Экспресс-метод в действии

Исходная ситуация

На одной из фабрик фотопечати, работающей с клиентами на условиях оплаты после выполнения заказа, возникла проблема - неконтролируемый рост дебиторской задолженности.

До этого в течение трех лет фабрика успешно функционировала. Владельцы фабрики приобрели промышленную линию, увеличив производственные мощности в несколько раз. Собственники предприятия наняли новых руководителей и предоставили им полную свободу действий. Для контроля за работой предприятия составлялись и анализировались краткая ежемесячная отчетность и ежедневные (еще более краткие) отчеты об объемах выпуска и реализации продукции.

Объемы производства неуклонно росли, поскольку предприятие производило продукцию, востребованную на рынке, а современная промышленная технология позволяла минимизировать себестоимость. Однако задолженность клиентов перед фабрикой увеличивалась еще быстрее. Собственникам предприятия понадобилось несколько месяцев, чтобы оценить всю серьезность проблемы, поскольку отчеты о состоянии дебиторской задолженности составлялись раз в месяц и поступали к собственникам с большим опозданием.

Для решения проблемы предприятие обратилось к консультантам. Была сформирована команда улучшения, в которую вошли консультанты, а также представители фирмы - маркетолог, финасовый менеджер и исполнительный директор. Возглавил работу команды один из собственников фирмы.

Экспресс-обследование предприятия

Для начала была составлена схема бизнес-процессов фабрики (см. рисунок).

Затем был проведен АВС-анализ (см. таблицу на с. 20).

Анализ же состояния ликвидных активов фабрики фотопечати позволил выявить следующие основные проблемы:

• отчетность руководителей о работе предприятия была недостаточно подробной, несвоевременно представлялась его владельцам и никем не проверялась;
• низкое состояние кассовой дисциплины давало большие возможности для злоупотреблений, а неудовлетворительная организация отчетности не позволяла их выявлять;
• отсутствие единых цен на стандартную продукцию способствовало получению менеджерами взяток от заказчиков в обмен на льготные условия обслуживания;
• при обслуживании мелких и крупных клиентов различий не делалось. В результате бо/льшая часть времени сотрудников уходила на приемку брака, улаживание спорных вопросов во взаиморасчетах с небольшими фирмами. При этом некоторые крупные клиенты отказывались от сотрудничества, поскольку считали, что им не уделяют достаточного внимания. Соответственно новая производственная линия была загружена только на 50%;
• курьеры перестали справляться со своевременной доставкой заказов из-за резкого роста объемов производства и числа клиентов. Руководство службы доставки в силу недостаточной квалификации не могло организовать надежную систему поставки готовой продукции.

Вышеуказанные проблемы с учетом специфики условий оплаты (после выполнения заказа) привели к неконтролируемому росту дебиторской задолженности. Кроме того, в целях экономии средств администрация не увеличивала штат сотрудников, отслеживающих расчеты с контрагентами. В результате этого сверки взаиморасчетов с клиентами про- водились нечасто и бессистемно, а злостным неплательщикам редко отказывали в обслуживании.

Сложившаяся ситуации была охарактеризована командой улучшения как кризис системы управления предприятием, связанный с его ростом.