Лекция 19. Управленческие решения

1. Сущность управленческих решений, их классификация. Поведенческие модели принятия решений. Рациональная организация процесса принятия решения.

2. Подходы к участию в принятии решений. Факторы, оказывающие влияние на принятие решений. Основные требования, предъявляемые к решению. Методы и методики, используемые в процессе принятия решений.

1.

Принятие решений — центральный момент управления. Он присутствует в планировании (процесс поиска и принятия решений относительно выбора целей, задач и средств их достижения), в организации (решение, направленное на объединение различных видов ресурсов и совместной деятельности людей), оперативном управлении, мотивации, контроле и пр.

Решение - акт человека или органов управления, в котором поставлена цель, сформулированы задачи, предусмотрены исполнители, выделены ресурсы (трудовые, материальные, финансовые и т. п).

Решение понимается и как процесс, и как акт выбора, и как результат выбора. Решение как процесс характеризуется тем, что этот процесс осуществляется в несколько этапов: подготовка→принятие и реализация решения. Решение как результат выбора представляет собой предписание к действию.

Классификация решения:

· по широте охвата (общие и частные);

· по срокам действия и степени воздействия на будущие решения (оперативные, тактические и стратегические);

· по функциональному признаку (решения, направленные на совершенствование планирования, организации, мотивации, контроля);

· по содержанию (политические, технические, технологические);

· по степени новизны (рутинные, стандартные, творческие, уникальные);

· по уровню определенности проблем, которые эти решения призваны разрешить (решения, принимаемые в условиях определенности, в условиях риска, т.е. вероятностной определенности, и в условиях неопределенности);

· по обращенности к интеллектуальной или эмоционально-волевой сфере личности (интеллектуальные, волевые, эмоциональные);

· по числу лиц, принимающих решения (индивидуальные и групповые).

По содержанию решения классифицируются следующим образом:

· экономические;

· политические;

· организационные (это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью);

· идеологические.

По уровню управления различают следующие типы решений:

· отдельного человека;

· директора организации;

· органа местного самоуправления;

· органа государственной власти.

По форме обсуждения и принятия решения группируются следующим образом:

· коллегиальные;

· единоличные.

Работа вокруг решения состоит из следующих фаз:

принятие решения → его реализация и оценка результатов.

Принятие решения — психологический процесс. Три подхода к принятию решений: 1) интуитивный (принимается на основе ощущения его правильности, без анализа всех "за" и "против")

2) основанный на суждениях (это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом);

3) рациональный (не зависит от прошлого опыта, оно обосновывается аналитически). Рациональное решение проблемы принимается в несколько стадий: диагностика проблемы, формулировка ограничений и критериев для принятия решений, выявление альтернатив, оценка альтернатив, окончательный выбор.

Преимущество группового принятия в лучшем понимании, в росте самосознания, в самоутверждении членов коллектива; в возможности оптимально совместить цели индивида, группы и организации в целом.

Любое решение выполняет минимум три функции:

· направляющая функция (установление цели, выбор и обоснование стратегических направлений (приоритетов) развития, а также качественных структурных изменений);

· организующая функция (координация действий отдельных частей и элементов управляемой системы);

· мотивирующая функция (согласование различных интересов, их трансформация в общий вектор).

Принятие решения - сознательный выбор из имеющихся вариантов или альтернатив направления действий для достижения желаемого результата.

В зависимости от повторяемости, стандартности принятия можно выделить следующие два типа решений:

· запрограммированные;

· незапрограммированные.

К запрограммированным решениям относятся решения, принимаемые в условиях стандартных ситуаций, периодически повторяющиеся.

У незапрограммированных решений отсутствуют заранее установленные процедуры и правила принятия решений.

В современном менеджменте используются следующие разнообразные методы принятия решения:

· единоначалия;

· консенсуса;

· «мозгового штурма»;

· доверительной группы;

· коллегиальности.

Принятие решений в управлении представляет собой сложный и систематизированный процесс, состоящий из ряда этапов и стадий, начинающийся с формулирования проблемы и заканчивающийся совершением действий, решающих эту проблему:

· выявление проблемы;

· формулирование проблемы;

· поиск путей решения проблемы;

· принятие решения;

· реализация решения;

· оценка полученного результата.

Итак, управленческое решение – это директивный акт, организующий и направляющий деятельность работников для достижения поставленных целей или разрешения проблем.

2.

Принятие решений в управлении представляет собой сложный и систематизированный процесс, состоящий из ряда стадий.

Технология подготовки и принятия решения включает 4 стадии:

1. определение проблемы и выяснение ее причин;

2. установка цели;

3. разработка альтернативных вариантов решения проблемы;

4. выбор наилучшего варианта.

Альтернативные решения – это два или более вариантов решения проблемы. Они помогают предотвратить выбор первого попавшегося решения и найти наилучшее возможное решение. Альтернативные варианты необходимо рассматривать вместе.

Выбор альтернативы является вершиной процесса принятия решения. Некоторые руководители не любят этот этап и пытаются избежать его или переложить на иное лицо, так как принимающий решение вынужден брать ответственность за будущий курс действий и их последствия. Следует помнить, что хороший анализ альтернатив резко сужает рамки выбора. На этой стадии руководитель должен задать себе вопрос.

На процесс разработки и принятия решений оказывают влияние следующие факторы:

· характер проблемы и решаемой задачи;

· внешняя среда;

· ситуация;

· знания и опыт руководителя, его личные ценности и цели;

· наличие своевременной информации;

· уровень полномочий лица, принимающего решение;

· организационная среда фирмы, персонал, культура;

· организационная структура;

· распределение полномочий в организации;

· участие работников в принятии решений;

· личностные качества руководителя;

· уровень риска, время и изменяющееся окружение;

· информационные и поведенческие ограничения.

Программно-целевые методы применяются для обоснования существенных изменений в работе управляемого объекта. В этом случае традиции и опыт играют минимальную роль. Решение подобных задач предполагает принципиальные изменения в производстве (его структуре, техническом оснащении, организации труда).

«Дерево целей» – это графическая модель, отражающая взаимосвязь конечной цели (цели нулевого ранга) и необходимых для ее достижения промежуточных целей (целей первого ранга), а также подцелей (целей второго и последующих рангов). На основе «дерева целей» создается сетевая модель.

Оптимизация решений – метод, обеспечивающий выбор наилучшего варианта. Он характерен для тактических решений, а сама процедура оптимизационных расчетов с применением ЭВМ хорошо отработана. Для этого могут быть использованы методы линейного и нелинейного программирования, параметрическое и динамическое прог-
раммирование, корреляционно-регрессионный анализ, теория массового обслуживания. Главной проблемой остается обоснование критериев оптимальности и сбор необходимой информации.

Таблица для принятия решений служит развитию, анализу и документации правил принятия решений. Для этого используется соответствующая диаграмма. Она представляет собой графическое изображение различных возможных отношений, которые могут содержаться в вербальном описании ситуации.

Диаграмма структуризирует ситуацию. Но и она имеет недостаток: в ней не приняты во внимание все случаи принятия решений. Данный недостаток возрастает в такой мере, в которой усложняется ситуация принятия решения. Кроме того, диаграмма не дает наглядного представления о принятии решения, а отдельные правила принятия решения можно найти, только приложив большие усилия.

Важнейшие отличия таблицы от диаграммысостоят в том, что определяются правила принятия решений.

Различают следующие требования, предъявляемые к рациональному управленческому решению:

· Перспективность. Решение должно учитывать возможность его использования в ближайшее время. Чем более комплексным является управленческое решение, тем в большей мере оно должно отвечать требованию перспективности.

· Обоснованность. К обоснованным относятся решения, принятые в результате количественного и эвристического сопоставления разных вариантов.

· Целевой характер. Целевым считается управленческое решение с четкой формулировкой целей, средств ее реализации и связью с генеральной задачей. К числу типичных ошибок относится принятие половинчатых и волевых решений.

· Непротиворечивость. Если новое решение не соответствует прежним, последнее следует отменить. Иначе исполнители будут вправе по собственному усмотрению выполнять любое из противоречивых решений.

· Своевременность, выполнимость. Данный признак оценивается соответствием фактических сроков выполнения нормативным, степенью прогрессивности установленных трудозатрат по важнейшим видам работ.

· Гибкость. Решение должно быть гибким, подвижным. Принимать решение нужно тогда, когда в нем ощущается настоятельная необходимость.

· Сбалансированность обязанностей и прав. Одной из самых распространенных ошибок в практике управления является несоответствие обязанностей и прав принятия решений у руководителей первичного звена. Все, кому поручена работа, должны быть наделены соответствующими полномочиями. Ответственность не может быть шире полномочий, и, наоборот, полномочия не могут быть шире ответственности.

· Законность или полномочность решений. Это требование характеризуется соответствием полномочий руководителя действующему законодательству. Решение может приниматься только в пределах тех прав, которыми наделен руководитель. Насколько соблюдается такое требование, можно косвенно определить по количеству имевших место конфликтных ситуаций и решений по ним.

Кроме общих должностных требований к исполнителям управленческих решений предъявляются дополнительные (специальные) требования. Исполнители должны обладать следующими навыками:

· высокой компетентностью в вопросах, относящихся к реализуемому решению;

· правомочностью исполнения конкретных работ, предусмотренных решением;

· способностью осуществлять контроль.

Для эффективного исполнения решений крайне важно создать общие условия для исполнителей, в том числе обеспечить следующее:

· информированность исполнителей (они должны четко представлять цели и особенности принятого решения, а также иметь доступ ко всей информации, необходимой для реализации решения);

· правомочность исполнителей, т. е. предоставить необходимые возможности и средства для осуществления решений или проведения конкретных мероприятий, связанных с этими решениями;

· мотивацию исполнителей, т. е. создать условия для согласования интересов исполнителя с целями решения;

· допустимость конкретных мероприятий решения, т. е. мероприятия по реализации решения не должны нарушать норм права и морали.