Опыт апробации мотивационных моделей на предприятиях России

Анализ мотивационных моделей предприятий зарубежных стран позволил разработать свою общую мотивационную модель и ее разновидности в соответствии с приведенной классификацией мотиваторов и апробировать их на российских предприятиях. Апробация показала, что реализация систем мотивации в любом коллективе требует, как правило, больших затрат по фонду заработной платы и премиальным системам. Затраты эти должны составить до 30% объема продаж, а не 10-15%, как делается это сегодня на российских предприятиях. Исходя из предлагаемой концепции мотивации с учетом результатов исследования на предприятиях России и накопленного опыта организации стимулирования предлагается модель мотивации, включающая в себя:

Таблица 18

Факторы мотивации работников

Гигиенические факторы	Мотивирующие факторы
Заработная плата	интересная работа увлекательная постановка вопросов
Социальные блага	многосторонность, возможность повышения звания
Условия работы: физические, внешние	самостоятельность и полномочия
Статус	свой участок работы
Климат на предприятии, рабочая атмосфера, обстановка	возможность добиться ощутимых результатов
Отношение к начальству и коллегам	признание достижений выражается в увеличении: à дохода; à полномочий; à степени трудности поставленных задач; à профессионального обучения и повышения квалификации.

à материальное стимулирование (оплата по труду, премиальные системы);

à моральное поощрение, в котором проявляется объективный характер личных моральных интересов отдельного индивида, признание его значимости;

à социально-натуральное поощрение;

à поощрение социально-должностной карьеры;

à дополнительное поощрение за достижения в труде;

à социальное.

Модель мотивации в общем виде приведена на рис. 58 в соответствии с изложенной выше классификацией и структурой мотивов.

Материальные мотивы:

1. Повышение должностного оклада:

à за увеличение объема;

à за рост квалификации;

à за совмещение должностей, выполнение объема работ с меньшей численностью

à работников;

Мотиваторы
Материальные	Социальной карьеры
Моральные	Дополнительные стимулы
Социальные	Социально-натуральные

Рис. 58. Мотивационная модель

à за увеличение объема продаж.

2. Премирование:

à за внедрение новых разработок и новой техники:

à за изготовление продукции на экспорт;

à за повышение качества продукции;

à по итогам работы за год;

à за внедрение хозрасчета и снижение трудоемкости работ и т. д.

Моральные стимулы:

1. корпоративные;

2. муниципального, городского, регионального значения;

3. республиканского значения;

4. государственного значения;

5. межгосударственного значения;

6. международные моральные стимулы.

Мотивы социальной карьеры:

1. Стремление быть признанным в своем коллективе.

2. Неуклонное повышение своих знаний после окончания университета, колледжа.

3. Долгосрочное обеспечение денежного дохода.

4. Расширение области полномочий в принятии решений.

5. Полная реализация своего творческого потенциала.

6. Неуклонное продвижение по службе.

7. Избрание в руководящие органы управления (технические, экономические, социальные, управленческие, правовые).

8. Избрание в руководящие органы управления (всей иерархии снизу доверху).

9. Участие в работе межгосударственных органов и совместных предприятий.

10. Избрание руководителей (фирмы, концерна, холдинга) в государственные органы управления.

Дополнительные стимулы:

1. Стимулирование УР за участие, разработку и внедрение рационализаторских предложений и изобретений.

2. Разовые выплаты за вклад в создание прибыли предприятия.

3. За участие в создании акционерного капитала.

4. Разовые выплаты из сберегательных фондов.

5. Льготная продажа акций и облигаций своим работникам.

6. Разовые выплаты по итогам года.

7. Выплата дивидендов по акциям.

Социально-натуральные:

1. Выделение работникам на заработную плату товаров, выпускаемых предприятием.

2. Покупка для работников продукции широкого спроса других предприятий (машины, телевизоры и другая бытовая техника).

3. Строительство и выделение в пользование работникам на бесплатной основе или с частичной оплатой дач, гаражей и т. д.

4. Льготная покупка вышеперечисленных товаров, включая продукты питания.

5. Выделение льготных кредитов.

6. Представление отсрочки платежей на определенный период.

Социальные:

1. Бесплатное пользование дошкольными учреждениями.

2. Бесплатное питание на работе.

3. Бесплатное медицинское обслуживание.

4. Кредитование бесплатного получения образования.

5. Оплата транспортных расходов.

6. Бесплатное пользование спортивными сооружениями.

7. Досрочный выход на пенсию за счет предприятия.

8. Повышение квалификации за счет предприятия.

9. Материальные гарантии по безработице.

10. Покупка для работников жилья.

11. Снижение норм выработки в связи с ухудшением здоровья.

12. Скидка на покупку товаров.

13. Выделение беспроцентных кредитов.

Из шести блоков предложенной мотивационной модели попытаемся рассмотреть содержание лишь одного – блока социальной карьеры, который также представляет собой определенную модель.

Мотивация социальной карьеры ИУР должна учитывать всю иерархию возможного должностного роста, допустим, в рамках отдельного предприятия, должна быть ориентирована исключительно на личностные характеристики конкретного кандидата, его потенциальные возможности занимать должность соответствующего уровня управления.

Стремление сразу должность директора предприятия можно приветствовать, но на практике оно оказывается несбыточным явлением. Тогда возникает вопрос: как же построить модель социальной карьеры менеджера и применить соответствующую модель мотивации? По нашему мнению, она может быть представлена в виде пирамиды подчиненности (рис. 59)

Система мотивации в данной пирамиде предусматривает для каждой ступени социальной карьеры свои меры материального, социального, морального и натурального поощрения.

Модель мотивации трудовой деятельности молодого менеджера должна охватывать широкую гамму средств, удовлетворяющих первичные физиологические потребности (достаточная заработная плата, отдельная комната в гостинице для молодых специалистов, хорошие условия для занятий спортом и других видов отдыха, наличие учебной базы для совершенствования профессионального мастерства и др.).

Рис. 59. Модель социальной карьеры

На второй ступени социальной карьеры, которая также не должна превышать одного года, менеджер выполняет функции мастера производственного участка с численностью работающих 25-30 чел. Накопленные на первой ступени опыт работы и профессиональные знания не обогащаются умением установить социально-психологические контакты с работниками данного участка и руководителями участков смежников, от которых зависит в той или иной степени результативность деятельности коллектива, руководимого молодым менеджером. На этой ступени проверяются возможности менеджера управлять коллективом с учетом его умения правильно и своевременно реагировать на реакцию работников на обязательные условия выполнения нормативов, условий и оплаты труда.

Мотивационная модель в данном случае повторяет потребности первой ступени и дополняется более высокими притязаниями на получение лучшего жилья, получения мест в дошкольных учреждениях, если в этом есть необходимость, причем на льготных условиях.

Система мотивации может предусматривать выделение беспроцентных денежных кредитов для удовлетворения социально-бытовых нужд менеджера, повышение должностного оклада и размера премий в зависимости от результатов деятельности. В частности, опрос молодых менеджеров о роли мотивационных факторов в трудовой деятельности и социальной карьере можно подкрепить результатами социологического опроса, проведенного в фирмах США, которые измеряют свою значимость не только денежными, но и другими мотиваторами.

Ниже приводится классификация мотиваторов, их удельный вес и роль в деятельности. В частности:

à престиж, удовольствие, удовлетворение – 22,5%;

à власть и право принятия решений – 26,5%;

à оплата труда – 16,3%;

à возможность внести вклад в дело – 15,0%;

à карьера – 4,8%;

à присутствие элемента состязательности – 3,8%;

à возможность самореализации как личности – 1,3%;

На третьей и четвертой ступенях социальной карьеры менеджер руководит коллективами численностью 75-125 чел. Для того, чтобы перейти на другую, более высокую ступень социальной карьеры, он должен не только поддерживать накопленные знания, но и неуклонно обогащать их путем обязательного и регулярного посещения занятий непосредственно на предприятиях, в вузах, колледжах или посреднической фирме. На этом этапе менеджеры должны получить максимум профессиональных знаний в разных областях (управление коллективом, механизм мотивации, организационная культура, планирование производственной деятельности, принятие управленческих решений, использование методов анализа непредвиденных ситуаций, делегирование полномочий, управление межличностными отношениями и т. д.).

Мотивационная модель на этих двух ступенях гарантируется более высоким уровнем заработной платы, расширением сферы предоставляемых социальных благ более высокого порядка, чем на нижних ступенях, убежденностью в стабильности рабочего места, самостоятельностью в принятии решений на данном уровне управления, признанием со стороны руководимого коллектива. На этом уровне социально-экономические потребности менеджеров удовлетворяются не менее чем на 75%.

На пятой и шестой ступенях, являющихся своего рода медианными, так как эти две ступени мало чем отличаются, за редким исключением по роду выполняемых функциональных обязанностей, и, в общем, эти две ступени можно отнести к среднему звену управления. Каким квалификационным требованиям менеджеры должны отвечать? И какими качественными характеристиками должны обладать менеджеры для своего продвижения к верхним ступеням управления?

По-нашему мнению, они должны владеть в полном объеме всем багажом теоретических знаний в области менеджмента (конкуренция, маркетинг, оргструктуры, стили управления, планирование, принятие решений, делегирование полномочий и др.).

На этой стадии социальной карьеры осложняется процедура получения дополнительных знаний исключительно возрастным цензом, так как на большинстве обследованных предприятий должности заместителей и начальников цехов занимают менеджеры в возрасте от 40 до 50 лет. В это время, как правило, значительно меньше стремящихся к дальнейшей социальной карьере. Приблизительно 50% опрошенных менеджеров данного уровня управления полагают, что того, чего они достигли, вполне достаточно. Однако оставшиеся 50% менеджеров считают, что для дальнейшей карьеры им необходимы дополнительные знания в области искусства управления, особенно в области социально-психологических основ менеджмента, управления личным временем (рабочим, нерабочим и свободным), планирования и анализа производственной деятельности, маркетинга, а также организации совместных предприятий.

Мотивационная модель на этом уровне управления способствует реализации потенциала менеджера на 75-80%, социально-экономических потребностей примерно на 85%, личных деловых и квалификационных качеств – на 70%. Приведенные данные являются результатами интервьюирования этой категории работников.

На последних ступенях иерархии управления (мы включили в эту группу заместителей директоров, исполнительных директоров и генеральных директоров) и социальной карьеры, желаемой вершины для многих менеджеров, требования в квалификационном плане несопоставимы, естественно, со всеми другими уровнями управления. Именно на этих ступенях претворяется в жизнь весь творческий потенциал руководителя. Для того чтобы занять названные должности, кандидат на конкретную должность должен иметь возможность обогащать свои знания. Об этих требованиях написано много книг научно-методического характера, описывающих определенный опыт подбора и расстановки кадров. По нашему мнению, подбор менеджера верхнего уровня управления, допустим, для российских предприятий, можно осуществить по специально разработанной образовательной программе, предусматривающей индивидуальный характер обогащения знаниями, включающей:

à участие в работе консультативных органов управления вышестоящего уровня (научно-практических конференциях, симпозиумах, советах директоров города);

à реализацию целевых ориентиров в области межличностных отношений, гибкости в управлении людьми, определении своего лидерства;

à апробацию на практике накопленного опыта в области подготовки и принятия решений с участием работников своего предприятия;

à своевременное реагирование на ценность предлагаемых нововведений и апробацию их на практике;

à объективную оценку своих личных качеств при достижении вершины социальной карьеры;

à постоянное консультирование по актуальным проблемам с научными работниками, крупными специалистами, посредническими фирмами, если таковые функционируют;

à участие в работе постоянно действующего семинара регионального уровня для менеджеров верхнего уровня (руководителей предприятий).

Модель мотивации менеджеров верхнего уровня управления, как свидетельствуют результаты исследований, практически полностью удовлетворяет их потребности (директора обеспечены достаточно комфортабельным жильем, дачными участками и коттеджами, автомашинами служебными и личными, высоким уровнем заработной платы, другими социальными благами). Являясь руководителями предприятий, они, как правило, решают, по всем перечисленным параметрам, проблемы своих детей и родственников.

Более высокая модель мотивации социальной карьеры менеджеров состоит в назначении или избрании на более высокую должность в рамках района, города, региона, республики или страны в целом, а также избрание в законодательные органы власти перечисленных выше уровней управления. Общими методами работы при решении проблем социальной карьеры, т. е. при продвижении от низшей к высшей ступени иерархии управления могут быть:

à подготовка и наличие списка резерва на конкретную должность, который утверждается руководителями предприятий;

à уточнение критериев для назначения на конкретную должность;

à проведение тестирования, включая интервьюирование претендующих на должность более высокого уровня управления;

à отбор из всего списка кандидатов на должность наиболее вероятных кандидатов;

à ознакомление с вероятными кандидатами на должность коллектива, которым им предстоит руководить;

à обеспечение кандидатов на должность информацией о производственной и социально-психологической обстановке в коллективе, которым им предстоит руководить;

à избрание или назначение на должность.

Таким образом, модель реализации социальной карьеры с учетом мотивационных факторов и социально-экономических потребностей включает в себя широкий круг вопросов, преимущественно не теоретического, а прикладного характера. Модель предусматривает совершенствование механизма подбора и расстановки кадров, формы повышения квалификации или квалификационных требований и будет способствовать, по мнению автора, более четкой организации этой работы на предприятиях.

Решение конкретных проблем социальной карьеры менеджера и применение мотивационных моделей усложняется по мере его перехода от низшей к высшей ступени управления, так как это связано с изменениями технико-технологических факторов, требованиями к личностным характеристикам, социально-экономическими и психологическими условиями, современными методами управления, усложнением процедуры применения мотивационных систем.