Подготовка совещания

ДЕЛОВЫЕ СОВЕЩАНИЯ

Деловое совещание - это общепринятая форма делового общения группы по обсуждению производственных вопросов и проблем, тре­бующих коллективного осмысления и решения. Коммуникантами в этой ситуации становятся: коммуникативный лидер (например, ру­ководитель подразделения, отдела или один из ведущих сотрудни­ков, которому поручено подготовить и провести совещание) и уча­стники совещания, как правило специалисты, в чьей компетенции находится данная проблема, или те, кому придется ее решать.

ТИПЫ СОВЕЩАНИЙ

Можно различать типы совещаний в зависимости от управленче­ских функций. Так, Н. Власова в книге "...И проснешься боссом" рассматривает следующие типы совещаний.

1. Совещания по планированию. На таких совещаниях обсуждаются вопросы целеполагания, стратегии и тактики деятельности фир­мы (организации), ресурсы, необходимые для реализации планов.

2. Совещания по мотивации труда. Обсуждаются проблемы производительности и качества труда коллектива, отдельных работ­ников. Рассматриваются проблемы удовлетворенности персонала, причин низкой мотивации, возможности ее изменения, моральное и материальное стимулирование. Кроме того, предметом обсуждения
на таком совещании становятся вопросы дисциплины, повышения включенности людей в тело, развития у них приверженности фирме, корпоративной культуре.

3. Совещания по внутрифирменной организации. Предметом обсуждения на таком совещании становятся: вопросы структуриро­вания организации, координации действий структурных подразде­лений; проблемы делегирования полномочий, внесение корректив в
структуру или направление деятельности фирмы (предприятия) из-за изменений во внешней среде; вопросы ответственности и др.

4. Совещания по контролю за деятельностью работников. Посвящены, как правило, обсуждению результатов той или иной деятельности, достижению поставленных целей, проблемам срывов, низкой производительности, причинам этих явлений. Обсуждаются вопросы коррекции планов и задач в соответствии со сложившими­ся обстоятельствами, дисциплинарной ответственности работников, способов контроля и пр.

5. Совещания, специфические для фирмы (предприятия). Об­суждаются оперативные вопросы управления в связи с ситуацией в фирме, инновации и возможности их внедрения, проблемы выжи­ваемости, конкурентоспособности, имиджа фирмы, ее стиля.

ПОДГОТОВКА СОВЕЩАНИЯ

Цели. Цель совещания - это описание ожидаемого результата, нужного типа решения, желательного итога работы. Тема совещания -это предмет обсуждения. Чем более точно и в нужном направлении сформулирован предмет обсуждения, тем больше шансов получить нужный результат. Тема должна быть актуальной, конкретно сфор­мулированной и представляющей интерес для участников совеща­ния. Очень важно выносить на совещание лишь те темы, которые не удается решить отдельным специалистам в рабочем порядке и тре­буется коллективное осмысление.

Повестка дня. Повестка совещания - это, как правило, письменный документ, рассылаемый заранее участникам совещания и содержащий следующую информацию:

- тема совещания;

- цель совещания;

- перечень обсуждаемых вопросов;

- время начала и окончания совещания;

- место, где оно будет проходить;

-фамилии и должности докладчиков, выступающих по основной информации людей и ответственных за подготовку вопросов;

- время, отведенное на каждый вопрос;

- место, где можно ознакомиться с материалами по каждому вопросу.

Когда участники совещания информированы заранее о предмете обсуждения, тогда они могут не только предварительно ознакомиться с материалами, но и продумать конструктивные предложения по ре­шению проблем. В тех случаях, когда люди превентивно не информи­рованы, на совещаниях высказывают мнения, точки зрения, что прово­цирует дискуссию и не способствует принятию эффективного решения.

Время проведения. Целесообразно проводить деловые со­вещания в определенный день недели (за исключением внеплано­вых, экстренных заседаний), желательно в конце рабочего дня или во второй его половине.

Часто проводимые внеплановые совещания выбивают людей из рабочего ритма, снижают культуру делового общения, вносят сумя­тицу в заранее спланированные сотрудниками мероприятия. Поэто­му злоупотреблять такого рода оперативными встречами не следует.

Длительность совещания не должна превышать полутора-двух часов (после двух часов непрерывной работы большинству участни­ков по чисто физиологическим причинам становится безразлично, как решится вопрос).

Число участников. Оптимальное число участников совме­стных обсуждений 6-7 человек. Увеличение числа приглашенных резко снижает средний коэффициент участия (или отдачи) присутст­вующих, одновременно удлиняя совещания.

Очень важно избавиться от стереотипа прошлых лет и пригла­шать на совещание по любому вопросу не весь административно-управленческий персонал, а лишь тех руководителей среднего звена и специалистов, в чьей компетентности находится обсуждаемая проблема и кто способен решать вопросы. Кроме того, следует раз­решить уход с совещания тех работников, чей вопрос уже обсужден, и приходить специалистам не на все совещание, а согласно регла­менту, на момент обсуждения их проблемы.

Важным условием эффективности совещания является способ­ность его участников играть разнообразные роли: "эксперта", "адвоката дьявола", "оппонента: черного, белого", "генератора идей", "аналитика", "критика", "регистратора ценных мыслей" и пр.

Зарубежные менеджеры широко практикуют опыт делегирования полномочий по ведению совещания тем специалистам, кто наиболее компетентен по обсуждаемой проблеме. Во-первых, это способству­ет повышению ответственности за принимаемые решения у разных работников, а во-вторых, повышает активность участников по гене­рированию идей или конструктивных предложений. Замечено, что когда совещание ведет первый руководитель, да еще в привычном авторитарном стиле, то участники такого совещания стараются "не высовываться", думают не столько о проблеме, сколько о самосо­хранении и зачастую "одобряют" решение, предлагаемое руководи­телем, не считая его эффективным из-за отсутствия выбора.

Как говорил Геродот, чтобы найти правильное решение, нужно знать - какие еще имеются. А чтобы из нескольких предложений выбрать лучшее, нужно осуществлять или экспертизу каждого (плюсы и минусы, возможность снятия проблемы, наличие потенци­альных проблем при внедрении и пр.), или критику.

Организация пространственной среды. Рекомен­дуется во время совещания рассаживать его участников таким обра­зом, чтобы люди видели глаза, лицо, мимику, жесты друг друга. Это способствует наилучшему восприятию информации. Однако когда речь идет о внутрифирменных совещаниях, рекомендуют позабо­титься о совместимости персонала.

Психологами установлено, что при прочих равных условиях чаще на­чинают конфликтовать люди, сидящие друг против друга, и реже — те, которые сидят рядом. Организатор совещания, зная характеры и другие психологические особенности приглашенных, может, не привлекая вни­мания к этому, посадить участников так, чтобы не оказались напротив друг друга те, кто может сорваться и помешать рассмотрению вопроса.

§ 3. КТО ЕСТЬ КТО НА ВАШИХ СОВЕЩАНИЯХ?

Руководить совещанием легче, когда знаешь типологию людей, участвующих в нем: их интересы, причуды, вопросы, которые они, как правило, задают, стрессоустойчивость и пр. Марк X. МакКормак в книге "Секреты бизнеса для всех" предлагает некоторые типы персонажей (не обязательно плохих), за которыми нужно следить в ходе любого внутрифирменного совещания.

ГОВОРЯЩИЕ НАЧИСТОТУ. Это люди, которые всегда честно высказывают свое мнение. Они не хитрят, у них нет задних мыслей. Это ценные участники любого совещания. Но их необходимо защи­щать. Они склонны зацикливаться на мысли, что "лучшая оборона — это правда", и могут не столько положить конец спорам, сколько породить новые.

МУЧЕНИКИ. Они хорошо разряжают обстановку и быстро берут на себя ответственность, когда что-то пошло не так. Опасность в том, что они берут на себя вину чересчур быстро, возможно прежде, чем вы сумеете докопаться, кто и что стоит у истоков случившегося.

КАМЕННЫЕ ЛИЦА. Эти держат свои мысли при себе, а воз­можно, делятся ими с боссом после того, как остальные разойдутся. Годятся их предложения или нет, но вам постоянно приходится га­дать, какую игру эти люди ведут и на чьей они стороне.

ЗАВОДИЛЫ БОЛЕЛЬЩИКОВ. Они усвоили поразительную си­лу слов "Вы правы. Я никогда не думал об этом". Мне нравятся эти люди, отмечает X. МакКормак.

ОРАТОРЫ. Эти начинают говорить мягко, потом расходятся и даже через 15 минут не в силах остановиться, извергая из себя что-то режущее слух и оскорбляющее сознание. Проникновение в суть вещей подменяется у них эмоциями и краснобайством. Создается впечатление, что они из кожи вон лезут, чтобы убедить в первую очередь самих себя, а не вас. Обращайтесь с ними с осторожно­стью - или вообще не обращайте на них внимания.

"АДВОКАТЫ ДЬЯВОЛА". Для них все спорно. Хорошо то, что подобно настырному обвинителю они часто докапываются до прав­ды. Плохо то, что они отнимают чересчур много времени и наносят слишком много ран. На совещание следует приглашать не более од­ного из них.

РАЗРУШИТЕЛИ. Эти слова не могут произнести, чтобы не по­губить чью-то идею, чей-то проект или чье-то самолюбие.

ЛЮБИТЕЛИ РАССЛАБИТЬСЯ. Они откидываются на спинку стула, поудобнее устраивают ноги, настраиваются на долгий прият­ный отдых и вовсе не торопятся решать вопросы, стоящие на пове­стке дня. Целесообразно встречаться с такими партнерами в холле или в помещении, где нет стульев.

ГОСУДАРСТВЕННЫЕ МУЖИ. Эти продвигают себя или застав­ляют двигаться вперед совещание за счет умелого обращения с людьми. Теоретически таким государственным мужем должен быть руководи­тель совещания.