2015-06-30
296
| Характеристика | Етноцентризм | Поліцентризм | Регіоценризм | Геоцентризм |
| Місія | Прибутковість і життєздатність | Громадське визнання (легітимність) | Прибутковість і громадське визнання | Прибутковість і громадське визнання |
| Стратегія | Глобальна інтеграція | Національна чутливість | Регіональна інтеграція і національна чутливість | Глобальна інтеграція і національна чутливість |
| Характер управління | Згори донизу | Знизу нагору | Переговори на місцевому рівні | Переговори на усіх рівнях |
| Організаційна структура | Ієрархія продуктових відділень | Ієрархія географічних відділень | Продуктово-географічна матриця | Мережа організацій |
| Культура | Країни походження | Країни господаря | Регіональна | Глобальна |
| Технологія | Масове виробництво | Серійне виробництво | Гнучке виробництво | Гнучке виробництво |
| Маркетинг | Продукція країни походження | Локальні продукти | Регіональна продукція | Глобальні продукти з локальним пристосуванням |
| Фінанси | Репатріація прибутку | Утримання прибутку | Регіональний розподіл | Глобальний розподіл |
| персонал | Ключові посади - експатріанти | Ключові посади - місцеві | Регіональна ротація | Глобальна ротація |
Розглянемо досвід планування в компанії "Мацусіта". Система планування в компанії "Мацусіта" проста, але багатогранна. Кожні 6 місяців від усіх керуючих відділеннями вимагаються три плани: довгостроковий п'ятилітній, що оновлюється залежно від того, як нова технологія та економічна ситуація змінюють майбутнє відділення; середньостроковий дворічний, що приводиться в дію в міру втілення в життя довгострокової стратегії розширення виробничих потужностей і виробництва нових виробів. Обидва плани не розглядаються старанно вищою адміністрацією компанії, хоча їм приділяється пильна увага з боку керівництва продуктових груп, в які входять ті або інші відділення; третій план є виробничою програмою на майбутній піврічний робочий період. Він направляється керуючими відділеннями на розгляд вищому керівництву. У плані викладені щомісячні перспективні оцінки випуску продукції, збуту, прибутків, матеріальних запасів, дебіторської заборгованості, потреби в кадрах, планового завдання щодо управління якістю і капіталовкладенням. Коли виникає відхилення від плану, спеціальна група, сформована з персоналу керуючими відділеннями і незалежних контролерів, оперативно розслідує причини відхилень.
|
|
|
Система планування у відділеннях (філіях) припускає, що кожний самостійний відділ у рамках відділень (філій), а потім і філія розробляють свій план. На їхній основі готується загальний план для усієї компанії. План розробляється на рік і складається з декількох документів:
|
|
|
· виробничий план;
· план продажу;
· плановий кошторис прибутків і збитків;
· план інвестицій;
· плановий кошторис капіталу (баланс джерел фінансування і напрямок витрат);
· плановий баланс;
· баланс оборотного капіталу.
Основні положення затвердженого плану філії передаються президентом кожному керуючому філією в формі планового кошторису (бюджету) філії. Цей кошторис називається також "документом із королівською печаткою".
Церемонія цієї передачі - виключно японська особливість, тому що "документ із королівською печаткою" розглядається як контракт між президентом компанії і керуючим філією. Виконання плану філії є обов'язковим для керуючого.
"Документ із королівською печаткою" містить тільки основні положення плану філії: обсяг торгового обігу, плановий прибуток і капітал філії. Відсоток виплат центральному офісу корпорації визначається як фіксований відсоток від обсягу продажу філії - в розмірі 3 % (загальний для усіх філій).
Кожний керуючий філією відповідає за досягнення, зафіксовані у "документі з королівською печаткою". Вибір методів, що використовуються для виконання цієї угоди, дається керуючим філією. Наведена процедура планування характерна для системи управління фірмою "Мацусіта".
