Методика оценки текущего состояния фирмы на основе анализа сфер активности

В основу предлагаемой методики положена идея Б. Карлоффа [] о сферах активности и зависимости эффективности фирмы от степени развитости каждой из этих сфер. Под эффективностью фирмы при этом понимается её способность к постоянно высоким достижениям в динамичной, изменчивой среде. Сами достижения оцениваются с точки зрения всех групп людей, заинтересованных в деятельности организации (потребители, персонал, партнёры по бизнесу, государственные структуры и т. д.). Способность фирмы к постоянно высоким достижениям, как было отмечено ранее, является мультипликативной функцией всех выделенныхранее сфер, а недостаточное внимание хотя бы к одной из них приведет к невозможности высокихдостижений. Отсюда следует, что еслиорганизация решила стать высокоэффективной, она должна развивать каждую из этих сфер.

Данное обстоятельство позволяет оценить текущее состояние организации при помощи частных показателей эффективности, характеризующих степень развитости каждой из сфер активности. Эти показатели, в свою очередь, можно оценить при помощи частных, количественных или качественных показателей второго уровня иерархии, и так далее. Количество уровней иерархии характеризует степень детализации различных аспектов деятельности организации. На первом уровне иерархии расположены сами сферы активности. Их развёрнутое описание было приведено ранее:

Поскольку в содержательном плане сферы активности характеризуют совершенно различные стороны деятельности организации, детальная оценка эффективности каждой из этих сфер требует своей специализированной методики. В общем случае каждая из этих методик имеет следующую структуру:

Рис. Обобщённая структурная схема частных методик оценки эффективности сфер активности организации

Примерный состав частных признаков второго уровня иерархии приведён в таблице 1.

Таблица 1.

Частные признаки, характеризующие сферы активности.

№ сф	№ призн	Описание признака	Методика сбора исходных данных
	1.1	Руководителям высшего звена известны миссия, стратегические цели и ценности организации	Опрос руководителей
1.2	Руководителям среднего звена известны миссия, стратегические цели и ценности организации	Опрос руководителей
1.3	Остальным сотрудникам фирмы известны миссия, цели и ценности	Опрос персонала
1.4	Существуют организационные структуры и процедуры регулярного коллективного обсуждения и коррекции миссии, целей и ценностей	Опрос, изучение документации
1.5	Все представители организации мотивированы на реализацию миссии	Опросы, изучение системы мотивации
		S1
	2.1	Финансовая устойчивость предприятия и тенденции её изменения	Финансовый анализ Экспертная оценка
2.2	Прибыльность и рентабельность в динамике	Финансовый анализ Экспертная оценка
2.3	Коэффициенты имущественного положения и деловой активности	Финансовый анализ Экспертная оценка
2.4	Степень соответствия технологии высшему мировому уровню, динамика обновления технологии	Опрос специалистов Экспертная оценка
2.5	Себестоимость в сопоставлении с конкурентами	Финансовый анализ
		S2
	3.1	Удовлетворённость потребителя товаром (качество, дизайн, цена, надёжность и т.п.)	Опросы потребителя
3.2	Удовлетворённость условиями приобретения	Опросы потребителя
3.3	Способность к росту конкурентоспособности	Анализ конкурентоспос Экспертная оценка
3.4	Удовлетворённость сервисным обслуживанием	Опросы потребителя
3.5	Характер взаимодействия с партнёрами и государственными структурами	Опросы партнёров и гос. структур.
		S3
	4.1	Налажено и стимулируется систематическое индивидуальное, групповое и общефирменное обучение	Опрос, изучение документации
4.2	Стимулы соответствуют значимым потребностям	Анализ системы стимулирования, опросы персонала
4.3	Система оценки и стимулирования учитывает вклад каждого в формирование благоприятного психологического климата, а также соблюдение общефирменных ценностей	Анализ системы стимулирования, опрос персонала; выявление системы ценностей.
4.4	Низки количество деструктивных конфликтов и величина коммуникационных барьеров.	Опросы персонала, наблюдения
4.5	Поощряется творчество и инициатива, созданы структуры и процедуры участия персонала в выявлении и решении проблем фирмы	Анализ системы стимулирования, опрос персонала
4.6	Большое внимание уделяется формированию команд	Экспертные оценки, наблюдения, интервью
4.7	Руководство совместно с персоналом решает задачи формирования планов профессионального, личностного и карьерного роста и содействует реализации этих планов	Опросы персонала, анализ документации
		S4
	5.1	Руководство имеет чёткое представление о наиболее значимых потенциальных событиях во внешней и внутренней среде, которые могут потребовать организационных изменений	Опрос руководителей, изучение документации
5.2	В организации проводится систематический мониторинг этих событий, имеются ответственные за такой мониторинг	Опросы, изучение документации
5.3	Заинтересованность руководства в изменениях.	Опросы, изучение системы ценностей руководителей
5.4	Система стимулирования изменений. Инициатива и творческая активность персонала в выявлении и решении проблем организации	Изучение системы стимулирования; изучение документации Экспертная оценка
		S5
	6.1	Способность к видению, способность видеть перспективы	Интервью, опросы подчинённых
6.2	Способность убеждать	Опросы подчинённых
6.3	Способность ставить цели и формировать планы их достижения	Опросы подчинённых; изучение документации
6.4	Способность делегировать полномочия, развивать самостоятельность и ответственность подчинённых, поощрять распределённое лидерство	Опросы руководителей и персонала
		S6

Как видно из приведённой таблицы, некоторые признаки, характеризующие эффективность сфер активности, можно оценить количественно (например, с помощью финансовых показателей), другие – оцениваются качественно, в баллах, третьи носят бинарный характер. В общем случае, при отсутствии возможности строгой оценки тех или иных частных признаков, (например, из-за отсутствия времени, средств, доступа к необходимой информации и т.п.) можно использовать экспертные оценки их значений в баллах от 1 до 5. При этом 1 балл означает самую неблагоприятную, негативную ситуацию (оценка «очень плохо»), 2 балла соответствуют словесной оценке «плохо», 3- «удовлетворительно», 4 – «хорошо», 5 – «отлично». После статистической обработки результатов все количественные (не балльные) оценки признаков также трансформируются в лингвистические значения: «очень плохо»; «плохо»; «удовлетворительно; «хорошо»; «отлично», например, с помощью их сопоставления с нормативами. При отсутствии нормативов отображение количественных оценок на лингвистическую шкалу выполняется при помощи введения функций принадлежности таких оценок к лингвистическим значениям. Вид функции принадлежности определяется экспертами. В простейшем случае эксперты должны разбить весь диапазон изменения количественных значений конкретного признака на 5 интервалов (не обязательно одинаковых) таким образом, что первому интервалу будет соответствовать оценка «очень плохо», второму –«плохо», и так далее.

Эффективность (Si) каждой i –той сферы активности определяется по результатам оценки частных признаков следующим образом: Si равно среднему частных оценок, относящихся к i –той сфере.

Учитывая тот факт, что предложенная автором [] мультипликативная зависимость эффективности организации (Э) от эффективности сфер активности вызвала многочисленные критические замечания, для оценки эффективности целесообразно использовать более «мягкий» характер такой зависимости.