Административные мероприятия

Все, что касается зарплаты, содержания или ранговой иерархии, большинство ищущих работу могут с успехом выяснить заранее и понять, что было бы лучше, если бы они искали работу в другом месте и по-другому. Коллега «X», проработавший на данном предприятии год, имеет полное право на повышение своего ежемесячного содержания. Но ему отказывают в этом, говоря, что срок для следующего повы­шения не год, а два. Если он обратится к начальнику, то услышит в ответ: «Да, если вы знаете, где платят больше, то почему же вы до сих пор работаете у нас?»

В особенности на верхних этажах власти, у «руко­водящего состава», подобное поведение всегда считалось рискованным. В одном средней величины издательском кон­церне фактически в течение семи лет шеф-редактор ста­раниями главного редактора или владельца издательства получал самое высокое жалованье. По крайней мере в те­чение первых двух лет. И многим из редакторов прихо­дилось соглашаться с подобным положением дел, потому что ради престижа издательства, на котором работаешь, можно пойти на многое. Но главное, ничего не говорить о прибавке, а то могут и уволить. Вот только прибавки придется ждать целых семь лет...

Ротация кадров, как считают специалисты по моббингу, является очень тонким инструментом давления на сотрудников, которого никому не удается избежать. На­стойчивое требование «вытащить» на срок от двух до че­тырех лет менеджера из центрального кельнского издатель­ства в баварскую провинцию, чтобы он там поддержал один из отделов по сбыту продукции, — это лучшее сред­ство для того, чтобы подействовать на того, на кого надо оказать давление. Ведь, выбирая жертву, надо всегда по­мнить, что у него есть семья. Шеф может шепнуть ему, что мобильность может только увеличить его шансы сде­лать хорошую карьеру. Но он также знает, что кандидат на эту должность в такую глухую провинцию имеет малень­ких детей, недовольную жену и вряд ли решится на пе­реселение.

Таким образом, можно очень успешно сердить коллег или подчиненных, если вы обладаете определенной инфор­мацией. Если вы хотите еще больше надавить на непокор­ного сотрудника-, дайте ему незначительную работу. Если он очень активно ведет себя во время заседаний совета предприятия, то замечайте все его промахи и ошибки. Но параллельно старайтесь ему объяснить, что для успеха дела любая работа может пригодиться и он не должен сердить­ся, что вы решили поручить ему такую малозначительную работу. Кроме того, всегда можно прибегнуть к следующим мерам:

v введение контроля за рабочим временем,

v прерывание частных разговоров в рабочее время,

v лишение некоторых привилегий, таких, например, как пользование служебным гаражом,

v уменьшение размеров кабинетов сотрудников,

v запрещение разводить цветы на рабочем месте и т. д.

Можно разместить два отдела в одной комнате, причем сделать это таким образом, чтобы начальник одного из отделов, приятный, но не очень компетентный человек, стал бы во главе этого объединенного отдела. И тогда сразу же возникнет проблема в общении между этим двумя людьми. Тот же, кого сотрудники невзлюбили, должен тоже остаться начальником, но рангом ниже, поэтому он всегда будет это чувствовать, всегда будет завидовать тому, кто стал вдруг выше него.

Чрезмерные требования, которые часто предъявляют­ся тем сотрудникам, которых не любят или которых хотят поставить на место, также могут быть хорошим средством для того, чтобы постоянно их контролировать. И если вследствие этого сотрудник перестанет хорошо справляться со своей работой и начнет работать хуже, чем все осталь­ные, то ему всегда можно «намекнуть об увольнении».