Заключение. Очевидно, что у процесса преобразования «настоящего» в «будущее» нет конца

Очевидно, что у процесса преобразования «настоящего» в «будущее» нет конца. Он должен быть двигателем менеджмента изо дня в день в любой организации, создающей продукцию для продажи, независимо от того, будет ли это товар, услуга или их комбинация. Как мы убеждаем­ся снова и снова, когда вы устраняете источники потерь в течение процесса преобразований, вы обнаруживаете другие скрытые потери, которые можно ликвидировать в ходе следующего пре­образования. Работа менеджеров бережливого производства и их команд состоит в поддержа­нии движения этого виртуозного процесса преобразований.

Эта книга почти целиком посвящена техническим аспектам построения бережливого пото­ка создания ценности. С этого неплохо бы начать, поскольку для поддержания конкурентоспо­собности нужно, чтобы поток создания ценности обеспечивал потребителю наиболее короткое время выполнения заказа, минимальную цену, наивысшее качество и надежную поставку. Его нельзя частично оптимизировать для удовлетворения потребностей отдельных процессов, от­делов, функций или людей.

Однако проведение технических изменений потянет за собой изменения в командах со­трудников, обеспечивающих поток создания ценности. Например, противоречия между рабо­чими и менеджментом могут мешать работе, а традиционные должностные инструкции - про­тиворечить истинно бережливым операциям. Существующие способы измерения эффектив­ности на базе стандартного учета затрат будут способствовать возврату к методам массового производства. И так далее.

Бережливый поток создания ценности нужно разрабатывать исходя из уважения к людям.

Но уважение к людям не следует путать с уважением к старым привычкам. Разработка береж­ливого потока создания ценности может оказаться тяжелой работой, и часто делается шаг назад, чтобы сделать два шага вперед.

Разработка потока создания ценности обнаруживает источники потерь, и это означает, что со­трудникам всех функциональных подразделений, возможно, придется изменить свои привычки. Мы верим, что все - и менеджеры, и сотрудники - выполняют определенную роль в построении береж­ливого производства, и каждый должен получать от этого удовлетворение. Преимущества бережливо­го производства могут проявляться в разных формах: в повышении конкурентоспособности компа­нии, улучшении условий работы, повышении доверия между менеджментом и сотрудниками и (не в последнюю очередь) чувстве собственного совершенства при обслуживании потребителя.

Всегда, когда есть продукт для потребителя, существует и поток создания ценнос­ти. Задача состоит в том, чтобы увидеть его. Подобным образом карты потока создания ценности можно разработать практически для любых видов деятельности, распростра­няя их вверх и вниз по потоку от вашей компании, чтобы охватить его целиком, от ис­токов до потребителя. Мы не можем представить здесь примеры потоков создания ценности для всех видов деятельности, но надеемся, что книга «Учитесь видеть бизнес-процессы» заставит вас задуматься над вашими потоками создания ценности и поможет создать такие потоки, которые соответствуют требованиям вашей отрасли.