Модели управленческой консультационной деятельности

Процесс эффективного управленческого консультирования невозможен, по мнению ряда отечественных и зарубежных исследователей, без изучения и использования на практике ряда моделей управленческой консультационной деятельности.

Основные модели управленческой консультационной деятельности:

1) модель «доктор – пациент» основана на самостоятельной работе консультантов по сбору и обработке информации, необходимой для вскрытия сложивших проблем, анализе положение дел и формулировании рекомендаций. Остальная часть работы осуществляется уже не консультантами. В данной модели возможно осуществление профессионального подхода к диагностике, однако управленческий консультант практически лишён возможности влиять на процесс внедрения рекомендаций. Сложность заключается и в том, что у сотрудников организации, как правило, нет уверенности в том, что в результате исследования управленческого консультанта им не придётся оставить работу, если они не впишутся в те изменения, которые рекомендованы внешним специалистом. По отношению к предстоящим переменам, среди руководителей среднего звена управления бизнес-организации выделяют [16, с.38] следующие типы:

• Инноваторы. Руководители, которые чутко откликаются на перемены и нововведения, находятся в постоянном контакте с их инициаторами, готовы к определённому риску при разработке и проверке новых идей. Таким руководителям присуще изобретательство и новаторство. Именно такие руководители бизнес-организации призваны стать главной опорой в деятельности управленческих консультантов при решении проблем и выработке инновационных управленческих решений с ними связанных.

• Руководители с довольно быстрой восприимчивостью. Обладая определённым авторитетом, они достаточно чутки к новой информации, новым идеям по организации производственного процесса. Перемены воспринимают быстро, но после определённого анализа.

• Руководители с достаточно быстрой восприимчивостью. Перемены воспринимают позитивно и рассудительно лишь в том случае, когда выступают в роли руководителей по их проведению в жизнь.

• Руководители с замедленным восприятием перемен. Главная их черта - скептицизм, и принимают они нововведения только под давлением большинства других руководителей бизнес-организации.

• Руководители с резко заторможенной восприимчивостью. Это так называемые традиционалисты, обычно не воспринимающие любые перемены. Вынуждены соглашаться с изменениями лишь тогда, когда они становятся общепринятыми.

Для того чтобы процесс преобразований не встречал препятствий необходимо чётко, доступно и убедительно объяснить цели перемен, приглашать сотрудников бизнес-организации принять участие в разработке предстоящих нововведений, информировать сотрудников о предстоящих переменах. Управленческим консультантам следует использовать трёхэтапную модель процесса изменений на основе сформированных ими инновационных управленческих решений [26, 42, 74]:

• Этап первый – «размораживание», т.е. расслабление качественных характеристик существующих зависимостей, связей и отношений, сложившихся в клиентной бизнес-организации Этап второй- "изменение". Когда внутри самой бизнес-организации идёт поиск помощи для смягчения или устранения возникших противоречий.

• Этап второй – «изменение». Внутри организации идет поиск помощи для смягчения или устранения возникших противоречий.

• Этап третий- «замораживание», т.е. закрепление тех позитивных изменений, которые предложены управленческим консультантами, и которые поддержаны значительной частью руководителей и сотрудников клиентной бизнес-организации;

2) модель «эксперт – клиент». В данной модели весь цикл организационных изменений осуществляется без участия управленческих консультантов, за исключением выработки программы действий. Консультант разрабатывает и предлагает от трех до пяти вариантов инновационного для клиентной бизнес-организации управленческого решения. Анализ каждого из предложенных вариантов позволяет обеим сторонам лучше осознать позитивные и негативные стороны каждого их них. Консультант в данной модели использует два методологических подхода к разработке инновационных управленческих решений.

1. Устранение узких мест. Управленческий консультант стремится разработать инновационное управленческое решение, которое позволяет устранить или свести к минимуму влияние конкретного узкого места на производственный процесс. За основу берётся существующее положение в бизнес-организации и конкретное узкое место.

2. Концепция идеальной системы. Сущность этого подхода заключается в том, что в основу проектирования инновационного управленческого решения закладывается идеальная система (положение), которая рассматривается на пяти уровнях. На первом уровне представляется теоретически идеальная система, на втором уровне идеальная система в перспективе. Третий уровень - технически возможное идеальное инновационное управленческое решение, что достижимо при существовании идеальных условий. На четвертом уровне разрабатывается технология инновационных управленческих решений по концепции идеальной системы. Он включает в себя такие этапы: формирование идеальной системы (положения) в области решаемой проблемы; идентификация идеальных условий; разработка возможной в перспективе идеальной системы; разработка технически возможной идеальной системы; разработка инновационного у правленческого решения, спроектированного на основе идеальных инновационных управленческих решений. На пятом уровне при принятии за основу идеального инновационного управленческого решения, получается проектное инновационное управленческое решение, которое лучше идеального лишь тем, что определяет выход из сложившегося положения. Основные усилия направлены на то, чтобы ликвидировать узкие места;

3) модель «групповое сотрудничество» базируется на «принятии, понимании и прощении человека. В данной модели акцент смещен на привлечение сотрудников различных уровней клиентной организации в процессы её совершенствования. Наиболее распространённой в управленческом консультировании является групповая работа, под которой Р.К. Юксвяров понимает совместную деятельность руководителей и специалистов в группах по три-семь человек с целью решения определённой проблемы. Члены группы сами устанавливают регламент общения, самостоятельно направляют свою деятельность и представляют результаты своей работы управленческому консультанту. Группа призвана выполнить действия по двум важным направлениям: улучшение горизонтальной коммуникации и взаимопонимания в рамках определённого участка бизнес-организации, а также получение новых идей. Работа в группе повышает активность её участников при одновременном стимулировании их к нахождению новых вариантов, даёт возможность взаимно дополнять друг друга, повышает интерес к работе. Управленческий консультант проводит предварительную подготовку группы, направленную на понимание членной группы необходимости дополнять друг друга. В тоже время, чем меньше от консультанта поступает в процессе работы разъяснений, тем более самостоятельной становится работа группы, таким образом, управленческий консультант выступает в группе в роли координатора. В процессе работы проводятся проблемные совещания с целью оценки промежуточных и конечных результатов процесса внедрения изменений. Для того чтобы процесс проблемных совещаний был эффективным управленческий консультант, прежде всего, при встрече с руководством клиентной организации разъясняет суть проблемных совещаний, согласовывается программу проблемного совещания, время и место проведения. Затем консультант подбирает необходимые материалы в виде справочного, табличного материала, статистических расчётов. На этапе проведения проблемного совещания задача управленческого консультанта состоит в координации и активизации деятельности всех участников проблемного совещания. В процессе обсуждения консультант оставается на заднем плане, в тоже время он дает отдельные замечания. Проблемное совещание можно считать успешным в том случае, если оно завершается принятием максимально определённых инновационных управленческих решений или рекомендаций;

4) модель «анализ потенциальных проблем». В данной модели подвергаются анализу потенциальные проблемы, которые представляют собой анализ неблагоприятных явлений, которые могут возникнуть при реализации управленческого решения по определённой проблеме. Ряд зарубежных исследователей [Лейман Ф.Я, Хабакук М.Я., Юксвяров Р.К.] указывают, что анализа потенциальных проблем представляет собой выявление потенциальных проблем, которые появляются в ходе внедрения инновационного управленческого решения. Далее идёт более точный анализ и проектирование мер по их решению. Потенциальные проблемы вторичны, так как возникают они в результате действий с направленностью на решение проблем вторичных. Само по себе прогнозирование потенциальных проблем - серьёзный шаг к их преодолению. Сложным моментом является установка чёткой границы того, где заканчивается этап анализа по оценке и выбору вариантов инновационных управленческих решений и начинается анализ потенциальных проблем. Основное внимание при анализе потенциальных проблем уделяется поиску новых проблем, которые остались вне внимания управленческого консультанта и группы в ходе предшествующего анализа.

1. Азбука управленческого консультирования / Тез. семинара «Консультирование управления производства». – Таллинн: Эст. НИНТИ, 1981 – 34с.

2. Алешникова В.И. Использование услуг профессиональных консультантов: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 12. — М.: ИНФРА-М, 1999.

3. Елмашев О.К. Управленческое консультирование: Вопросы теории и практики. — Ижевск: Удмуртия, 1989 - 306с.

4. Ефремов В.С. Управленческий консалтинг как бизнес // Маркетинг в России и за рубежом. — 1997. — Июнь.

5. Макхэм К. Управленческий консалтинг / К. Макхэм: Пер. с англ. — М.: Дело и сервис, 1999.

6. Маринко Г.И. Управленческий консалтинг: Учеб. пособие. — М.: ИНФРА-М, 2005. — 381с.

7. Посадский А.П., Хайниш С.В. Консультационные услуги и России. — М.: Финстатинформ, 1995.

8. Тобиас Л. Психологическое консультирование в менеджменте: Взгляд клинициста. - М.: Класс, 1997. – 107с.

9. Управленческое консультирование. В 2 т. / Пер. с англ. под ред. М. Кубра. — М: Интерэксперт, 1992.

10. Управленческое консультирование: Путеводитель по профессии. В 2 т. / Под ред. М. Кубра. – М.: Интерэксперт, 1992.

11. Чакырон К. Управленческое консультирование — организация проиесса. — София,1986.

12. Шейнов В.П. Как управлять другими. Как управлять собой. – Минск, 1997 – 360с.

13. Шепель В. М. Управленческая психология. – М., 1985.

14. Щекин Г.В. Как эффективно управлять людьми: психология кадрового менеджмента. Научно-практич. Пособие. – Киев: МАУП, 1999.