных, и, кроме того, теперь на рынке множество соответствующей аппаратуры, помогаю­щей решить эту проблему. Фотоэлементы, инфракрасные датчики и датчики загрузки (подобные сенсорам давления в коже человека) — все они обеспечивают сбор важных входных данных.

Теперь "позвонок" системы 2, который в системе 1 управляет от­делением В, располагает набором основных инструкций, получаемых по нисходящему каналу линии а, наряду с самыми последними из­менениями и специальными указаниями, которые он готов сопоста­вить с передаваемыми данными установленного плана. И тогда дол­жны приниматься меры для корректировки плана. В этом главная задача системы 1 — быстро привести его в соответствие и затем пе­редать откорректированный план обратно в данное подразделение. Это рефлекторное действие, и по технике управления у него много общего с наведением пистолета на цель. Математическое описание всего этого процесса хорошо известно. Процесс управляется набором переходных функций, многие из которых касаются обратной связи (см. гл. 2).

Следовало бы сразу обратить внимание на один весьма специфи­ческий факт. Благодаря созданным современной статистикой мето­дам прогнозирования управляющий (1В) способен предчувствовать отклонение от плана и начинать изменять свои указания заранее. Все понимают, что это очевидно, как и то, что это удивительно. По­скольку мы можем в известных пределах изменять тенденции по ме­реих формирования и подсчитать вероятность их сохранения в даль­нейшем, такое предчувствие вполне возможно. Подобное всегда на­блюдалось в технике сервомеханизмов и происходит в макроэконо­мическом масштабе на рынке. Представим себе, например, что небольшое количество нового товара выбрасывается на рынок. Далее определяется темп его спроса, определяется вероятность влияния на продажу различных способов рекламы, поощрения, льгот и тому по­добных мер. Когда их влияние становится известным и принято ре­шение о капиталовложениях в производство данного товара, темп его выпуска и распространения на рынке начинают изменять так, чтобы он соответствовал постоянно уточняемому прогнозу. Все это достаточно хорошо известно. Удивительно здесь появление возмож­ности, рассматриваемой в качестве основного инструмента управле­ния, видеть факты до того, как они состоялись. Характер даже са­мых лучших из числа используемых сегодня систем финансовой от­четности сложился исторически. Предпринимались самые благород­ные усилия к тому, чтобы ускорить реакцию финансовой отчетно­сти. Однако история остается историей, касается ли она недавних или давно прошедших событий. Множество экономических учрежде­ний не может разобраться с тем, что произошло, пока не пройдет несколько месяцев; даже лучшие из них вынуждены ожидать, когда данные будут получены и проанализированы. Запаздывание сущест­вует, и даже вчерашние данные или показатели только что закон­чившейся смены говорят нам только о том, что мы были обязаны сделать сегодня или в эту смену, хотя ясно, что уже поздно. Стоит предпринять огромные усилия, чтобы прорваться через барьер, на котором написано "сейчас", с тем, чтобы управляющие занимались тем, чем можно управлять, а именно— будущим, каким бы близ­ким оно не было. Это лучше, чем изучать сведения о том, чего уже нельзя исправить, а именно — прошлым, даже если оно свершилось минуту назад. Конечно, прошлое учит, но на него нельзя повлиять.

Тогда этим и должна заниматься горизонтальная ось системы 1. Как мы уже видели, именно этим занимаются горизонтальные оси в человеческом теле. Такая задача становится неразрешимой, если не выполняется любое из следующих условий. Должен быть первичный план. Должно быть постоянное уточнение плана по центральной ко­мандной оси, иначе план не будет рассчитан на удовлетворение нужд организма в целом. Должно быть немедленное осознание ото­бражения действительного положения дел; в противном случае вво­дится задержка времени, которая (как свидетельствуют модели авто­матического управления) может привести к неуправляемым колеба­ниям в рефлекторной петле. Наконец, должен быть предусмотрен способ командования нашим отделением, который бы модернизиро­вал его план в соответствии с любыми возникающими трудностями. Безусловно верно, что срочные меры, которые обязано предприни­мать местное руководство отделением при ортодоксальной системе управления корпорацией, не относятся к числу наилучших с точки зрения интересов всей корпорации. Собственно, этому нет никаких причин, поскольку местное руководство оперирует местными данны­ми. В крайних случаях оно может, конечно, позвонить по телефону, но здесь снова столкнется с законом требуемого разнообразия. Чело­

век просто не может телефонировать всем остальным работникам компании, на которых может серьезно сказаться его срочное реше­ние, всякий раз, когда случаются небольшие отклонения от плана.

Однако система 2 может справляться с некоторыми из этих про­блем. Она существует для того, чтобы обеспечивать взаимодействие между системой 1 всеми отделениями. На рис. 21 можно видеть ана­лог спинного мозга, видеть, как расположены все составляющие сис­темы 1 и, более того, как каждая из этих составляющих обменивает­ся информацией с последующей, чтобы исключить логические про­тиворечия.

Рис.21. Управление фирмой, имеющей четыре дочерних предприятия A, B, C, D, каждое из которых поставляет свою продукцию трем другим и во внешний мир

Все они должны действовать согласованно по нисходящей линии а, которая передает команды.

Однако простого отсутствия противоречий между управляющими системы 1 недостаточно. Трудности возникают, когда процесс управ­ления (система 1 взаимодействует с системой 2) рассматривается как динамическая деятельность. Здесь начинает играть роль сама авто­номная система. Мы уже видели на рис. 21, как система 2 формиру­ет аналог спинного мозга.

На рис 22 к ней добавлена нейрофизиологическая автономная си­стема На правой стороне рисунка приведен аналог симпатического ствола который связывает вместе позвоночные узлы система 2. На левой стороне рисунка нанесен аналог парасимпатической нервной системы В предыдущей главе мы кое-что сказали о поведении обоих регулирующих устройств. Система контролирует стабильность внут­ренней обстановки на фирме и делает это, обеспечивая обратную связь Каждый орган тела, который мы назвали отделением фирмы, был бы изолирован по горизонтальной оси, если бы не было органи­зовано так, что управляющий орган создает набор связанных друг с другом контрольных устройств, который мы и называем системой 2. Но сама система 2 работала бы бесцельно, если бы не управлялась с более высокого уровня — системой 3.

Рис.22. Автоматизированная система управления фирмой, имеющей дочерние предприятия A, B.C, D

Рассмотрим начало производства на фирме, предполагая, что каж­дое ее отделение играет свою роль в выпуске основного набора ее продукции. Пусть, например, отделение В выпускает такую продук­цию, часть которой идет прямо на продажу во внешнем мире (как показано на рис. 22), но другая ее часть передается в отделение С для дальнейшей обработки. После этого часть этих изделий переда­ется в отделение D и т. д. Предположим, что-то не ладится с произ­водственной программой в отделении С. Его управляющий 1С (см. прямоугольник на рис. 21), попытается соответственно перестроить план отделения С. Вполне может случиться, что это невозможно сделать локально, в том смысле, что контракт на поставки из отде­ления В потребует изменения, а контракт на поставку разной про­дукции в отделение D нельзя будет выполнить. Управляющий 1С должен информировать управляющих 1В и ID, и все они втроем по­пытаются изменить свои планы, чтобы удовлетворить друг друга. Излишне говорить, что неприятности могут распространиться от от­деления В к отделению А, отделения D к отделению Е и т. д.

Справляется со всем этим автономная (симпатическая) система, показанная справа на рисунке. Она использует язык более высокого уровня, чем у системы 2, поскольку оценивает поведение системы 2. Если ее роль в том, чтобы стабилизировать производственную обста­новку в фирме, то она должна организовать обратную связь, постав­ляя данные на различные уровни, где позаботятся о том, чтобы по­гасить колебания, вызванные перепланированием. Но даже при этом условии происходящее теперь выглядит странно и похоже на ситуа­цию, когда высший центр управления фирмы требует максимальной производительности для того, чтобы преодолеть некоторый кризис. Если так происходит, то об этом узнают все отделения (см. рис. 22). Реакция из системы 1 пойдет прямо в компьютеры системы 2, где данные будут локально рационализированы и направлены в центры управления системы 3 через центральную (соматическую) систему. Однако та же самая информация будет поступать вверх по симпати­ческому стволу и попадет в центр управления другим путем. Стиму­лирующая обратная связь осуществляется здесь так, что образуется правая петля, возбуждающая деятельность, направленную на удов­летворение требований высшего руководства.

Предположим, однако, что все это вызовет слишком большое на­пряжение в отделениях. Существует много способов справиться с по­добной ситуацией для защиты фирмы от такого риска. Индексы про­изводительности, измеряющие темпы производства, могут превзойти верхние контрольные пределы, установленные для работы в нор­мальных условиях, до опасных пределов может также дойти уровень часов сверхурочной работы, могут стать ненадежными процедуры проверки качества, поскольку все слишком спешат. Сигналы чрез­мерного давления будут регистрироваться в автономной (парасимпа­тической) сети, показанной на рис. 22 слева. Эти сведения поступят также в центр управления системы 3. Результатом должно стать приглушение активности во имя безопасности фирмы путем сраба­тывания цепи сдерживания, приведенной на левой стороне рис. 22. Таким образом, дело этой автономной системы в целом сбалансиро­вать возбуждающие и сдерживающие стимулы так, чтобы создать общую внутреннюю стабильность. Конечно, теперь дело системы 3 сообщить об этом наверх через систему 4 в систему 5 — туда, где формировались планы.

Это описание прямо сравнимо с описанием системы управления работой сердца или органов дыхания, приведенным в гл. 8. Будет полезным напомнить еще раз наш взгляд на принципы нейрофизио-логического метода, сравнивая рис. 23 и 22.

Рис.23. Двумерная система иейрофизиологического управления: главная вертикальная командная система (соматическая) и симпатическая и парасимпатическая системы (автоматические)

Теперь смотрите. Я лично могу решить, используя кору своего мозга, поспешить к автобусу. Делаю я это на основе оценки расстоя­ния и скорости с помощью быстрой прикидки прогноза, который мне подсказывает, что успеть к автобусу я в состоянии. Тело мое начи­нает действовать. Соответствующие органы, например мое сердце и легкие, получают инструкции (от системы 5 к системе 4 и далее к системам 3, 2, 1) сильно повысить их активность. Автономная систе­ма 3 размещена посередине этой цепочки, управляющей получае­мым эффектом. Правая петля управления — симпатическая — на­блюдает за взаимодействием органов и притоком адреналина. Одна­ко левая петля — парасимпатическая — наблюдает за степенью со­здавшегося напряжения. Вполне может быть, что я физически не в состоянии успеть к автобусу. Тормозящая петля сработает так, что­бы спасти меня от внутренней физической катастрофы. И тогда сис­тема 3 вынуждена прекратить свою деятельность, чтобы сохранить устойчивость моего внутреннего состояния, а следующий уровень иерархии должен вступить в действие. Результат общей деятельно­сти по вертикальной оси теперь будет направлен через переключате­ли системы 4 вверх, туда, где был сформулирован мой план, чтобы информировать кору головного мозга, что с такой задачей мне не справиться. Из этого видно, что самая верхняя из всех подсистем те­перь будет осуществлять точно такой же процесс управления, кото­рый мы наблюдали на самом нижнем уровне. Был план, поступили импульсы, свидетельствующие о том, что он не может быть выпол­нен, и, следовательно, система 5 должна его изменить.

На этот раз, конечно, нельзя включать дополнительные резервы, передавая информацию вверх по цепи. Мы достигли предела, и в этом и состоит особая роль человеческого сознания. Мы говорим, что мы решили, пусть автобус уходит. Если расценивать мозг как ком­пьютер, то он вынужден переоценить первичный план в сопоставле­нии с набором модифицирующих его входящих данных и решить, что он ошибся. Точно то же происходит и в фирме. Ее правление обдумало важность информации, которой оно располагает, и сфор­мулировало план действий: скажем, существенно увеличить нагруз­ку в фирме. Это дело системы 5, подпитываемой всей доступной ин­формацией, поступающей от внешних и внутренних рецепторов че­рез систему где была проведена соответствующая ее обработка. Сис­тема 4 далее рассортировывает решения высшего руководства и пе­редает соответствующие команды вниз по вертикальным и горизон­тальным осям. Система 3 автономно попытается следить за выполне­нием принятого плана. До тех пор пока выполнение решения прав­ления будет казаться возможным в пределах физиологических огра­ничений, система 3 будет выполнять свою задачу, постоянно докла­дывая наверх. Если в конце концов выяснится, что план выполнить нельзя, дело за правлением умерить свои первоначальные замыслы.

Во всех случаях подобной деятельности фирмы с ее пятиуровневой иерархией управления можно постоянно наблюдать наличие противоречий между внутренней и внешней мотивировками. Если внутренняя мотивировка примерно совпадает с производственными

возможностями, а сбыт соответствует внешним требованиям, то все хорошо. Здесь явно видны два критерия в действии: один — доби­ваться стабильности внутренней обстановки, а другой — стабильно­сти взаимодействия с внешней обстановкой. Иначе говоря, началь­ник производства стремится максимально использовать производст­венные возможности, а начальник сбыта, разумеется, удовлетворить своих клиентов. С точки зрения начальника производства, задача в том, чтобы выполнить указания самым легким путем, самым сба­лансированным образом, и тем самым обеспечить минимум себесто­имости и максимум производительности при заданных финансовых, материальных и человеческих ресурсах. Начальник же сбыта в принципе готов создать сколь угодно напряженную внутреннюю об­становку, чтобы извлечь максимальную прибыль или открыть выгод­ный рынок. Нет никаких причин ожидать, несмотря на давно уста­новленную в естественной природе гармонию, чтобы их стремления совпали. Обычно они не будут полностью совпадать, хотя стоит от­метить, что в общем снижение цены увеличивает шансы сбыта, если активность рынка обеспечена известной степенью свободы производ­ства.

Главная задача управления фирмой, если касаться только ее теку­щей деятельности (которую мы будем называть технологией А), сво­дится к согласованию этих двух целей. Иногда приходится уступать производству (при использовании в известном смысле менее произ­водительных средств увеличивать себестоимость, чтобы соблюсти сроки поставок). Иногда сбыту приходится идти на уступки (согла­шаться на более поздние сроки поставок, чтобы расходы на сверх­урочные не превзошли все допустимые пределы). Если использовать все достижения науки в фирме, то обнаружится, что система 3 нахо­дится в центре важнейшей процедуры распределения ресурсов. На этом уровне должны использоваться методы линейного программиро­вания, а еще лучше динамического программирования, и работать на всю их мощь.

Именно для этого и нужна система управления. Пятиуровневая иерархическая система, описанная нами, по-видимому, осуществляет это самым эффективным способом. До сих пор мы рассматривали с точки зрения высшего (т. е. корпоративного) руководства три самых низших уровня из пяти. Они создают автономное управление (на­звание это взято скорее из нейрофизиологии, чем из деловой прак­тики) в смысле описания того, что должно происходить внутри фир­мы для обеспечения ее внутренней стабильности при небольшом вмешательстве сверху. Она проверена на человеке, и она работает.