Методы исследования внешней среды

Анализ внешней среды представляет собой оценку состояния и перспектив развития важнейших, с точки зрения организации, субъектов и факторов окружающей среды: отрасли, рынков, поставщиков и совокупности глобальных факторов внешней среды, на которые организация не может оказывать непосредственное влияние.

Проведя анализ внешней среды и получив данные о факторах, которые представляют опасность или открывают новые возможности, руководство должно оценить: обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями.

После знакомства с общим строением оргсреды организация должна выделить из совокупности ее элементов наиболее важные, то есть критические точки. Для характеристики факторов внешней среды необходимо произвести их отбор на основе логического анализа или экспертного опроса руководителей и специалистов организации, для чего необходимо дать по возможности полный перечень факторов, а затем сделать их отбор. Например, в полную совокупность факторов непосредственного влияния вошли поставщики, потребители, налоговые органы и система, таможенные органы и система, органы социального страхования и обеспечения, банки, конкуренты, биржа труда. После отбора остались: поставщики, потребители, налоговые органы и система, конкуренты. После рассмотрения факторов непосредственного влияния целесообразно выполнить анализ факторов косвенного влияния в таком же порядке: дать полный набор факторов, логически или экспертным путем отобрать наиболее значимые и охарактеризовать их. Сейчас наиболее важными, как правило, являются: уровень инфляции и инфляционные ожидания, уровень политической стабильности (нестабильности), научно-технический прогресс в отрасли. Характеристика этих факторов осуществляется в качественной или количественной форме.

Одним из популярных методов оценки внешней среды, позволяющий выбрать подходящий вид стратегического управления, является шкала И. Ансоффа. При установлении уровня нестабильности сначала определяется, какие из условий деятельности будут менее стабильными в ближайшие годы (5-7 лет). По мнению большинства исследователей, такими факторами для украинских организаций является политические и экономические условия.Согласно параметрам И. Ансоффа, эти условия можно оценить на уровне 3,5-4 баллов, т.е. как неожиданные, абсолютно новые, происходящие быстрее, чем организации успевают адаптироваться, часто совершенно непредсказуемые, но, наверное, все же при использовании элементов стратегического управления их можно оценить как частично предсказуемые по слабым сигналам.

И. Ансофф выделяет следующие виды стратегического управления, используемые в зависимости от степени нестабильности внешней среды:

• управление на основе экстраполяции тенденций (долгосрочное планирование), применяемое в условиях сравнительно невысокой степени нестабильности (оценка нестабильности -2,5-3,0);

• управление на основе предвидения изменений (стратегическое планирование, выбор стратегических позиций), которое применяется при средних значениях степени нестабильности (оценка - 3,0-3,5);

• управление на основе гибких экспертных решений (ранжирование стратегических задач, управление по слабыми сигналам, управление в условиях стратегических неожиданностей), что применяется в условиях существенной нестабильности внешней среды (оценка выше 3,5).

Таким образом, для средних и крупных социально-экономиченых систем, работающих в Украине в условиях рынка, возможен выбор вида стратегического управления на основе слабых сиглов и гибких экспертных решений. Именно этот способ управления организацией позволяет своевременно предотвратить негативные последствия до того, как они стали необратимыми, и направить организацию на рациональный путь развития.

Для наших условий одним из наиболее приемлемых является также метод «5 х 5» для определения наиболее значимых элементов внешней среды, который предложил М.Х. Мескон.

Анализ внешней среды предполагает интерпретацию статистических показателей и данных различных внешних или внутренних исследований. Обычно информация рассматривается на двух уровнях. Во-первых, анализируются данные, характеризующие состояние макросреды (факторы внешней среды косвенного воздействия, находящиеся вне контроля организации, но оказывающие существенное влияние на ее деятельность). Во-вторых, исследуется информация о микросреде организации (об операционной внешней среде непосредственного влияния, потребителях, поставщиках и конкурентах).

Очень популярным методом исследования событий, происходящих в макросреде, является ПЕСТ-анализ (политический/правовой, экономический, социокультурный и технологический). Первый его шаг - идентификация основных внешних факторов, влияющих на деятельность организации. Факторы макросреды по-разному влияют (в зависимости от размера, формы и стадии роста организации) на стратегию бизнеса. Причины и следствия этих изменений необходимо рассматривать в связи с их влиянием на конкурентное позиционирование.

Цель ПЕСТ-анализа - не просто составить перечень факторов внешней среды, но и использовать схемы с целью:

• выявления изменений или тенденций развития факторов внешней среды;

• концентрации внимания на тенденциях, которые имеют наибольшее значение для организации;

• учета изменений, происходящих в процессе разработки стратегий организации.

ПЕСТ-анализ призван облегчить менеджерам процесс оценки влияния факторов внешней среды на стратегию. Он привлекает внимание к динамической природе деловой среды и подчеркивает необходимость периодического пересмотра планов.

Статический анализ факторов внешней среды необходимо дополнять динамическим, что позволяет выявить тенденции ее развития и определить уровень возможных изменений.

Изучение экономических, политических и социокультурных факторов, которые формируют операционную среду организации, - первый шаг в анализе окружающей среды. Особое внимание следует обращать на факторы конкурентной среды (микросреды), влияющие на способность эффективно конкурировать на целевых рынках.

М. Портер предлагает несколько инструментов анализа конкурентной среды, в частности пятифакторная модель исследования структуры отрасли, выделяя в ней следующие факторы.

Барьеры на входе - препятствуют проникновению на рынок новых организаций. К ним относятся: высокие затраты вхождения (значительные инвестиции в основной капитал, обычно в строительство и оборудование); трудности доступа к каналам распределения, существенное влияние кривой опыта; законодательство или государственное регулирование (например, монополия в сфере коммунальных услуг, дотации для поддержки металлургической промышленности), уникальные характеристики товаров или услуг.

Относительная власть покупателей - незначительна в тех случаях, когда рынок характеризуется относительно небольшим количеством как покупателей, так и альтернативных источников предложения; когда стоимость товаров, приобретаемых составляет незначительную величину в общих издержках производства продукта; когда отсутствует угроза объединения людей вследствие высоких, по их мнению, цен товаров компаний-поставщиков.

Относительная власть поставщиков - критерий важен в ситуациях: когда предложение имеет фрагментарный характер; когда расходы покупателей на заказ у других поставщиков невелики; когда угроза объединения поставщиков, не получающих желаемой цены, невысока; если организация-покупатель покупает значительную часть продукции поставщика, который в этом случае заинтересован в установлении долгосрочных отношений с клиентом, а не в мгновенной выгоде.

Угроза субститутов - может подорвать привлекательность отрасли, в частности за счет ограничения таких ключевых переменных, как цена товара. Методы противодействия угрозе товаров-заменителей заключаются в дифференцировке (например, известность торговой марки) или снижении затрат. Одновременно появление альтернативных товаров и услуг обуславливается непрерывностью технологического развития (например, телекоммуникации). Следовательно, риск морального износа товаров или услуг неизбежен. Но есть вероятность, что организация-покупатель найдет заменители товаров или услуг поставщиков на новых рынках.

Уровень отраслевой конкуренции. Высокий уровень конкуренции обычно наблюдается в областях, где силы соперников примерно равны, на медленно расширяющихся рынках, (разворачивается напряженная борьба за долю рынка компании), в отраслях с высокими постоянными издержками или расходами входа (во многих отраслях промышленности); незначительными возможностями дифференцировки (а следовательно, высокой вероятностью перехода потребителей от одного поставщика к другому). М. Портер характеризующий степень конкурентного соперничества как основную силу, определяет прибыльность компании, поскольку низкий доход - неизменный спутник интенсивной конкуренции.

Таким образом, анализ структуры отрасли важен во многих направлениях. Определяя природу и направление действия основных сил конкурентной среды, организации получают возможность воспользоваться конкурентными преимуществами, противостоять угрозам и разрабатывать адекватные внешней среде стратегии.

Сочетание ПЕСТ-анализа и исследования отрасли должно гарантировать идентификацию основных факторов внешней среды и изучение их влияния на деятельность организации, привлечь внимание к тому, как корректировка стратегии организации повлияет на ситуацию в экономике и, возможно, на внешнюю среду в целом.

Значение факторов внешней среды повышается в связи с усложнением всей системы общественных связей и отношений, их влияние на организацию может проявляется в рассмотрении возможностей или угроз для развития организации.