Этапы процесса консультирования

1) подготовку к консультированию;

2) диагноз проблемы клиента;

3) планирование действий;

4) внедрение изменение;

5) завершение консультационных услуг.

Рассмотрим подробно каждый из перечисленных этапов.

На первом этапе – этапе подготовки к консультированию консультант встречается с клиентом, при этом каждый из них пытается узнать больше друг о друге, обсудить и определить проблему, из-за которой был вызван консультант, и на этой основе договориться об объеме задания и выбранном подходе. Результаты первых контактов, обсуждений, исследований и опытов планирования отражаются в контракте на консультирование, подпись на котором считается завершением этого первоначального этапа. Основа успешного выполнения заданий заключается в установлении взаимного доверия и взаимопонимания, достижении полного согласия в отношении «правил игры» и оптимизма в начале выполнения задания. Как правило, обращение к конкретному консультанту сопровождается предшествующим опытом, либо коллега по бизнесу был удовлетворен работой данного консультанта и рекомендовал его, или на клиента произвели впечатление публикации консультанта или его выступления на конференциях по вопросам управления и т.д.

Первоначальные встречи требуют от консультанта тщательной подготовки.

Обычно консультант собирает информацию для первоначальной встречи по следующим направлениям:

1) применяемая терминология;

2) характер и расположение рынков;

3) типы сырьевых материалов и их источники;

4) технологические процессы и оборудование;

5) деловые методы и практика в данной отрасли;

6) законы, правила и традиции, преобладающие в отрасли;

7) история и развитие;

8) экономический климат и основные проблемы отрасли.

Обычно встреча проводится в форме исследовательской беседы, в ходе которой каждая сторона старается больше узнать о другой.

2 этап - Предварительный диагноз проблемы сопровождается четким определением консультантом чего ждет от него клиент. Прежде чем начать планировать задание и предлагать какие-то мероприятия, стоит провести собственную независимую оценку проблемы. Цель предварительного диагноза проблемы заключается в определении консультативного задания или проекта. Принятие симптомов за проблемы — наиболее распространенная ошибка (например, снижение сбыта, нехватка новаторских идей в опытно-конструкторском отделе, прогулы).

2 этап - Постановка диагноза включает сбор и анализ информации по деятельности и эффективности работы клиента, беседы с отдельными руководителями и другими ведущими сотрудниками, а в ряде случаев и с людьми, не работающими в организации-клиенте. Консультант находится в поиске главных тенденций развития ситуации. Цель данного этапа состоит в ответе на вопрос: «Что следует делать с проблемой при выполнении консультативного задания?». Методика постановки предварительного диагноза может быть различной в зависимости от сложности ситуации. Большинство консультантов движется от общего частному в процессе предварительно диагностического исследования. Одним из важнейших методов на данном этапе, используемых большинством отечественных и зарубежных консультантов является сравнение тщательно отобранных показателей с отраслевыми нормами или данными аналогичных организаций

Консультант должен составить план выполнения задания и определиться с временными периодами выполнения задания. Четко распределить роли клиента и консультанта, и ресурсы необходимые для выполнения задания на каждой стадии.

В процессе работы с клиентом консультант должен составить контракт на консультирование.

В практике управленческого консультирования приняты три основные формы заключения контрактов:

1. Устный договор заключается клиентом либо после рассмотрения письменного предложения консультанта, либо если он и без этого чувствует, что консультант — именно тот, кто ему нужен и сможет обеспечить требуемый профессиональный подход.

2. Письмо-договор — основной вид заключения контрактов на профессиональные услуги во многих странах. Получив предложение консультанта, клиент посылает ему письмо с согласием или с намерениями, подтверждая, что принимает предложение и выдвигаемые условия.

3. Письменный контракт. Использование письменного контракта, соответствующим образом подписанного сторонами, желательно по нескольким причинам. Это может предусматриваться законом или правилами организации - клиента по использованию внешних услуг.

Диагноз проблемы клиента — второй этап процесса консультирования, но первый истинно операционный этап. Его первая цель — изучить проблему, стоящую перед клиентом, детально и глубоко, выявить факторы и силы, влияющие на данную проблему, и подготовить всю необходимую информацию для принятия решения о том, как организовать работу по решению проблемы. Вторая цель — тщательно изучить важные аспекты взаимосвязи между рассматриваемой проблемой и общими целями и результатами деятельности организации клиента, а также определить, насколько клиент способен осуществлять изменения и эффективно решать проблемы.

Вся диагностическая работа проходит в четыре стадии:

• первая — выработка концептуальной основы диагноза, т.е. определение структуры проблемы и принятие решения о сборе необходимых фактических данных;

• вторая — выявление необходимых фактических данных;

• третья — анализ фактов;

• четвертая — установление обратной связи с клиентом (включая составление отчета на основе диагноза).

Начинать диагностическую работу нужно с разработки ясной концептуальной стратегии. При диагностировании постоянно существует риск принять неправильное решение под влиянием высказываемых взглядов, собрать интересные, но ненужные факты, упуская существенную информацию и игнорируя некоторые важные аспекты сложной проблемы. Прежде всего консультант должен установить факты, доказать, проверить и обосновать их во время постановки диагноза; предусмотреть, какой будет конечный результат, на основании которого задание сможет перейти в следующую стадию. Это включает определение проблемы и ее причин, других существенных связей, возможностей клиента разрешить проблему, возможных направлений дальнейших действий.

Проблема может быть определена с помощью пяти основных характеристик:

1. Сущность или содержание. Раскрывается сущность или содержание проблемы, определяется, с чем все это сравнивается, и на каком основании; описываются также различные симптомы проблемы.

2. Организационное и физическое местонахождение. Определяется, в каких организационных подразделениях и физических объектах была выявлена проблема, какие другие подразделения она, возможно, затронула, насколько она распространена в организации.

3. «Владение» проблемой. Важно знать, какие специалисты затронуты проблемой и более всего заинтересованы в ее решении, является ли проблема «закрытой» или «открытой».

4. Абсолютная и относительная величина. Определяется насколько важна проблема, во-первых, в абсолютных величинах, а во-вторых, в относительном значении, например по времени. Кроме того, необходимо понять, как проблема влияет на подразделение, в котором обнаружена, и на людей, которые «владеют» ею, насколько она важна для организации в целом, что получит организация от ее решения.

5. Временная перспектива. Здесь необходимо выяснить, с какого времени существует данная проблема, наблюдалась ли она один или несколько раз либо возникает периодически, как часто она возникает, какова тенденция каковы могут быть прогнозы относительно ее эволюции в будущем.

Подготовительная работа для сбора фактов включает принятие решений по обработке данных с учетом их конечного использования. Возможны следующие типичные группировки:

• по людям — возраст, пол, национальность, семейное положение, род занятий, квалификация;

• но продукции и материалам — размер, стоимость, технические характеристики, источники;

• но ресурсам, затратам, доходам и процедурам — показатель производственной активности, местонахождение, центр управления, географическое распределение, использование оборудования.

Особую роль в диагностической работе играют источники получения фактических данных. Консультант может получать фактические данные из трех источников: записи; текущие события и условия, память. Они могут быть как внутренними (в пределах данной организации), так и внешними (официальные публикации, статистические отчеты, статьи, мнения людей вне организации). Записи — это факты, хранимые в форме, пригодной для считывания или преобразования, в том числе документы. Текущие события и условия — это поддающиеся наблюдению действия и сопутствующие им обстоятельства. Память — вся информация, хранящаяся в памяти людей, которые работают в организации-клиенте, связаны с ней или просто могут дать информацию, полезную для консультанта.

Методы получения фактических данных для диагностики:

1) наблюдение - метод, используемый для получения информации, которая трудно поддастся записи. Консультант присутствует на проводимых мероприятиях и следит за ходом событий. Консультант обычно получает с помощью наблюдения следующую информацию: схема размещения организации; поток операций, материалов и людей; методы работы; трудовая дисциплина и темп работы; условия работы; отношения и поведение руководителей старшего и среднего звена, контролеров, специалистов и рабочих; межличностные и межгрупповые отношения.

2) специально составленные вопросники, которые позволяют получить ограниченное количество фактов непосредственно от большого числа лиц;

3) беседа. Одним из преимуществ опроса во время беседы по сравнению с использованием вопросников является то, что каждый ответ может быть обработан. Беседы должны строится таким образом, чтобы каждая последующая информация вытекала из предыдущей;

4) специальная встреча, целью которой является получение информации по рассматриваемой проблеме. На таких встречах не должно присутствовать слишком много людей, в противном случае некоторые из них могут не пожелать делиться информацией;

5) оценка- это еще один сбора информации. Ее стоит принимать во внимание, только если нет доказанных фактов или по какой-либо причине их трудно получить. Консультант может принять оценки клиента относительно следующего: фактов, знакомых клиенту; аспектов, касающихся текущей ситуации, которые не нуждаются в большой точности; случаев, когда требуется показать, целесообразно ли продолжать дальнейшие наблюдения; случая, когда оценку можно проверить.

Критерии для систематизации данных, используемые консультантами:

• время — указываются тенденции, темп изменений;

• ответственность за факты и события — во многих случаях ответственность не идентична с тем местом (подразделением), где был выявлен данный факт;

·структура единиц и процессов — производится систематизация используемых материалов с разных точек зрения;

• воздействующие факторы — подготовительный этап в функциональном и причинно-следственном анализе.

На данном этапе консультанты используют такие методы, как:

1) статистические методы (средние величины, дисперсия, плотность распределения, корреляция и регрессия), а также различные другие методики, включая математическое моделирование или графическое построение. Однако данные методы могут быть использованы только при условии выявления качественных связей. Цель использования данных методов состоит в выявлении и определении взаимосвязи, которые носят существенный, а не случайный характер.

2) метод причинно-следственного анализа, цель которого заключается в выявлении причинных связей между условиями и событиями;

3) анализ силового поля. Данный метод используется при необходимости определения зависимостей и факторов, влияющих на изменения.

На третьем этапе – этапе планирования консультант активно использует методы, относящиеся к методам творческого мышления. Рассмотрим некоторые из них:

1) метод «мозговой атаки», позволяющий получить большое количество идей от группы людей за небольшой промежуток времени.

2) метод разложения на части – заключается в рассмотрении каждой из характеристик идей на возможность усовершенствования;

3) латеральное мышление — это особый творческий метод изучения проблемы. Если проблема изучается аналитически, необходимо в нее погружаться все глубже и все больше вдаваться в детали, что означает вертикальное мышление.

4) опросные листы, как метод исследования используются в качестве указателей идей. Они могут касаться конкретной области или быть общими. Хорошо известен обобщенный опросный лист Осборна с такими подзаголовками: Использовать по другому назначению? Приспособить? Модифицировать? Уменьшить? Заменить? Реорганизовать? Обратить? Комбинировать? Опросные листы следует применять с осторожностью, так как они могут додавить творческие способности, ограничивая области опроса.

5) метод «группового гения» позволяет собрать в одной группе несколько лиц, обычно пользующихся разными типами творческого мышления, чтобы иметь возможность сочетать разные методы.

Четвертым этапом является этап внедрения изменений. Для того чтобы повысить эффективность внедрения изменений необходимо изначально запланировать мероприятия по внедрению нового метода или системы. Следует систематически контролировать ход работ по внедрению изменений. На данном этапе, как правило, осуществляется подготовка персонала клиента, при этом возможны различные подходы, в том числе:

·подготовка консультантов без отрыва от производства;

·подготовка инструкторов консультантом;

·подготовка экспериментальных групп, которые затем будут обучать остальной персонал;

·официальные подготовительные курсы для работников компаний (ведутся консультантом, специальными инструкторами, приглашенными для этой цели, или штатными инструкторами организации);

·участие отдельных сотрудников в подготовительных курсах за пределами организации;

·ознакомительные программы для лиц, которые непосредственно не участвуют, но должны быть использованы.

На пятом этапе – этапе завершения консультационных услуг не означает, что после ухода консультанта, работа, в которой он принимал участие, остановится, она будет продолжаться, однако без его помощи. При оценке процесса консультирования должны быть оценены основные характеристики процесса:

1) план задания;

2) количество и качество средств для выполнения задания;

3) используемый стиль консультирования;

4) руководство выполнением задания со стороны консультанта и клиента.

Оценка полученных преимуществ, проводится, если консультант покидает клиента после периода внедрения, нуждающегося в оценке. Оценка процесса консультирования проводится при условии, если клиент может извлечь из этого урок на будущее или если его поведение во время выполнения задания привело к получению результатов выше или ниже среднего, желательно сделать это. На последнем этапе, как правило, составляется заключительный отчет о ходе и результатах консультирования.