Организация управления персоналом

Большое значение, которое имеет управление персоналом в обеспечении каче­ства продукции (услуг), эффективности компании, предопределяет рост числен­ности службы управления персоналом па предприятиях развитых стран. Так, на­пример, в США количество работников кадровых служб составляет 1-1,2% от общей численности работающих на предприятии, в Японии — 2,7 % |89|. На оте­чественных предприятиях численность таких служб значительно меньше, так как их функции значительно уже. Наши кадровые службы занимаются в основном учетом кадров при приеме и увольнении кадров, в меньшей степени подбором персонала, перемещением внутри предприятия и обучением. Причем подбор и пе­ремещение осуществляются обычно по формальным признакам - анкетам, меди­цинским картам. Практически не учитываются психологические особенности кандидата, его способность адаптироваться в коллективе, добросовестность, чест­ность и т. п. Обучение ограничивается чаще всего кратковременными курсами для рабочих с целью повышения квалификационного разряда. На предприятиях существует лицо, формально ответственное за управление персоналом. Обычно это заместитель директора по кадрам и режиму. Ему подчинены лишь кадровая служба и служба безопасности, а функции управления персоналом рассредоточе­ны во многих других службах (разработка системы оплаты труда, организация питания, транспортировки работников, обеспечение техники безопасности и др.). Ряд функций управления персоналом на отечественных предприятиях либо во­обще не выполняются, либо ими занимаются но личной инициативе кто-то из средних или высших менеджеров, но непрофессионально и эпизодически, (к та­ким функциям можно отнести выработку стиля руководства; разработку и совер­шенствование комплексной системы мотивации; системы коммуникаций, с по­мощью которой возможно информирование всех членов коллектива и обратная связь работников с руководством, совершенствование системы принятия реше­ний и контроля путем делегирования полномочий без потери координации этих решений; оценки квалификации персонала и степени его удовлетворенности условиями труда; развитие кружков качества, рационализаторской и изобретатель­ской деятельности; формирование проектного и командного стилей работы, про­цессного подхода к организации труда; обучение не только рабочих, но и менедже­ров всех уровней методам качественного труда, профессиональной этике и др. (формы обучения могут быть разными, но этот процесс должен быть для каждого работника постоянным); воспитание работников в духе корпоративного патриотиз­ма, активной жизненной позиции, гордости за свою компанию, свой труд, готов­ность к инновациям, понимание необходимости усовершенствований и т. д.).

Для устранения этих недостатков следует рассматривать управление персо­налом как процесс, разбитый на подпроцессы, соответствующие различным функциям управления (см. пункт 5.10.3). С учетом этих функций следует уточ­нить структуру предприятия, разработать и реализовать планы организации и со­вершенствования всех подпроцессов и единого процесса управления персона­лом (см. п. 2.3). Следует наделить владельцев подпроцессов и процесса в целом необходимыми полномочиями и ресурсами. Только в таких условиях можно ожидать эффективного использования потенциала одного из важнейших ре­сурсов предприятия — его коллектива.