Статья_Сотрудников надо благодарить

Чтобы от менеджера по продажам добиться высокой продуктивности, ему, как и любому другому сотруднику, необходимо создать комфортные условия для работы в компании. Несмотря на кажущуюся простоту этого утверждения на практике оно не получает должной реализации. В результате даже самые высокие оклады сотрудников часто не могут вывести компанию из долгого застоя. По словам автора статьи, менеджера по персоналу отдела розничных продаж компании «Делта Спорт», руководители часто пренебрегают обычной благодарностью, которая очень важна для их сотрудников.

CF: Какое соотношение между окладом и процентом с продаж наиболее оптимально для продавцов-консультантов? От чего должна зависеть процентная ставка?
а.с.: В нашей компании продавцам предлагается в первую очередь фиксированный оклад, который они получают вне зависимости от суммы проданного товара. Кроме того, для них разработана специальная программа, позволяющая высчитывать получаемые бонусы. Если сотрудник выполняет свой личный план, то соотношение оклад/бонус составляет ровно 50/50. Для нас самым главным показателем является уровень продаж. Для этого на основании ежедневно фиксирующихся продаж составляется рейтинг, помогающий сотрудникам при анализе своих способностей, а также создающий здоровую конкуренцию внутри отдела. У человека, занимающегося продажами, фиксированный оклад не должен быть высоким. Он должен лишь гарантировать прожиточный минимум. Если у продавцов будет высокий оклад, он вряд ли будет стимулировать их. При этом гарантированный минимум необходим, чтобы сотрудник «держался» за компанию.

CF: Какие компетенции помогают продавцу выполнить личный план?
а.с.: Прежде всего, знание товара, хорошие коммуникативные навыки, владение техниками продаж, знание психологии (не только покупателя, но и людей вообще). Кроме того, в последнее время наш отдел делает особый упор на выявление потребностей покупателей. В этом, пожалуй, кроется особенность процесса продаж. Приходя в магазин, покупатель удовлетворяет свои потребности, которых может быть множество: защищенность, самоутверждение и прочее.

CF: Карьера в области продаж — это потенциал продавца или возможности компании? Как сотруднику не обмануться с ожиданиями в этой связи?
а.с.: Человек, обладающий потенциалом, проявит его в любой компании. Другой вопрос — насколько ему будет комфортно в той или иной компании. Ведь каждый сотрудник, кроме всего прочего, работает на свое резюме, в котором будет значиться работодатель, хорошо известный на рынке. Наша компания дает возможность колоссального роста. Рост внутри компании может происходить за счет освоения новых рынков сбыта, продвижения продукции в регионах, сети магазинов (если говорить о московском рынке), а также портфолио продукции различных брэндов. Поэтому при трудоустройстве я бы посоветовала обращать внимание не на максимальный оклад, а на динамику роста и, соответственно, на возможности карьерного роста в компании (получить представление об этом можно по информации в интернете и рекламе в различных изданиях). Еще один важный момент — предоставление различных социальных льгот сотрудникам и возможность обучения за счет компании. При этом кандидат не должен стесняться задавать вопросы.

CF: Как вы определяете, насколько продавцы-консультанты соответствуют требованиям компании? а.с.: На начальном этапе мы проводим биографическое интервью (нас интересует образование, профессиональный рост и прочее). Второй этап — структурированное ситуационное интервью, на котором интервьюеру не дается возможности вносить в беседу субъективную оценку (симпатии, антипатии, стереотипы) и предлагается решить простые рабочие ситуации. Интервьюеру, знающему заранее правильные ответы, с точки зрения компании, не составит труда определить, подходит ли кандидат или сотрудник для решения тех или иных задач. Завершающий этап — ролевые игры, которые мы применяем при отборе кандидатов. Им прелагается побывать в роли продавца и попробовать продать какую-либо вещь. Весь спектр применяемых в нашей компании методик показывает, насколько кандидат стрессоустойчив, коммуникабелен, владеет навыками продаж (хотя бы базовыми). При этом метод тестирования мы не используем.

CF: Какие методы обучения пользуются наибольшей популярностью в вашей компании? Над повышением каких компетенций чаще всего приходится работать?
а.с.: Самым эффективным методом обучения у нас является тренинг. Программа тренингов разрабатывалась в свое время специально под потребности компании. Пройдя обучение по нашей многоступенчатой программе, сотрудники постепенно повышают свои компетенции в области продаж. Первое, с чего мы начинаем тренинг, — невербальная коммуникация в работе с покупателем, так как более 90% информации о нас дают именно невербальные источники информации. Многие из продавцов об этом либо не знают, либо забывают. Второй этап обучения посвящен специальным техникам продаж и работе с возражениями покупателя (как подойти к покупателю невзначай, не налетая на него со спины, и не рассматривать его как человека, который обязан купить). Часто покупатель приобретает товар, о существовании которого он даже не знал до момента покупки. Искусство продавца должно заключаться в том, чтобы, узнав потребности покупателя, предложить ему наиболее подходящий товар. По мере профессионального роста продавцы обучаются работе с сертификатами. Кроме того, существуют тренинги по имиджу и развитию творческого потенциала. Во время тренингов можно не столько научить сотрудников чему-либо, сколько раздвинуть рамки, которыми он сам себя ограничивает.

CF: Как контролируется применение навыков, полученных на тренингах по продажам? Какого показателя в среднем вы добиваетесь от сотрудников?
а.с.: Согласно статистике, не более 5-10% прошедших тренинги сотрудников применяют на практике полученные навыки в полном объеме. Определением эффективности проведенных тренингов занимаются, например, руководители наших магазинов: проходя мимо, они наблюдают за тем, как продавцы ведут беседу с покупателями. Кроме того, часто с той же миссией по магазинам езжу и я, так как меня знают в лицо не все продавцы. Ведь все, чему мы пытаемся их обучить на тренингах, прописано в стандартах компании, которые должны выполняться. Также мы проводим рейды в магазинах по заранее составленным критериям для оценки работы сотрудников. В критерии оценки входит: применение техник продаж, умение работать с возражениями, знание товара, невербальная коммуникация, приветствие клиента, благодарность за покупку и прочее. Эти рейды проводятся силами нештатных сотрудников, людей непредвзятых и незаинтересованных.

CF: Что помогает эффективно стимулировать деятельность продавца?
а.с.: Самое главное — определить, что для сотрудника является мотивирующим фактором, ведь у каждого своя мотивация. Стандартный вариант — бонусная система: чем больше продал, тем больше заработал. Кроме того, мотивирующим фактором может быть участие в обучающих программах, так как на тренинги мы приглашаем только лучших сотрудников. Примечательно, что на первый тренинг продавцы нередко приходят со скептическим настроением, не веря в то, что они на нем что-то получат. Однако уже после первого тренинга этот скепсис пропадает и они изъявляют желание пройти всю программу обучения. А ведь тренинги для компании — это еще и вложение немалых средств. И, наконец, на повышение мотивации сотрудников направлены и различные мероприятия из серии «Лучший продавец»: продай больше комплектов одежды или кроссовок одного брэнда. За победу в этих конкурсах продавцы получают ценные призы. Из индивидуальных методов мотивации самым эффективным является поощрение в виде благодарности, которая редко используется на практике. Именно благодарность от руководства является для сотрудника самым колоссальным мотивирующим фактором. Ведь сотрудник становится лояльным к компании не за выплачиваемые ему деньги, а за то, что его ценят. Поэтому я бы рекомендовала многим руководителям чаще вспоминать о том, что своих сотрудников надо благодарить за их работу и вклад в развитие компании.

"Формирование резерва как источник мотивации"

Необходимость предложенной программы подготовки кадрового резерва возникает в период активного развития компании: открытия новых магазинов, формирования новых отделов. На примере розничной сети ²Делта-Спорт² продемонстрируем возникновение потребности в формировании кадрового резерва и, как следствие, возникновение программы, которая, кроме подготовки персонала, преследует несколько целей:

• мотивацию высшего руководящего звена магазинов;
• оценку и развитие персонала.

До мая 2002 г. в розничной сети "Делта-Спорт" в г. Москве было девять магазинов. С мая 2002 г. по сентябрь 2003 г. в Москве открылось 20 новых магазинов. В условиях стремительного развития компании подготовка высококвалифицированного персонала стала задачей номер один.

Проанализировав ситуацию на рынке труда, руководство компании пришло к выводу, что при стремительном развитии розничной торговли специалистов высокого класса крайне мало. Для компании важно сохранить высокий уровень обслуживания клиентов, поэтому было принято решение готовить специалистов внутри компании, тем более что была выявлена потребность:

• в среднем торговом персонале (кассиры и кладовщики);
• руководителях среднего звена (администраторы магазина);
• руководителях высшего звена (управляющие магазина).

Введением новой программы компания преследовала дополнительные цели – создание здоровой конкуренции между сотрудниками и повышение их мотивации. На подготовку направляются только сотрудники, имеющие высокие показатели в продажах, продемонстрировавшие наличие творческого потенциала и желающие пройти обучение. Мотивирующими факторами здесь выступает карьерный рост, повышение оклада, возможность пройти обучение и посетить тренинги. Прошедший программу подготовки кандидат по психологическим и профессиональным качествам готов занять новое место. Растет лояльность и приверженность сотрудника к компании, так как он видит, что в нем заинтересованы, а это, в свою очередь, позволяет ему планировать свой карьерный рост внутри компании.

• Программа подготовки кадрового резерва состоит из нескольких этапов:
• определения потребности в подготовке персонала;
• разработки единых стандартов подготовки;
• подготовки персонала;
• оценки персонала;
• подведения итогов.

Рассмотрим подробнее каждый из этапов.

Этап 1. Определение потребности в подготовке персонала

В первую очередь HR-отдел проанализировал потребность фирмы в подготовке персонала на ближайший год. Учитывая количество магазинов, которые планируется открыть, были выведены цифры: сколько нужно подготовить кандидатов по каждой группе сотрудников среднего торгового звена, среднего руководящего звена и высшего руководящего звена.

В 2003 г. компания планировала открыть около восьми новых магазинов, для каждого из которых необходим один управляющий, два администратора, два кладовщика и два кассира. Из расчетов следует, что для кадрового резерва нужно было подготовить по 16 администраторов, кассиров и кладовщиков, 8 управляющих магазинов.

Суть программы подготовки, представленной управляющим магазинов, сводится к следующему. Если количество сотрудников в магазине не превышает девяти человек, нужно подготовить двух кандидатов в течение года; для магазинов с числом сотрудников от девяти до шестнадцати эта цифра возрастает примерно до четырех человек в год. Если в магазине семнадцать и больше сотрудников, необходимо подготовить примерно шесть человек в год.

Для выполнения программы также важны следующие условия:

• управляющий магазина сдает в отдел персонала список сотрудников, направленных на обучение;
• прежде чем приступить к обучению на вакансии администратора и менеджера, кандидаты должны пройти собеседование с сотрудником отдела персонала на определение потенциала к руководящей работе;
• в конце квартала каждый кандидат сдает экзамен на соответствие подготовленной должности.

Очки присуждаются за каждого подготовленного и сдавшего экзамен кандидата. Например, сдавший экзамен кандидат на должность кассира или кладовщика приносит магазину одно очко, кандидат на должность администратора – два очка, кандидат на должность менеджера – три очка. Таким образом, за год магазины с персоналом до девяти человек должны набрать от трех очков.

Например, подготовиться и сдать экзамен могут один кассир (по одному очку за человека) плюс один администратор (два очка), что в сумме дает три очка. Магазины с количеством сотрудников до 16 человек должны набрать шесть очков. Сдать экзамен на соответствие подготовленной должности могут, например, два кассира или два кладовщика (по одному очку) и два администратора (по два очка) – итого шесть очков.

Магазины с количеством сотрудников от 17 человек должны набрать 8 очков. Для этого сдать экзамен должны, например, три кассира или три кладовщика (по одному очку), один администратор (два очка) и один менеджер (три очка). При этом необходимо соблюсти следующие правила выполнения программы:

• каждый кандидат после подготовки сдает экзамен на соответствие подготавливаемой должности;
• экзамены принимаются один раз в квартал – в марте, июне, сентябре и в декабре;
• премиальные выплачиваются только по тем кандидатам, которые с первого раза сдали экзамен на соответствие должности;
• если кандидат получает повышение и уходит в другой магазин, не сдав перед этим экзамен, то магазину не засчитывается этот кандидат и очки не прибавляются.

Ответственность за подготовку кандидатов возлагается на управляющих магазинов. Им же в начале года выплачиваются бонусы (одно очко равняется 100 бонусам).

Обсуждая создание программы, руководство пришло к выводу о необходимости материальной мотивации управляющих магазинов с целью заинтересовать их в подготовке кадрового резерва. В пользу материального стимулирования были названы несколько аргументов. Во-первых, без материальной заинтересованности программа встретила бы сопротивление управляющих: большинство менеджеров не хотят готовить и тем более отдавать "своих" сотрудников во вновь открывающиеся магазины, ведь профессионалы нужны самим. Во-вторых, подготовка персонала – длительный процесс, отнимающий много времени и огромное количество энергии, который отвлекает от основных обязанностей. Что касается материальных затрат на программу, то сумма, которую компания готова затратить, зависит исключительно от ее возможностей. Отсюда рассчитывается и вес одного очка.

Этап 2. Разработка единых стандартов подготовки

Для каждой должности были выработаны критерии и темы, которые кандидаты, участвующие в программе, должны знать. Все темы, включенные в обязательную подготовку, выявлены из должностных инструкций на конкретные должности. Например, при подготовке на должность кассира важным для кандидата является умение работать с кредитными картами. Для того чтобы успешно справляться с этой обязанностью, кандидат проходит первичный инструктаж по работе с кредитными картами в отделе обучения банка. Кроме того, для кассира важно знать:

• знаки защиты на денежных купюрах.
• Закон "О защите прав потребителя", уметь оформлять обмен и возврат товара;
• внутрикорпоративные инструкции по работе с покупателем.

Для кладовщика важно умение подобрать сертификат под товар, поэтому каждый кандидат проходит обучающий тренинг по теме "Сертификаты". Кроме того, существуют такие темы подготовки на эту должность, как:

• учет товара и условия хранения товара на складе;
• знание требований к заполнению ценников;
• основы мерчендайзинга.

Одной из важных задач администратора является умение выявить потребность и оценить эффективность обучения внутри магазина. Для этого кандидат посещает тренинг "Эффективное обучение", после которого каждому участнику дается задание определить потребность в обучении в том магазине, где он работает. Кандидаты, в свою очередь, проводят небольшое обучение и определяют, насколько эффективно сотрудники применяют полученные знания на практике. После проведения всего цикла сотрудник сдает в отдел персонала отчет в письменной форме о результатах программы. Темы подготовки на должность администратора могут быть следующими:

• управление и мотивация персонала;
• работа с контролирующими организациями;
• решение конфликтных ситуаций;
• работа со специализированными компьютерными программами.

При подготовке на должность менеджера кандидат должен, например, уметь оформлять документацию для нового магазина (кандидат работает по этой теме со своим наставником – управляющим магазина, который передает свой профессиональный опыт). Для подготовки менеджера могут быть использованы такие темы, как:

• способы увеличения продаж в магазине, анализ продаваемости бренда;
• предварительный заказ товара для магазина;
• управление персоналом: мотивация персонала, планирование карьеры, делегирование полномочий, постановка целей и контроль их выполнения;
• контроль за сохранением материальных ценностей в магазине.
  
  Этап 3. Подготовка персонала

Подготовка персонала в предлагаемой программе возлагается частично на управляющего магазина, частично – на сотрудников отдела персонала. Причем управляющий магазина выступает в роли наставника, передавая свой практический опыт тому, кого он готовит для кадрового резерва. Главная задача состоит в том, чтобы сотрудник обладал не только теоретическими знаниями, но и практическими навыками работы. Для этого кандидату дается возможность после прохождения обучающих программ в офисе по темам "Техники продаж. Работа с возражениями", "Сертификаты", "Эффективное обучение", "Развитие творческого потенциала" заменять на время отпусков сотрудников в должностях, на которые их готовили. Таким образом, во время практики кандидат получает полное представление о работе.

Управляющий может делегировать часть полномочий в подготовке среднего торгового персонала (кассиры и кладовщики) администратору магазина.

На третьем этапе программы проводится индивидуальная подготовка кандидата. Он занимается изучением профессиональной литературы, которая дает возможность получить дополнительные знания в управлении персоналом. Этап самоподготовки рекомендуется для управленческого звена: администраторов и управляющих магазинов. После успешного прохождения всех этапов обучения управляющий магазина рекомендует кандидата для сдачи экзамена, заполняет на него экзаменационный лист, в котором указывается:

• Ф.И.О., возраст, образование;
• занимаемая должность, должность на которую ведется обучение;
• стаж работы в компании;
• знания и навыки, которыми обладает кандидат для данной должности;
• знания и навыки, которых не хватает кандидату для занятия рекомендуемой должности;
• дата прохождения практики (замены).

Этап 4. Оценка персонала

Для оценки кандидатов создается комиссия, в которую входят руководитель подразделения, сотрудник отдела персонала и управляющий магазина, являвшийся наставником кандидата. Последний приглашается на экзамен в обязательном порядке для того, чтобы увидеть, насколько успешно кандидат проходит испытание. Во время оценки экзаменуемый отвечает на теоретические вопросы в рамках тем, по которым шла подготовка, также ему предлагается найти решение ситуаций, которые могут встретиться в работе. Кассирам, например, может быть предложен следующий ситуационный вопрос: "Клиент дает вам для оплаты товара фальшивую кредитную карту. Ваши действия?". Подобные вопросы помогают определить стрессоустойчивость кандидата, его умение найти нестандартные решения для сложных ситуаций и знание рекомендаций банка на этот счет.

Администратору магазина может быть предложена следующая ситуация: "Покупатель приносит товар на обмен, а сроки обмена уже истекли. Как Вы поступите в такой ситуации?". Этот вопрос направлен на проверку знаний Закона "О защите прав потребителя" и умения решать конфликты и работать с агрессивными покупателями.

"В вашем магазине возник конфликт между администраторами. Причина конфликта – борьба за лидерство. Найдите варианты решения конфликта" – такая, например, ситуация может быть предложена менеджеру магазина. Ее задача – выявить умение решать конфликт, стрессоустойчивость и нестандартность мышления кандидата.

Вообще, в решении практических ситуаций самое главное для кандидата – умение анализировать и логически мыслить. Для комиссии важно не наличие готовых решений, а умение найти максимальное количество возможных вариантов. В то же время появляется возможность узнать, насколько претендент на новую должность может в смоделированных условиях найти выход из нестандартной ситуации.
<BR

Этап 5. Подведение итогов и получение вознаграждения

После сдачи экзамена результаты заносятся в экзаменационный лист по каждому кандидату (см. Приложение).

В течение года в табличной форме фиксируются все результаты по программе:

Магазин, кол-во сотруд ников 17 человек	Управляющий магазина	Фамилия кандидата	Должность	Дата сдачи экзамена	Кол-во очков	Mинимальное количество очков для участия в программе	Кол-во набранных очков
Москва	Петров Сергей	Иванова Мария	админист ратор	30.06.03
Москва	Петров Сергей	Зайцев Петр	кладовщик	30.06.03
Москва	Петров Сергей	Смолов Андрей	менеджер	29.09.03

Магазинам, набравшим минимальное количество обязательных баллов, в январе каждого года выплачиваются только премиальные. Если управляющий набирает большее количество очков, то за каждое очко сверх обязательных получает дополнительные бонусы.

Итоги программы

С помощью данной программы удалось выполнить поставленную задачу – подготовить кадровый резерв. Немаловажно отметить, что каждый из девяти кандидатов, сдавших экзамен, был зачислен в кадровый резерв, а в дальнейшем все девять сотрудников заняли новые должности. Программа позволила значительно сократить период адаптации, что, в свою очередь, сократило и денежные затраты компании: предварительное знакомство с обязанностями новой должности помогло вчерашним резервистам полностью и в сжатые сроки раскрыть свой потенциал. Программа повысила мотивацию сотрудников, ведь для каждого очевидно, что он тоже может построить свою карьеру внутри компании. Как следствие, увеличилось число заявок от желающих пройти подготовку по данной программе, сотрудники получили мотивацию для самообучения и с каждым разом кандидаты показывают гораздо более высокие результаты, чем их предшественники.