HR-процессы

Подбор сотрудников. Можно выделить три стратегии подбора персонала в международную компанию:

1. Сотрудники подбираются в стране происхождения материнской компании (parent country national). Например, гражданин Сербии работает в сербской компании в Венгрии. Эта стратегия характерна для патерналистского подхода и в основном на этапе стартапа.
2. Подбор сотрудников определяется местом расположения компании (host country national). Например, гражданин Венгрии работает в сербской компании в Венгрии. Чаще встречается при независимом подходе к управлению.
3. Привлекаются сотрудники из других государств — не из страны происхождения материнской компании, и не по месту ее расположения (third country national). Например, гражданин Болгарии работает в сербской компании в Венгрии. Ориентация на космополитизм чаще встречается в глобальных корпорациях.

Обучение и развитие. В условиях постоянно растущей конкуренции за таланты, за лидеров международные компании создают кадровые резервы мобильного персонала — руководителей и специалистов, обладающих знаниями/навыками, которые необходимы для решения операционных и тактических бизнес-задач в регионах присутствия. Они используют два разных подхода к организации обучения и развития сотрудников:

1. Централизованный. Типовые программы разрабатываются в материнской компании в соответствии с корпоративными стандартами; внутренние тренеры реализуют их во всех регионах присутствия. Эту стратегию чаще используют в рамках патерналистского и геоценричного подходов к управлению персоналом.
2. Децентрализованный. Необходимые программы разрабатываются «на местах»; отсутствие культурологических различий обеспечивает взаимопонимание тренера и слушателей, а также учет локальных особенностей (проблем, задач, сильных сторон и пр.). Эта стратегия реализуется в рамках независимого подхода к управлению.

Формирование «мобильного кадрового резерва» снижает риски, связанные с локальными рынками труда. Эти лидеры могут оперативно включиться в любой международный проект: реализовать намеченную стратегию, выстроить бизнес-процессы, внедрить корпоративные стандарты (с учетом местной специфики) и т. п.

Но такие команды нужно заблаговременно готовить — дополнительно обучать, развивать необходимые компетенции, помогать приобрести кросс-культурный опыт. К каждому новому проекту мы готовим свою команду «международников». Команды бывают разные, например:

• для участия в проекте посылаем сложившуюся команду управленцев;
• направляем высококвалифицированных узких специалистов — экспертов в те регионы, где их не хватает; там они будут не только правильно выстраивать процессы, но и учить локальных сотрудников, передавать им опыт.

Оценка деятельности. Выделяют две основные цели оценки:

1. Развитие — определение потенциала, областей для совершенствования знаний и навыков, необходимых для дальнейшего успешного исполнения своих должностных обязанностей и возможного продвижения внутри группы компаний. В этом случае нужно понять, что сотрудник делает недостаточно хорошо для того, чтобы выполнять поставленные цели и задачи, а также определить программу развития и установить точки контроля для последующей оценки.
2. Вознаграждение — пересмотр вознаграждения (повышение базовой зарплаты), определение размера бонуса при подведении итогов деятельности за год/квартал.

В международных проектах при проведении оценки важно:

А. Обеспечить стандартизацию (единообразие, последовательность и преемственность методологии и процедур) — это необходимо для сравнения результативности деятельности сотрудников в разных регионах.

Б. Учесть культурные особенности каждой страны.

Иногда эти две задачи могут вступать в противоречие:

• С одной стороны, в глобальных компаниях определенные ограничения накладывает культурная специфика региона.
• С другой стороны, при разработке типовых (стандартизированных) подходов к оценке для всех регионов присутствия отбираются наиболее общие показатели, которые не учитывают местные особенности. В результате оценка становится размытой, теряется качество…

Как и в любом другом HR-направлении, подход к оценке деятельности во многом зависит от выбранной HR-стратегии:

• при независимом подходе своя система разрабатывается для каждой страны;
• при патерналистском — используются системы материнской компании, которые могут быть адаптированы к местным условиям;
• при глобальном — разрабатывается единая система, которая может применяться во всех странах, ко всем предприятиям.

Трудовые отношения. Безусловно, взаимоотношения работника и работодателя в первую очередь регулируются законодательными актами страны/региона нахождения компании. Поэтому говорить о единых политиках здесь нельзя, все положения носят только рекомендательный характер. Материнская компания вправе давать общие рекомендации, но «решать вопросы» можно лишь на местах — строго в рамках законодательства.

Сложными могут быть отношения с профсоюзами, но это зависит от конкретного региона. Например, в Японии профсоюзы достаточно дружелюбны, зачастую именно их лидеры назначаются на позиции топ-менеджеров. В США профсоюзы очень жесткие, в Южной Европе (в частности, на Балканах) — «хитрые», на постсоветском пространстве многие коррумпированы… Особенно активизируются профсоюзы в период выборной компании, когда избирается новый профсоюзный комитет и т. д.