Рынок товаров

За очевидными драматическими событиями марафона ОПЕК в Лондоне и превращением ее в картель стояли далеко идущие перемены в нефтяной промышленности. Отныне в ней не будет господства крупных, высоко интегрированных нефтяных компаний: на их место придет открытый для всех оглушительный мир разнообразных и многочисленных покупателей и продавцов. Как говорилось, иногда с одобрением, а иногда с ужасом, нефть становилась „просто одним из товаров“.

Нефть, конечно, всегда была товаром, с ее первых дней коммерческого использования в шестидесятых и семидесятых годах прошлого столетия, когда цены в западной Пенсильвании резко менялись. Но одним из результатов постоянного сдвига к интеграции было введение контроля над колебаниями цен в рамки операций компании, „связывавшей“ весь цикл от устья скважины до насоса на бензоколонке. К тому же считалось, что нефть отличается от всех других товаров. И министр нефтяной промышленности Саудовской Аравии неустанно произносил нараспев: „Следует помнить, что нефть – это не обычный товар, как чай или кофе. Нефть – это товар стратегический. Товар слишком важный, чтобы отдавать его на откуп причудам наличного или фьючерсного рынков или какого-либо другого вида спекулятивной деятельности“. Но именно это и начало происходить. Одной из причин было накопление на мировом рынке огромных излишков. Существовавшая в семидесятых годах ситуация радикально изменилась: теперь в большей степени приходилось беспокоиться о доступе к рынкам производителям, а не потребителям о доступе к поставкам. Покупатели ожидали скидок, они и думать не хотели об уплате каких-то надбавок, которые они были вынуждены платить за безопасность в конце семидесятых и начале восьмидесятых годов, – надбавок, которые, по словам одного представителя нефтяного бизнеса, были „часто слабы как гарантия безопасности и сильны как финансовое бремя“. Безопасность теперь вряд ли уже была проблемой. Теперь важно было стать конкурентоспособным на рынке перенасыщения.

Другой причиной была менявшаяся структура самой нефтяной промышленности. Национализм и погоня за рентой побудили правительства стран-экспортеров установить собственность на нефтяные ресурсы своих стран, а затем право самим продавать на мировых рынках постоянно возраставший объем своей нефтедобычи. Сделав это, они разорвали связи, привязывавшие их ресурсы к определенным компаниям, нефтеперерабатывающим предприятиям и рынкам за пределами своих стран. Компании, лишившись прямого доступа к поставкам во многих регионах, обратились к разработке новых источников в других местах. Однако было ясно и то, что им придется найти какие-то новые формы своей деятельности, иначе, держась за старое, они погибнут. Если им не суждено сохраниться как интегрированным компаниям, они станут покупателями и трейдерами. Таким образом, центр их внимания переместился с рынка долгосрочных контрактов на рынка наличного товара. До конца семидесятых годов на рынки наличноготовара попадало не более 10 процентов всей продававшейся в мире нефти. И это было не более, чем второстепенной операцией, лишь одним из путей поглощения избыточного выхода продукции нефтеперерабатывающих предприятий. К концу 1982 года, после потрясений, вызванных вторым энергетическим кризисом, уже свыше половины продававшейся в мире нефти поступало либо на наличный рынок, либо шло по ценам, соответствующим его ключевым ставкам.

Лишенная другого выбора, первой на этот путь встала „Бритиш петролеум“. В результате иранских событий и национализации в Нигерии она потеряла 40 процентов своих поставок – и это помимо потерь после национализации в Кувейте, Ираке и Ливии. Оказавшись в тяжелейшем положении и пытаясь как-то защититься, она вышла на наличные рынки и начала покупать и продавать нефть во все большем масштабе. С появлением краткосрочных рынков наличного товара преимущества интеграции „старого стиля“ были уже не так очевидны. Теперь обновленная „Бритиш петролеум“ могла подыскивать самую дешевую нефть, повышать эффективность всех своих операционных механизмов и таким образом выдерживать конкуренцию, проявлять большую, чем прежде, инициативу. К тому же компания стала более децент-рализированной: ее отдельные подразделения сами отвечали за свою рентабельность. Корпоративная культура семидесятых годов, где доминировал специалист по планированию поставок, сменилась культурой, в которой главными были трейдеры и коммерсанты. Компания, ранее считавшаяся полугосударственной, пошла по пути, как назвал его один из исполнительных директоров „Бритиш петролеум“, „гибкой ориентации на трейдинг“. А как же исторически сложившиеся ценности интеграции? „Определенная интеграция, конечно, вещь хорошая, но это не то, за что мы будем дополнительно платить, – однажды заявил новый президент „Бритиш петролеум“ П.И.Уолтерс. – Мы должны проявлять гораздо большую гибкость“.

Уолтере стал инициатором перемен в „Бритиш петролеум“. Он уже давно пришел к выводу, что традиционная интеграция, все более широко управлявшаяся компьютерными моделями, утратила свой смысл. Это открытие пришло к нему в одно субботнее утро июня 1967 года, через несколько дней после начала „шестидневной войны“. Он косил газон перед своим домом в Хайгейте, в Северном Лондоне, когда его позвали к телефону – с ним хотел срочно переговорить руководитель отдела „Бритиш петролеум“ по фрахтованию. Магнат танкерного флота Аристотель Онассис, сообщил он, внезапно аннулировал все свои чартерные договоренности и предлагает „Бритиш петролеум“ весь свой флот, но по цене в два раза большей, чем она была накануне. Ответ надо дать до полудня. И этот ответ должен был дать Уолтере, который только что был назначен ответственным за материально-техническое снабжение всех отделений „Бритиш петролеум“. От его решения зависели десятки миллиардов долларов. С упавшим сердцем, он вдруг понял, что сейчас ему не поможет ни одна компьютерная программа – он мог рассчитывать только на свое собственное коммерческое чутье. Он перезвонил заведующему фрахтом. Да, примите предложение, сказал он, и вернулся стричь свой газон. События быстро подтвердили правильность решения: к понедельнику цены на танкеры были в четыре раза выше, чем в пятницу.

С этого дня Уолтере стал активным сторонником отказа от интеграции операций „Бритиши петролеум“. „Этот случай заставил меня думать о всем процессе нашего бизнеса, – сказал он. – Я понял, что защитники сохранения интеграции идут в неправильном направлении. Они поручают машинам то, что должно решаться менеджерами“. Одно время казалось, что пропаганда этих идей будет стоить ему потери должности, но он твердо стоял на своем и к 1981 году стал председателем „Бритиш петролеум“, когда все операции компании переживали полный развал. „Такое множество устоявшихся гипотез о ведении бизнеса рухнули“, -заявил Уолтере. Иранцы частично дезинтегрировали „Бритиш петролеум“, он закончит эту работу. „Я не признаю ни одной стратегии, которая не ведет к рентабельности“, – пояснил он. Уолтере прославился, заявив своим менеджерам, что „в „Бритиш петролеум“ нет священных коров“ и что „вы должны говорить нам, что имеет экономический смысл, а что – нет. А я уже решу, что мы сохраним, а от чего откажемся“. Истинной ценностью теперь стала экономическая необходимость.

Те же силы и в том же направлении толкали и другие компании. И фактически в каждой из них развернулась борьба между теми, кто был воспитан на интегрированной нефтяной отрасли пятидесятых и шестидесятых годов, и теми, кто считал, что пришел новый мир трейдинга. В этой борьбе ставились под сомнение не только установившиеся модели операций, но и принципиальные, глубоко укоренившиеся убеждения. „Концепция, на которой я вырос, заключалась в том, что компания должна пропускать свою нефть через собственную систему очистки и перекачки, – сказал председатель „Шеврона“ Джордж Келлер. – Это было настолько очевидно, что стало трюизмом“. Во многих компаниях против перехода к торговле нефтью как обычным товаром восставали сторонники традиций, видевшие в новом направлении безнравственный и нецелесообразный путь ведения бизнеса – чуть ли не нарушение законов природы. Их приходилось долго убеждать, и они со временем отошли от своих прежних позиций. В большинстве компаний это свелось к утверждению трейдинга как отдельного направления прибыльности, одного из способов делать деньги на собственных условиях, а не просто метода для обеспечения баланса спроса и предложения внутри операций родительской компании. И если во времена напряженности с поставками экспортеры не проявляли лояльности к компаниям, так и теперь, во времена перенасыщения, компании не проявляли ее к экспортерам. Покупатели отыскивали самые дешевые баррели в любом регионе, независимо от того, использовали ли они их сами или снова пускали в продажу – и все это ради того, чтобы сохранить наибольшую конкурентоспособность.

Четыре компании „Арамко“ – „Экссон“, „Мобил“, „Тексако“ и „Шеврон“ – продолжали, хотя и при некотором сокращении, брать огромные объемы нефти в Саудовской Аравии даже по официальной и, следовательно, более высокой цене, чем соответствующие конкурентные сорта. Их основополагающей позицией всегда было – сохранить доступ к саудовской нефти, и они сопротивлялись разрыву сложившихся связей. Но в 1983 и 1984 годах им пришлось, правда, с большой неохотой признать, что такая цена за доступ слишком велика. „Все мы в „Шевроне“ всегда рассматривали „Арамко“ как наше родное предприятие, – сказал Джордж Келлер. – Это то, с чего мы начали, создали и где мы играли ключевую роль. Так что это было более, чем очередной проблемой. Но мы не могли больше бросать деньги на ветер. Нам следовало отказаться и наконец сказать Ямани, что такая ситуация не может продолжаться“. Хотя связи „Арамко“ не были разорваны, они были значительно ослаблены: Саудовская Аравия перестала быть особым поставщиком. И это изменение финансовых отношений между четырьмя компаниями и Саудовской Аравией было одним из самых значительных свидетельств характера перемен, происходивших в нефтяной промышленности.

Переходу к рынку товаров способствовала и серьезная структурная перемена в самой отрасли. С ликвидацией контроля над ценами и всех других его форм Соединенные Штаты уже не были изолированы от мирового нефтяного рынка – теперь они прочно вошли в него. Они были не только самой крупной страной-потребителем: с сокращением мировой нефтедобычи, на их долю стала приходиться почти четвертая часть производства всего западного мира. К тому же это была нефтедобыча, в огромной степени ориентированная на рынок, и этот факт мог сказаться на всем остальном мире. А одному определенному потоку американской сырой нефти даже предстояло стать новым ориентиром в нефтяной промышленности всего мира.