Тема 9. Система мотивации, стратегический контроль

В стратегическом управлении наблюдается многолетняя тенденция отхода от индивидуальных краткосрочных ориентиров к коллективным долгосрочным при построении системы вознаграждения.

Поскольку важнейшим условием осуществления стратегических изменений является заинтересованность всех категорий персонала в достижении стратегических ориентиров, возникает потребность в решении следующих проблем:

1) что понимать под достижением стратегических ориентиров?

2) каким способом можно заинтересовать работников в достижении стратегических целей?

Первое требование удовлетворяется на основе конкретизации стратегических планов, проектов и программ с привлечением уже на стадии разработки их потенциальных исполнителей, вторая предусматривает творческое использование стандартных механизмов вознаграждения-наказания, в частности:

· повышение зарплаты, премий, создание спецфондов, участие в прибыли;

· предоставление льгот;

· содействие продвижению (или понижение в должности в случае невыполнения или некачественного выполнения работы);

· поощрение интересной работой, похвала (либо игнорирование), признание (конструктивная критика);

· большая (или меньшая) ответственность;

· уменьшение (увеличение) контроля за работой, предоставление гибких графиков работы и автономии в принятии решений и т.д.

Важные моменты для разработки системы вознаграждения и поощрения:

1, Выплаты за выполнение плана должны составлять значительную часть общих. выплат работнику (20% и более) для возникновения у работника личной заинтересованности.

2, Система поощрения должна распространяться на всех управляющих и работников, а не ограничиваться высшим управленческим аппаратом.

3. Система поощрений должна быть строго структурирована и давать возможность определить и адекватно вознаградить вклад каждого работника.

4. Вознаграждение должно быть связано с достижением только тех целей, которые определены в стратегическом плане.

5. Оценка достижения работником поставленной цели должна проводиться на основе конкретных результатов его деятельности.

Стратегический контроль — это особый вид управленческой деятельности на предприятии, состоящий в наблюдении и оценке хода процесса стратегического управления, который обеспечивает достижение поставленных целей и выполнение выбранных стратегий путем установления устойчивой обратной связи.

В отличие от текущего контроля стратегический контроль базируется на вероятностных оценках и показателях, но это не означает, что их не надо устанавливать; необходимы так называемые «контрольные точки», для которых разрабатываются нормативные значения важнейших показателей: расходы, окупаемость, затраты времени и т.д. Кроме того, стратегический контроль является одной из форм предварительного контроля, который предполагает установление определенной политики, правил, процедур и т.д.

Стратегический контроль сфокусирован на выявлении того, возможно ли в дальнейшем реализовать принятую стратегию и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой стратегии, так целей фирмы.

Стратегический контроль не направлен на выяснение того, правильно или неправильно осуществляется реализация стратегии. Его задачей является уяснение того, приведет ли реализация стратегии к достижению поставленных целей. Эта задача и определяет то, как строится система стратегического контроля.

Основная цель контроля — способствовать сближению фактических и необходимых результатов запланированных работ, т.е. обеспечивать выполнение заданий (достижение целей) предприятия.

Факторы, обеспечивающие эффективность стратегического контроля:

· применение совершенных форм и методов;

· единство ОСУ, целей и форм контроля;

· точность и доступность информации, необходимой для стратегического контроля.

Контроль как управленческая деятельность должен обладать следующими характеристиками:

· быть всеобщим и объективным, т.е. ориентированным на адекватное отображение достигнутых параметров относительно установленных целей и

· принятых стратегий;

· быть стратегически направленным, ориентированным на конечные результаты;

· иметь беспрерывный и регулярный, неотвратимый, плановый характер;

· быть гибким, т.е. не мешать выполнению основной работы;

· отвечать содержанию контролируемых работ, проверять не только количества и сроки, но и качество работы;

· быть понятным для тех, кого контролируют и проверяют;

· быть своевременным, чтобы можно было скорректировать происходящие процессы;

· быть экономичным, т.е. затраты на его проведение не должны превышать результатов, достигаемых в процессе контроля;

· быть действенным, т.е. не ограничиваться выявлением фактического состояния объекта контроля, а и сопровождаться соответствующими решениями.

Основные этапы стратегического контроля:

1) определение механизмов контроля и органов, осуществляющих контроль;

2) определение стандартов и норм для обеспечения объективности оценок;

3) установление правильности выполнения работ, предусмотренных планами разного типа;

4) сравнение достигнутых параметров работ с установленными стандартами нормами;

5) принятие корректирующих мер.

Для того, чтобы контроль был объективным и эффективным, он должен быть связан со стратегическим и текущим планированием.

Эти важнейшие основы присущи таким методам управления как бюджетирование, управление по целям, управление по результатам, отклонения по целям, контролинг и др.

В последнее время приобретает актуальность комплексная система контроллинга, в которой определенным образом связаны плановые и (контрольные функции).

Основные задачи контроллинга следующие:

 определение того, что и по каким показателям проверять;

 оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;

 выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;

 осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

В случае контроля реализации стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроллинг направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроллинг от оперативного контролинга, так как его не интересует правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. В форме афоризма иногда говорят так:

 делать дело правильно — это тактический контроллинг;

 делать правильное дело — это стратегический контроллинг.

Стратегический контролинг сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой стратегии, так и целей фирмы.

К традиционным, небюджетным методам контроля относят также статистический контроль, отчеты, оперативные ревизии, личное изучение (в форме собеседований или интервью), обследования, инспектирование и др.

Система стратегического контроля на предприятии включает такие

подсистемы:

контроль технологических процессов;

контроль качества продукции и труда;

контроль соблюдения действующего законодательства, регулирующего деятельность предприятия;

контроль выполнения отдельных заданий, этапов, направлений, стратегических программ и планов в целом;

контроль исполнения решений, указаний, приказов, распоряжений высшего руководства предприятия;

контроль соблюдения установленных финансово-экономических параметров и т. д.

Контроль будет отвечать своему предназначению, если в процессе его организации будет обеспечено следующее:

1. Определение объекта контроля (работа, исполнитель, процесс и т.д.).

2. Разработка требований к параметрам объекта контроля (плановые показатели, нормативы, стандарты)

3. Определение основных видов контроля (предварительный, текущий, заключительный), его формы и ответственность (самоконтроль, взаимоконтроль, специальные контролеры, централизованный или децентрализованный методы).

4. Разработка системы контроля, выходящей за рамки исключительно текущих и результирующих количественных показателей, с целью обеспечения должностных лиц и исполнителей информацией для выявления причин успеха (неудачи) выполнения работ.

5. Разработка планов-графиков выполнения контрольных мероприятий.

6. Проверка надежности функционирования обратной связи между органами руководства и объектами контроля (своевременность, надежность, содержание контрольной информации).

7. Обеспечение анализа полученной информации и разработка корректирующих мер.

Контроль стратегии означает контроль финансирования стратегических мероприятий, как, например, введение в эксплуатацию новой производственной линии, переход на новую технологию, внедрение в новую стратегическую зону хозяйствования.

Контроль начинается с планирования, затем разрабатывается технология, изучается рынок, изготавливается пробная партия продукции, разрабатывается система маркетинга. Проект считается реализованным после того, как созданная продукция в полном объеме поступила на рынок.

В большинстве случаев в начале реализации нового проекта его вероятный исход остается неясным. Предположим, что ревизия хода реализации проекта будет происходить в контрольной точке, скажем, через три года после начала проекта.

Допустим, что обнаружено двукратное превышение расходов, и если текущий контроль базировался на сравнении фактически проделанной работы с ранее принятым планом, это означает, что проект находится в большой опасности. Однако со стратегической точки зрения прошлый опыт менее важен, чем перспектива, которая в данный момент может быть оценена по другим показателям, чем три года назад в момент начала проекта.

Если по новой оценке реализация проекта потребует длительных затрат, это значит, что руководитель проекта не только допустил большой перерасход средств, но и задержал его внедрение в производство и сбыт. Это означает, что товар поступит на рынок с опозданием и доход от его реализации не компенсирует капиталовложений.

Может получиться и наоборот: по оценке, произведенной в контрольной точке, проект окажется успешным благодаря ранее сделанным крупным капиталовложениям. Это позволит завоевать прибыльные рынки сбыта.

Сформулируем следующие принципы стратегического контроля:

1. Из-за неопределенности и неточности расчетов стратегический проект может легко превратиться (и часто превращается) в пустую затею. Допускать этого нельзя, расходы должны приводить к запланированным результатам. Но в отличие от обычной практики производственного контроля внимание должно быть сконцентрировано на окупаемости расходов, а не на контроле за бюджетом. Фактически на ранней стадии допустимо поощрить перерасход бюджета, если это действительно оправдано значительными будущими прибылями.

2. В каждой контрольной точке необходимо сделать оценку окупаемости расходов в течение жизненного цикла нового товара. До тех пор, пока окупаемость превышает контрольный уровень, реализацию проекта следует продолжать (2.2.13). Когда она окажется ниже этого уровня, следует рассмотреть и другие возможности, в том числе прекращение проекта.

В отличие от текущего, стратегический контроль основывается на неопределенных и туманных расчетах, а не на анализе конкретных результатов. Стратегический контроль включает предпринимательское решение. Поэтому роль контролера стратегии должен выполнять человек предпринимательского склада, который не только поддержит, но и сам примет участие в рискованном деле. Однако такой контролер должен также уметь решительно осуществлять изменения. Он должен постоянно помнить, что работники фирмы, участвующие в реализации проекта, часто движимы энтузиазмом, игрой эмоций, преданностью коллективу, участвующему в проекте, но вместе с тем они могут быть абсолютно безразличны к конечному результату стратегического мероприятия, в особенности если они не несут ответственности за его прибыльность. Поэтому контролер должен быть готов решительно приостановить работы по проекту, как только он убедится лично, что проект не принесет ожидаемой прибыли.

Из предыдущих рассуждений ясно, что стратегическая деятельность требует особой системы поощрения. Ниже приводятся характеристики системы вознаграждения:

1. Предпринимательский риск следует поощрять. Это, в частности, означает, что неудача отдельного проекта безоговорочно не влечет наказания. Напротив, наказания должны нести управляющие, чьи проекты постоянно терпят неудачи, это — признак отсутствия предпринимательского духа,

2. Предпринимательство может отчасти поощряться путем ускорения процедур утверждения проектов. Фирмы, поощряющие предпринимательство, создали специальные фонды, которыми могут свободно пользоваться предприниматели при условии, что расходы по проекту не превышают установленного лимита. Как только расходы приближаются к установленному лимиту средств, проект должен быть либо утвержден высшим руководством фирмы, либо аннулирован.

3. Предприниматели часто рискуют, потому что хотят получить дополнительную прибыль. Нет никаких оснований избегать такого стимула и в крупных фирмах. На некоторых фирмах изобретатели получают часть лицензионной платы за свои изобретения. Аналогичным образом предпринимателей можно сделать причастными к конечному успеху или провалу их проектов.

4. Как уже неоднократно указывалось, стратегическая деятельность может быть подавлена бюрократическими правилами финансовой деятельности. Некоторые фирмы разрешили этот конфликт путем создания стратегических групп «вольных стрелков», в которых бюрократия отсутствует и которые могут свободно решать стратегические задачи.

5. Наконец, для управляющих с предпринимательским складом ума, которые страдают от перегрузки текущими производственными задачами, занятие стратегической деятельностью может стать хорошим стимулятором.