Глава 3 невоздержанность подрывает доверие

Самообладание. Господство ума и сердца

Я уже не учу, как управлять людьми; я учу, как управлять собой.

Питер Друкер

Если вы хотите руководить другими, вы должны сперва научиться руководить самим собой. Вам нужно иметь добродетель самообладания, которая подчиняет духу страсти, эмоции и чувства и направляет их к исполнению определенной миссии.

Самообладание идет рука об руку со смирением. Оно создает в сердце лидера пространство для других людей и для идеала служения. Невоздержанный человек пасует перед необходимостью служения и зачастую сконцентрирован на самом себе.

Добродетели самообладания порой отводится мало места в литературе о лидерстве. Это отражает дух нашего времени с его акцентом на чувственных удовольствиях и материальном комфорте. Самообладание идет наперекор модным тенденциям. Более того, мы часто представляем себе лидерство как общественную функцию, отделенную от нашей частной, личной жизни. Ничто не может быть дальше от истины.

Нужно лишь представить себе последствия невоздержанности, чтобы понять, почему лидеры нуждаются в самообладании.

Невоздержанность вредит интеллекту, затеняя свет разума. Человек, предавшийся погоне за властью, деньгами или удовольствиями, теряет контакт с объективной реальностью. «Невоздержанность и страстная преданность души миру чувственности, – пишет Пипер, – парализует изначальные способности нравственной личности: способность к адекватному восприятию реальности, способность к взвешенному принятию решений, которых требует конкретная ситуация. Невоздержанность лишает благоразумия, приводит к слепоте духа и разрушает способность к принятию решений»[89].

Я помню один забавный случай, когда из-за очевидной невоздержанности мы с другом утратили связь с реальностью. Однажды, в конце 1970-х, мы с семьей совершали путешествие по Атлантическому океану на парусной лодке отца, в окрестностях города Ла-Рошель. Мой друг Жан и я должны были нести вахту с полуночи до 4.00 утра. В час мы проголодались, взяли коробку с конфетами и стали беседовать, наслаждаясь лунной ночью. Спустя некоторое время неподалеку от лодки, к нашему ужасу, неожиданно появились скалы. Я разбудил отца и сказал, что есть проблема. Он посмотрел на нас, на металлическую коробку с конфетами, лежащую рядом с компасом… и все понял. Металлическая коробка влияла на компас, так что мы шли совсем не в том направлении! Увлекшись конфетами, мы проявили непростительную глупость, упустив из виду такую очевидную вещь. Это, впрочем, не помешало моему другу спустя несколько месяцев после этого события поступить в Парижскую политехническую школу, самый престижный вуз Франции…

Невоздержанность вредит не только интеллекту, но и воле. Она ослабляет ее, подрывает мужество (т. е. способность не поддаваться различным давлениям) и справедливость: кто стремится к власти, деньгам или удовольствию, тот вряд ли примет во внимание общее благо или будет уважать достоинство тех, с кем он имеет дело.

Невоздержанность наносит вред прежде всего сердцу, поскольку вытесняет из него великодушие и смирение. Помешанный на власти, удовольствиях, стремлении обладать теми или иными вещами, невоздержанный человек представляет себе жизнь как совокупность ощущений. Он теряет чувство миссии и всякую способность к служению другим. Он «уменьшается в росте» буквально на наших глазах.

Невоздержанность подрывает доверие. Эскрива иллюстрирует это притчей: «Быть может, вы слышали в детстве сказку о крестьянине, которому подарили фазана с золотыми перьями. Вдоволь нарадовавшись и налюбовавшись подарком, хозяин задумывается: куда же его поместить? После нескольких часов сомнений он решает, что курятник – самое подходящее для фазана место. Куры потрясены красотой гордого незнакомца. Они видят в нем чуть ли не полубога и следуют за ним восторженной толпой. Но вот наступает час обеда. Хозяин бросает первые горсти отрубей – и проголодавшийся полубог несется, сбиваясь с ног, набрасывается на угощение и жадно набивает утробу. Миг – и чудо красоты обернулось прожорливым скотом. Какое жалкое зрелище! Разочарованные наседки бросились к поверженному идолу и клевали его до тех пор, пока не выдернули из его хвоста последнее золотое перо»[90].

Если мой начальник сердится, когда ему противоречат, или завидует, когда другие затмевают его, или же пристращается к бутылке, или смотрит на женщин как волк на добычу, то я быстро потеряю доверие к нему. Я соглашусь с атмосферой, которую он создает, если я трус, буду хвалить его, если я глупец, но в любом случае не буду считать его лидером. Как обитатели птичьего двора, которые обратились против тщеславного фазана, я буду относиться к нему с презрением.

На практике люди не делают различий между профессиональными способностями лидера и его личным поведением, даже если они говорят иначе. Им мешают двойные стандарты.

Самообладание имеет прямое влияние на то, как лидеры осуществляют свой профессиональный долг. Возьмем пример управления временем. Лидеры знают, что они должны посвящать достаточно времени своим самым важным функциям: долгосрочному планированию, профессиональному и нравственному воспитанию персонала, созданию мотиваций для сотрудников и т. д. Однако исследования показывают, что в реальности лидеры редко отводят больше 10 % своего времени таким важным функциям. Они делают что хотят, а не то, что должны делать. Это естественная человеческая слабость. Но это также и недостаток самообладания.

Президент США Гарри Трумэн имел достаточно самообладания, чтобы перестать сосредоточиваться на внутренней политике своей страны – на том, что было ему приятно. Он стал концентрироваться на внешней политике – на том, что было нужно, но неприятно. Он пустил в ход план Маршалла, что спасло Западную Европу от политической катастрофы. Президент Линдон Джонсон, напротив, не имел достаточно самообладания, чтобы перестать сосредоточиваться на внутренней политике США – на том, что было ему приятно, и вместо этого сконцентрироваться на Вьетнамской войне – на том, что было нужно. В результате он проиграл и то и другое – он терпел поражение во Вьетнаме и не смог успешно провести внутренние реформы[91].

Обычно нам приятно заниматься срочными делам. «Срочные дела, – говорит Кови, – обычно очевидны. Они давят на нас, призывая к незамедлительным действиям, и окружают со всех сторон. Делать их в основном легко и приятно. Но зачастую они не имеют абсолютно никакого значения! Важность, с другой стороны, напрямую связана с результатом. Важное дело – это шаг в направлении к осуществлению личной миссии, реализации собственных ценностей, достижению наиболее приоритетных целей»[92]. Как часто мы видели, что шеф уделяет внимание «срочным делам», которые в реальности оказываются тривиальными!

Многие люди, занимающие руководящие посты, не способны контролировать свои эмоции. Семинары по управлению временем сути дела не меняют, поскольку проблемы таких людей имеют не технический, а нравственный характер. Им нужно учиться самообладанию, учиться говорить «нет».