Здесь не все очевидно. Подчас в нашей среде можно услышать: «Этот заказчик сам не знает, чего хочет. Я ему сказал: "Вы, дескать, сначала сами разберитесь, что вам нужно, сформулируйте четко заказ, тогда поговорим"». По-моему, наоборот. Как раз помощь руководителю в определении заказа есть хорошая консультационная работа. Гораздо труднее приходится, если клиент ставит пе- ред Вами задачу, неадекватную реальным потребностям организации. Скажем, он просит помочь ему повысить исполнительскую дисциплину, хотя даже пер|вый анализ подшивки приказов показывает, что дело скорее в качестве са
решений. Тогда он сам задает Вам ситуацию, которую еще предстоит изменять, тратить силы и время на убеждение, преодоление стереотипов заказчика. Словом, неопределенность дает возможность консультанту структурировать ее по-своему, профессионально. К примеру, в этом случае - подвести дело к оргдиагностике. В том случае, когда руководитель не знает, чего хочет, - мы ему даже полезнее, чем если бы работали строго под заказ.
3. Высшая эффективность консультационной работы проявляется в реальных изменениях (в поведении, структуре, отношениях, практических действиях и т. д.).
Конечно, очень ценны и ментальные изменения (в сознании, мышлении) и изменения проектные (разработка проектов, программ действий). Но эти последние естественным образом присутствуют в реальных изменениях. Слишком часто ментальные и проектные изменения не идут дальше, не реализуются практически.