Обдумывание

Благоразумное принятие решений состоит из трех шагов, иногда предпринимаемых сознательно, а иногда нет: обдумывание, суждение, решение.

Обдумывание – это очерчивание контуров ситуации. Оно включает в себя несколько шагов.

Во-первых, сбор информации и ее критический анализ. Последнее включает в себя оценку надежности источников и умение различать объективные факты и субъективные мнения, истину и полуправду.

Александр Солженицын в «Архипелаге ГУЛАГ» рассказывает о драматическом примере полуправды. Он говорит о своем изумлении, когда в 1949 г. в журнале «Природа» Академии наук нашел статью об открытии в сибирской тундре окаменелых останков рыбы и тритонов. Они были обнаружены в подземной ледяной линзе – собственно, в замерзшем ручье, который сохранял их в состоянии абсолютной свежести десятки тысяч лет. Журнал сообщал, что те, кто раскопал эти образцы, тут же охотно съели их.

Вопреки намерению репортера, интерес статьи для Солженицына и источник его изумления – не в области научного открытия, но в самих членах группы, производящей раскопки. Журналист не назвал их, но Солженицын сразу понял, кто они. Их выдало их поведение. Это были обитатели того скрытого мира, который СМИ никогда не описывали, на который даже не намекали и который никогда не привлекал общественного внимания, поскольку само его существование было государственной тайной – это был мир Архипелага ГУЛАГ. Солженицын понимал, что только обитатели ГУЛАГа, умирающие от голода, могли сразу и с удовольствием съесть доисторическую саламандру.

Советские читатели, как и Солженицын, привыкли читать между строк. Но как же обстоит дело в демократическом обществе, где люди привыкли оценивать вещи по их номинальной стоимости?

В нашем обществе стало обычным делом путать факты и фикцию. Многие недостаточно хорошо образованы, чтобы быть неуязвимыми перед ложью, распространяемой СМИ. Мы должны заботиться о том, чтобы просеивать информацию, которую получаем, процеживать ее через фильтр. Это не означает, что во всем нужно подозревать манипуляцию, но нам действительно нужно развивать критический дух в себе и в других.

Всегда важно помнить, что, как говорит Оливер Томпсон, «самая опасная пропаганда – это та, которая не распознается как таковая ее авторами или ее адресатами. Это непрестанное “кап, кап, кап” агрессивных, предвзятых или материалистических идей, которые те, кто стремится быть общественными лидерами, проецируют в СМИ в своей борьбе за личный успех»[74].

Любой ценой избегайте рационализации. Рационализация – это психологический процесс, который извращает действительность, пока она не придет в соответствие с нашими страстями и интересами. Таким образом, вместо того чтобы искать способы решения наших проблем, мы склоняемся к поиску проблем, которые подходят к нашим решениям.

Типичный пример рационализации – это случай менеджера, который поднимает голос на служащих, считая, что они будут работать лучше, если будут его бояться. Другие примеры выражаются в таких избитых выражениях, как «клиент всегда прав», «все относительно», «каждое мнение правомерно», «большинство всегда право», «в политике и бизнесе все средства хороши». Мы можем считать эти неправды удобными, но, если мы действуем согласно им, нам будет трудно упражняться в добродетели благоразумия.

Нужно мужество, чтобы жить по правде и избегать рационализации. Временами тирания моды и стремление к политкорректности почти автоматически ведут нас к отказу от некоторых истин, поскольку мы считаем их трудными.

Однажды я читал лекцию по европейскому праву группе преподавателей, проникнутых духом секуляристского материализма. Я объяснял принцип субсидиарности, т. е. приоритетности низшего звена в принятии решений, согласно которому высшая центральная власть (Брюссель) должна выполнять лишь те задачи, которые не могут выполняться эффективно инстанциями низшей юрисдикции (странами – членами Евросоюза). Когда я объяснил, что этот конституирующий принцип восходит к социальному учению Римско-Католической Церкви, собравшиеся разразились смехом. Они сказали, что я сошел с ума. У меня на глазах произошел бунт. Они не могли и не хотели принять факты, которые не вписывались в их секуляристское видение мира. Я мог бы процитировать им отрывки из энциклики Папы Льва XIII «Rerum Novarum» (1891 г.) или Пия XI «Quadragesimo anno» (1931 г.), написанных и опубликованных задолго до учреждения Европейского Союза и утверждающих и определяющих принцип субсидиарности, но собравшиеся не стали бы меня слушать. Они, подобно книжникам и фарисеям, «закричали громким голосом и затыкали уши свои».

Признайте ваши предубеждения и отложите их в сторону. Рационализация коренится в трусости. Предубеждение проистекает из невежества.

Чтобы преодолеть наши предубеждения, нам нужно упражняться в смирении. «Одна из главных черт подлинных лидеров, – пишет Кови, – это смирение, проявляющееся в их способности снять очки и тщательно проверить стекла <…>. Там, где возникают противоречия (вызванные предубеждением, невежеством, ошибками), они вносят необходимые коррективы, чтобы вновь сообразоваться с высшей мудростью»[75].

Однажды я прохаживался по парку в Хельсинки в длинном зимнем пальто, погруженный в свои мысли. Десятилетняя девочка-финка подошла ко мне и спросила: «Вы шпион?» Я улыбнулся и заверил ее, что я не шпион. Она с очевидностью почувствовала облегчение. У нее было предубеждение, предвзятое представление, основанное на слухах или на образах, заимствованных из кино: высокий человек, длинное пальто, пустой городской парк, осенние листья – все это означало шпиона. Она ошибалась. Ее предубеждение ввело ее в заблуждение. Тем не менее в ней рождался лидер, поскольку она нашла в себе смирение для того, чтобы подвергнуть испытанию свою интуицию.

Несколько лет спустя у меня был похожий случай в Варшаве. Я прогуливался по улицам жилого квартала в том же самом длинном зимнем пальто, когда меня схватили секьюрити израильского посольства по подозрению в терроризме. Потом меня допросили трое вооруженных людей. Их ошибка коренилась в предвзятых выводах: я прохаживался поблизости от посольства, не был похож на местного жителя и носил длинное пальто.

История с моим многострадальным пальто на этом не заканчивается. Недавно, будучи уже в Москве, я собирался на рождественскую литургию по приглашению своего друга – православного священника. Часовня находилась на последнем этаже высокого здания. Я стоял в лифте в этом пресловутом пальто, когда следом за мной в лифт вошел еврей в кипе. Он с интересом посмотрел на меня и спросил: «Вы еврей?» Я ответил, что нет. Все время, пока мы находились в лифте, он продолжал с недоумением рассматривать меня, а когда выходил, повернулся ко мне и сказал: «Нечестно скрывать свою национальность!»

У каждого из нас есть свои предрассудки. Одни увидят в высоком мужчине в длинном пальто шпиона, другие – палестинского террориста, третьи – еврея. Многое зависит от того, какие книги мы читали и какие фильмы смотрели. Но, упражняясь в смирении, лидеры, по словам Кови, вносят в свои представления коррективы, «сообразуясь с высшей мудростью».

Всегда имейте в виду характер вашей организации. Если вы возглавляете начальную школу или благотворительное учреждение, то было бы неразумно подходить к их проблемам по образцу лидера коммерческой корпорации. Конечно, вам в любом случае нужно быть хорошим менеджером, но вы не «в бизнесе» и должны всегда иметь это в виду. Иначе вы рискуете принимать решения, которые повредят вашей организации.

Однажды в Эстонии я вел семинар по лидерству в группе директоров школ. Это было вскоре после падения коммунизма, и все тогда пытались войти в бизнес. Даже школы испытывали искушение перенимать коммерческие методы и критерии. Когда я объяснил, что школа и коммерческое предприятие – это разные вещи, директор, которую я знал еще в советское время и уважал за ее любовь к своей профессии, сказала с чувством: «Александр, вы, наверное, не понимаете, как важно то, что вы говорите. Нам действительно нужно было это услышать. Несколько месяцев назад один лектор сказал, что у нашей школы нет будущего, поскольку мы не переключились на коммерческий способ руководства ею». Эта школа была и остается ведущей школой Эстонии. Основная причина ее успеха в том, что руководители школы отказываются управлять ею как коммерческим предприятием.

Всегда имейте в виду миссию вашей организации. Отдельные цели в совокупности должны способствовать общей миссии организации или, как минимум, не противоречить ей. Миссия должна побуждать стремиться к цели и придавать ей смысл, а не наоборот. Успешное выполнение миссии должно стать основным критерием принятия руководящих решений.

Миссия без определенных целей – это бесплодный труд. Достижение целей, не связанных с объединяющей их миссией, – много шума из ничего. Если ваша цель – стать первым в какой-то области, вы должны задаться вопросом: «Зачем?» Миссия организации – это тот вклад, который она вносит в общее благо, а не ее способность превзойти конкурентов.

Старайтесь предвидеть как можно больше последствий ваших действий. Латинское слово prudentia (благоразумие) происходит от providentia, что означает предвидение. Благоразумие, таким образом, это и «проницательность» (видение реальности такой, какая она есть, прежде чем начать действовать) и «пред-видение» (видение реальности такой, какой она будет после ваших действий).

Иногда мы слепо идем по жизни, не будучи способными предвидеть последствия наших действий. Мы все попадали в ситуации, в которых нам не хватало самой простой способности к прогнозу, и результаты были иногда забавные, иногда трагические, а иногда и то и другое. Вот, например, один такой случай.

Мой друг Тобиас, которого я не видел 15 лет, однажды посетил меня в Финляндии. Был февраль, и я хотел, чтобы он испытал все прелести северной зимы. Вместе с несколькими друзьями мы сняли на уик-энд небольшой дом на острове в архипелаге Финского залива. Температура стояла ниже нуля, и море было покрыто льдом, за исключением канала, пробитого для парома, ежечасно курсирующего между островом и материком.

Однажды вечером мы были в традиционной финской сауне. После получаса непрерывной жары мы с Тобиасом решили пробежать по льду и нырнуть в канал, чтобы охладиться. Но мы не предвидели, что возникнет неожиданная проблема: как выйти обратно из воды на лед? Лестницы не было, а лед был скользкий. После нескольких безуспешных попыток выйти из ледяной воды мы вдруг поняли, что, если не произойдет чудо, мы погибнем через несколько минут.

Нам с Тобиасом предстояло заплатить слишком большую цену за нашу опрометчивость. По крайней мере, нас утешало то, что глубокая ночь, холодный ветер, луна и миллионы звезд будут сопровождать нас в последние минуты земного существования. Но внезапно я заметил, что морозный ветер, обдувавший мою мокрую кожу, высушил мои руки, и они начали прилипать ко льду. Это дало мне возможность вытянуть ноги на лед и оказаться в безопасности. Затем я протянул руку вниз и вытащил Тобиаса из воды.

В попытке предвидеть вероятные последствия наших действий нам помогает личный опыт. Но если такого опыта недостает – как нам с Тобиасом, – следует прибегать к опыту других. Например, когда финны ходят на лыжах по замерзшим озерам, они берут с собой шило, чтобы в случае, если лед под ними сломается, можно было воткнуть в лед шило и выползти наружу. Конечно, финны не берут шило в сауну, но они – если не пьяны – не бросаются в ледяную прорубь, не имея шанса выйти из нее.

Применяйте естественный нравственный закон к конкретным ситуациям. Недостаточно знать Десять заповедей и уметь делать на их основе верные выводы. Здесь нужно благоразумие – практическая мудрость. Из заповеди «не лжесвидетельствуй» мы можем вывести как следствие «не клевещи на конкурента». Это прекрасно, но мы должны разумно определить для себя границы справедливой конкуренции. Из запрета воровства в Декалоге следует, что нужно платить справедливую зарплату. Хорошо, но какова справедливая зарплата в каждом отдельном случае? В любом случае мы должны вынести суждение, основанное на благоразумии. Лидеры сталкиваются с изобилием пугающих моральных и этических проблем, решение которых редко можно найти в книгах. Нет безошибочной техники, ведущей к совершенству; совершенствование требует бесконечной способности к адаптации, которая проистекает из добродетели благоразумия.

Наконец, спрашивайте совета. Благоразумный человек – это не всезнайка. Лидеры осознают свою ограниченность и подбирают соратников, которые могут бросить им вызов.

Отцы-основатели Соединенных Штатов, говорит Джеймс О’Тул, «не нанимали подхалимов. Величайшая сила Джорджа Вашингтона заключалась в очень высокой уверенности в себе, позволившей ему собрать – и внимательно выслушивать – группу людей, каждый из которых был гораздо способнее, чем сам президент, которому они верно служили <…>. Но даже немногие президенты, столь компетентные, что невозможно было найти людей, более способных – Джефферсон, Линкольн и Теодор Рузвельт, – все же подбирали блестящий персонал»[76].

Лидеры не избирают в качестве близких сотрудников людей, которые смотрят, откуда дует ветер, и приспосабливаются к этому. Напротив, они ищут сотрудников, которые встретят проблемы с мужеством, находчивостью и решимостью.

Обычно недостаточно бывает просто здравого, объективного и бескорыстного совета. Иногда нужен совет людей, которые вас хорошо знают и беспокоятся о вас.

«Друг, – говорит Пипер, – и в особенности благоразумный друг, может помочь сформировать решение своего друга. Он делает это силой той любви, которая превращает проблему друга в его собственную, “я” друга в свое собственное (так что это уже не совсем “со стороны”). Ибо в силу того единства, которое рождается из любви, он обретает способность отчетливо представить конкретную ситуацию, призывающую к решению, – представить ее исходя из подлинного центра ответственности»[77].

Лидеры чувствуют себя свободными принять или отвергнуть советы, которые они получают. Они принимают личное решение и берут на себя личную ответственность за него. Если дело принимает дурной оборот, они не винят других за то, что те дали им плохой совет.

Обдумывание – это первый шаг в благоразумном принятии решений. Шекспировского Отелло постигает жестокая судьба, вызванная его неспособностью размышлять. Всегда импульсивный, он сразу приходит к безапелляционным выводам, не останавливаясь, чтобы поразмыслить. Он сначала стреляет, а потом задает вопросы.